Le pouvoir : ses effets sur les performances et la cohésion 

Le pouvoir coercitif

Le pouvoir coercitif est la capacité d’une personne à en influencer une autre en la sanctionnant ou en créant une menace suffisamment importante pour l’obliger à exécuter une tâche.
Le pouvoir coercitif intervient également lorsqu’un manager décide de ne pas octroyer une récompense (Schermerhorn et al., 2000). Tout comme le pouvoir de récompense, le pouvoir coercitif est directement dépendant de la place qu’occupe son utilisateur dans la pyramide hiérarchique et de la légitimité qu’un manager a à occuper cette place. Le pouvoir de récompense et le pouvoir coercitif sont donc intimement liés même si leur fonctionnement reste différent.
Dans une organisation, les sanctions comprennent : les réprimandes, les affectations de travail indésirable, la rétention d’informations importantes, la rétrogradation, la suspension, le renvoi ou encore l’attribution de tâches non souhaitées. Par exemple, un manager peut menacer un membre de son équipe d’être rétrogradé si celui-ci n’est pas assez productif. Ou encore, un manager peut décider de ne pas accorder une promotion.
Il est courant que les managers s’appuient sur ce pouvoir coercitif pour avoir un contrôle sur les autres employés (McShane & Von Glinow, 2005). Toutefois, il fait partie des pouvoirs les plus compliqués à pratiquer puisque dans le cas où il est mal utilisé, il peut avoir une influence négative sur les employés (French & Raven, 1958). Cette étude (French & Raven, 1958) a démontré que dans le cas où un superviseur, dont la légitimité n’est pas reconnue, utilise son pouvoir coercitif sur ses subordonnés, des comportements négatifs peuvent apparaître.
Ils prédisent également que les travailleurs pourraient éventuellement devenir hostile à l’égard du superviseur.

Le pouvoir d’expertise

Le pouvoir d’expertise est la capacité qu’a un manager à influencer les membres de son équipe à l’aide de ses fortes connaissances dans un domaine bien spécifique. Ou encore, le pouvoir d’influencer les autres sur la base d’une expertise particulière (Gibson et al., 2011). La légitimité de ses ordres provient donc de ses connaissances et de son expertise dans son domaine de compétences reconnu par ses pairs. La force du pouvoir d’expert (ou pouvoir d’expertise), varie en fonction de l’étendue des connaissances ou de la perception que les employés attribuent à leur supérieur dans un domaine donné (French & Raven, 1959).

Le pouvoir

Par exemple, les médecins sont reconnus pour leur expertise, leurs compétences ou leurs connaissances spécifiques en médecine et donc pour leur pouvoir d’experts dans ce domaine (Lunenburg, 2012). Cette forme de pouvoir peut avoir un impact très fort sur les subordonnés, si bien qu’un employé peut être amené à exécuter un ordre qui contraint ce dernier à enfreindre les règles et à en oublier son sens moral. Par exemple, dans une étude menée en milieu hospitalier, les chercheurs mettaient en action des infirmiers diplômés, responsable d’un service et une personne se faisant passer pour un médecin. Cette dernière prenait contact avec les infirmiers par voix téléphonique et leur demandait d’injecter une dose excessive d’une drogue (qui n’était en fait qu’un placebo) qu’ils ne connaissaient pas. Ainsi, sur 22 infirmiers, 21 auraient écouté les directives de l’inconnu qui était au téléphone et auraient injecté un dosage d’une drogue qui aurait pu avoir de grave incidences sur la santé de leurs patients (Hofling et al., 1968).
Le pouvoir d’expertise est parmi les pouvoirs les plus influents des 5 formes de pouvoirs décrites ici. En effet, avec le pouvoir de référent (cf. ci-dessous), ce pouvoir dépend des qualités intrinsèques de l’individu et c’est, par conséquent, un pouvoir qui n’est pas/peu discutable par les autres. Le médecin tire la légitimité de ses propos, de sa grande maîtrise/expertise qu’il a acquis durant ses très nombreuses années d’études.

Le pouvoir de référent

Le pouvoir de référent est la capacité d’un individu à influencer les autres grâce à son charisme et sa personnalité (Gibson et al., 2011). C’est aussi la capacité d’un individu à attirer l’attention (Megheirkouni, 2018), c’est-à-dire la capacité qu’un individu a à donner aux autres l’envie d’être ou de faire comme lui. Plus un employé est fortement attiré par son manager, plus son désir de s’associer étroitement à ce dernier sera important (French & Raven, 1959). Par un processus d’identification, c’est-à-dire un processus par lequel un individu se transforme, de manière provisoire ou permanente en assimilant un trait ou un attribut d’un autre individu, les employés souhaiterons écouter le manager. Comme le pouvoir de l’expert, le pouvoir de référent dépend des compétences interpersonnelles de la personne (McShane & Von Glinow, 2005). Les auteurs associent les compétences interpersonnelles notamment au charisme de l’individu et le décrive comme étant un « don » ou un trait de personnalité propre à chacun. Les personnes qui détiennent un pouvoir de référent sont telles des « aimants » qui attirent les autres vers eux. Ils les captivent, les inspirent et parfois même les séduisent. Les managers qui arrivent à transmettre une image de modèle à suivre peuvent avoir de réelles influences sur certaines variables. Le stress est l’une de ces variables (Erkutlu & Chafra, 2006). Or, des études ont montré une corrélation négative entre le stress au travail et la performance des employés (Tarar, 1984).

La cohésion

Qu’est-ce que la cohésion ?

La cohésion est reconnue comme étant un phénomène de groupe (Evans & Jarvis, 1980).
Alors, lorsque nous parlons de cohésion, nous parlons inévitablement de groupe d’individus. Ainsi, avant de définir ce qu’est la cohésion, il peut être bon de définir ce qu’est un groupe. Selon Tajfel & Turner (1986, p.15), un groupe social est « une collection d’individus qui se perçoivent comme membres de la même catégorie sociale, partagent quelque engagement é- motionnel dans cette définition commune d’eux-mêmes, et atteignent un certain degré de consensus à propos de l’évaluation de leur groupe et de leur appartenance à celui-ci ». La cohésion est l’une des plus (si ce n’est la plus) importante variable lorsqu’on étudie un groupe (Lott & Lott, 1965). Il n’est donc pas surprenant que la cohésion soit présente dans de nombreux domaines de recherches, comme le milieu militaire (Ahronson & Cameron, 2007 ; Le Foll, Rascle, Marchal, Cabagno, 2019), l’éducation (Lent, Schmidt & Schmidt, 2006), le milieu professionnel (Zaccaro, 1991) ou encore le sport (Heuzé, Raimbault, & Fontayne, 2006 ; Horn, Byrd, Martin, & Young, 2012). Cet intérêt pour la cohésion est la cause de l’intérêt qui a été porté à l’étude des groupes au début du XXIème siècle.
La cohésion est un concept multidimensionnel. L’une des premières définitions utilisées par les chercheurs a été celle proposée par Festinger en 1950 qui l’a définie comme étant « le champ total des forces qui agissent sur les membres pour qu’ils restent dans le groupe » (Festinger et al., 1950, p.164). Ces forces, au nombre de trois, regroupaient : (a) l’attraction individuelle des individus pour les autres membres du groupe, reposant sur le besoin d’affiliation, (b) les forces opératoires, renvoyant aux caractéristiques liées à l’activité du groupe, et (c) le prestige du groupe, se référant à la fierté des membres, d’appartenir à ce groupe. Quelques années plus tard, Carron propose d’appréhender la cohésion par une double distinction entre l’orientation sociale de la cohésion et l’orientation opératoire de la cohésion, d’une part, et entre la groupe et l’individu, d’autre part (cf. figure 1, Carron, Widmeyer & Brawley, 1985). D’après ces auteurs, et s’appuyant sur cette double distinction, la cohésion peut ainsi être définie selon quatre dimensions : (a) Intégration sociale du groupe, (b) Attraction individuelle pour le groupe social, (c) Intégration opératoire du groupe, (d) Attraction individuelle pour le groupe opératoire. Carron et al. (1998) proposent alors de définir la cohésion comme étant : « un processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley, & Widmeyer, 1998, p. 213). Cette définition est intéressante car elle reflète avec justesse la manière dont la cohésion apparaît dans la plupart des groupes tels que, dans notre cas, les équipes sportives ou les groupes de travail. Une autre définition de la cohésion donnée par Paskevitch et al. (2001) rejoint celle proposée par Carron et ses collègues sur le fait que la cohésion est un processus dynamique, c’est-à-dire, un processus qui évolue au fil du temps en fonction de l’environnement dans lequel le groupe évolue. Dans la continuité de ce raisonnement, Carron et Brawley (2000) mettent notamment en avant que la cohésion n’est pas un trait caractéristique d’un groupe. Ils indiquent alors que la cohésion peut et doit changer au cours du temps, en nature et en amplitude durant les processus de formation, développement, maintien et dissolution du groupe. Ils remarquent également que la cohésion n’est pas un état transitoire mais qu’au contraire, les changements se font progressivement au cours du temps.

Les différents types de cohésion

Aujourd’hui, Carron est reconnu comme le chercheur ayant développé le concept de cohésion, tout particulièrement dans le milieu du sport. La figure ci-dessous représente la cohésion sous toutes ses formes, établit par Carron et ses collègues en 1985.

La cohésion sociale

La cohésion sociale d’un groupe se rapporte à l’« orientation ou motivation globale tournée vers le développement et le maintien du groupe » (Carron, Widmeyer & Brawley, 1985, p.17).
Ou encore, selon Heuzé et al. (2006), la cohésion sociale décrit une motivation générale pour développer et maintenir des relations sociales au sein du groupe. Plus la cohésion sociale d’un groupe est élevée et plus les liens sociaux entre les membres du groupe seront forts (Barrick, Stewart, Neubert & Mount, 1998). Barrick et ses collègues (1998) ont notamment démontré au travers d’une étude qui traitait de la relation entre la capacité et la personnalité des membres aux processus de l’équipe de travail et à l’efficacité de l’équipe, que certaines personnalités, telle que l’extraversion, étaient susceptibles d’augmenter la cohésion sociale d’un groupe. Cela implique qu’un groupe composé d’individus plutôt extravertis serait « plus susceptible de connaître une évolution positive à l’intérieur du groupe et donc de devenir plus cohésif sur le plan social » (Barrick et al., 1998) qui, à son tour, renforcerait la capacité de l’équipe à se maintenir dans le temps (Heuzé et al., 2006 ; Carron & al., 1985). Dans une autre étude menée sur « la personnalité dans les équipes », une corrélation positive entre la tendance d’un groupe à être extraverti et la cohésion sociale a également été remarquée (Vianen & De Dreu, 2001). Il a également été mis en avant que certaines formes de personnalité telles que la « conscienciosité », « l’agréabilité », la stabilité émotionnelle ou encore l’ouverture à l’expérience, pouvaient avoir une influence sur la cohésion sociale d’un groupe. Dans leur étude, Vianen et De Dreu (2001) ont démontré que la cohésion sociale dans une équipe était plus importante lorsque les équipes avaient un niveau moyen et minimum d’extraversion et un niveau moyen et élevé de stabilité émotionnelle. Autrement dit, « les membres de l’équipe entretiennent des relations plus positives avec les autres membres du groupe si la stabilité émotionnelle de la plupart des membres de l’équipe est raisonnablement élevée et si aucun membre n’est trop introverti » (p.113).
Dans une dernière définition de la cohésion sociale proposée par Carron, Brawley et Widmeyer (1998), qui nous dit que le cohésion sociale est « un processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni (…) pour la satisfaction des besoins affectifs des membres. », il est soutenu l’idée que la dimension affective joue un rôle essentielle dans la cohésion des membres d’un groupe.
La cohésion sociale a également une influence sur la performance des individus. Dans une étude menée sur les sports d’équipes (Carron, Widmeyer Brawley, 1985), il a été démontré que la cohésion sociale avait une forte influence sur la performance des individus. En d’autres termes, plus un groupe à une cohésion sociale forte, et donc, plus les membres d’un groupe ont des liens affectifs forts, plus le groupe réussira à accomplir ses objectifs.
A l’intérieur de cette orientation sociale de la cohésion, on distingue deux sous-dimensions : l’intégration sociale du groupe et l’attraction individuelle pour le groupe social.

L’intégration sociale du groupe

Selon Carron et ses collègues (2007), l’intégration sociale du groupe peut être définie comme « les perceptions de l’individu sur la proximité, la similarité et les liens au sein du groupe dans son ensemble, ainsi que le degré d’unification du groupe » (Carron, Eys & Burke, 2007, p.92). L’intégration sociale du groupe renvoie aux sentiments individuels d’un équipier relatifs à la similitude, à la proximité et aux relations à l’intérieur de l’équipe pour « le collectif perçu comme une unité sociale » (Buton & al, 2006, p.7). Dans une étude menée sur l’effet de la victoire et de la défaite sur la cohésion d’une équipe équipe féminine interactive et co-active, il a été mis en avant que pour certains individus, l’intégration sociale du groupe n’est pas influencée de manière significative par le succès ou la défaite. Plus précisément, « faire partie des activités sociales du groupe, avoir des coéquipiers comme meilleurs amis, considérer l’équipe comme un groupe social principal et passer du temps ensemble » n’est pas influencépar le succès ou la défaite (Matheson, Mathes & Murray, 1997). Cela induit que pour un groupe constitué uniquement de femmes, la défaite et le succès n’ont pas d’influence sur l’intégration sociale du groupe. Dans une autre étude qui a analysé la cohésion de groupe chez les personnes âgées qui font de l’exercice, il a été mis en avant que l’intégration sociale du groupe avait un effet positif sur la participation des individus à un exercice donné (Estabrook & Carron, 1999). Cela induit alors que la proximité, la similarité et les liens au sein du groupe favorisent la participation d’un groupe à un exercice donné. L’intégration sociale du groupe peut alors être un levier d’action pour amener un groupe à participer à des activités.

L’attraction individuelle pour le groupe social

L’attraction individuelle pour le groupe a été définit comme étant « les perceptions de l’individu sur les motivations personnelles agissant pour attirer et retenir l’individu dans le groupe ainsi que les sentiments personnels de l’individu sur le groupe » (Carron et al., 2007, p.92).
Ou encore, l’attraction individuelle du groupe peut se définir comme étant « les sentiments individuels d’un équipier à propos de sa participation personnelle, de son acceptation et de son intégration sociale avec le groupe » (Buton et al., 2006, p.16). Dans une étude de Akpınar, Kirazci et Aşçı (2011), menée sur la cohésion de groupe dans équipes sportives, il a été mis en avant que plus un individu fait confiance aux autres individus du groupe, qu’il créer des liens d’amitié avec ces derniers, plus son attraction individuelle pour le groupe social sera élevée. Pour arriver à cette conclusion, Akpınar et ses collègues, dans leur étude, ont comparé les niveaux de cohésion entre différentes équipes sportives : des pratiquants d’arts martiaux (aïkido, taekwondo, karaté et kendo), d’une part, et des pratiquants d’activités de type aérobic (aerobics, aero-steps, and high-low aerobics), d’autre part. Ainsi, il a été mis en avant que le niveau d’attraction individuelle pour le groupe social était plus élevé dans les classes d’exercices qui pratiquent les arts martiaux. Lantz (2002) a complété ces résultats en émettant l’hypothèse qu’étant donné que les mouvements d’arts martiaux nécessitent (la plupart du temps) d’être exécutés avec une paire, à l’instar des activités de types aérobic qui n’impliquent qu’une seule personne dans la réalisation des mouvements, ils offrent aux participants de nombreuses possibilités d’amitié, de socialisation et de développement communautaire.

La cohésion opératoire

La cohésion opératoire désigne l’attirance d’un individu pour le groupe en raison d’un engagement partagé envers la tâche du groupe (Brawley, Carron & Widmeyer, 1987 ; Zaccaro, 1991). Ou encore, la cohésion opératoire peut être définie comme l’« orientation ou motivation globale tournée vers la réalisation des buts et des objectifs du groupe » (Carron & al., 1985, p. 17). Plus la cohésion opératoire d’un groupe est élevée et plus le groupe aura des chances de réaliser les objectifs qu’il s’est fixé (Carron, Bray & Eys, 2002). Selon Arhonson (2002), « si les individus se sentent personnellement impliqués dans la tâche du groupe et perçoivent que l’équipe partage la même proximité quant à l’accomplissement de la tâche, ces convictions très cohésives peuvent renforcer les convictions des membres du groupe concernant l’agencement de leurs actions » (p.8). Une étude traitant des relations négatives sur le lieu de travail et l’association avec l’engagement organisationnel, la cohésion, la satisfaction au travail et l’intention de rotation a mis en avant que lorsqu’un individu a au moins une relation négative au travail, alors son engagement organisationnel est moindre et fait partie d’un groupe moins cohésif (Morison, 2008). Cette étude montre notamment la relation positive entre l’augmentation de la cohésion opératoire d’un groupe et l’augmentation de l’implication du groupe envers la tâche.
Outre son influence sur l’engagement des individus d’un groupe envers la tâche, la cohésion opératoire a également une forte influence sur la performance. Une étude empirique rassemblant les résultats de seize études portant sur la relation cohésion-performance (Filho, Dobersek, Gershgoren, Becker & Tenenbaum, 2014), a montré l’importance pour une équipe d’avoir des coéquipiers qui ont des objectifs liés aux tâches et un manager qui pratique un management favorisant le développement d’un niveau élevé de cohésion opératoire dans l’amélioration de la performance du groupe. Tout comme pour la cohésion sociale, la cohésion opératoire, au-delà de son orientation opératoire, est constituée de deux sous-dimensions : l’intégration opératoire du groupe et l’attraction individuelle pour le groupe opératoire.

L’intégration opératoire du groupe

L’intégration opératoire du groupe « renvoie aux sentiments individuels d’un équipier relatifs à la similitude, à la proximité et aux relations à l’intérieur de l’équipe (celle-ci étant comprise comme une totalité orientée vers la tâche) » (Buton et al., 2006, p.16). Cette variable peut se matérialiser selon la phrase : « Les membres de mon équipe sont unis pour essayer d’atteindre les objectifs pour la performance » (Heuzé et al., 2007, p.386). Une étude menée sur la relation entre la taille du groupe et la cohésion dans les groupes minimaux a mis en avant que dans les groupes les plus importants (en nombre d’individus), se forme souvent des sousgroupes, ou, plus communément appelés dans le domaine de la psychologie sociale, des cliques (Carron & Spink, 1995). Or, une autre étude a démontré que les groupes dans lesquels se forment des cliques voient leur efficacité influencée de façon négative (Spink, 1992). Les conclusions de ces deux études nous amènent donc à comprendre que la taille d’un groupe peut avoir une influence sur la cohésion, mais aussi que la taille du groupe peut avoir une influence sur la performance du groupe. Un groupe désuni, composé de cliques, sera moins susceptible d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.

L’attraction individuelle pour le groupe opératoire

L’attraction individuelle pour le groupe opératoire « spécifie les sentiments individuels d’un équipier à propos de sa participation personnelle à la tâche, à la productivité, aux buts et aux objectifs du groupe » (Buton et al., 2006, p.16). Elle peut se matérialiser selon la phrase : « Je n’aime pas la façon de travailler de mon équipe ». Dans une étude, il a été démontré que l’attrait perçu pour la tâche de groupe n’était pas influencé par la réussite, ou la non réussite, des objectifs du groupe (Kozub & Button, 2000). Dans cette étude, les auteurs ont mis en avant qu’un événement telle qu’une compétition, qu’elle soit gagnée ou perdue, peut venir augmenter l’attraction individuelle pour le groupe opératoire. Le fait que les individus se regroupent autour d’un événement et partagent une expérience commune renforce l’attraction opératoire pour le groupe. Une autre étude de Prapavessis et Carron (1996) menée sur l’effet de la cohésion de groupe sur l’anxiété a mis en avant que la cohésion du groupe avait une influence sur l’anxiété des individus du groupe. Ils soulignent que dans un groupe cohésif, et notamment dans un groupe où l’attraction individuelle pour le groupe opératoire est élevée, les individus se sentent moins sous pression. Dans une étude qui traitait de la cohésion des groupes et de l’adhésion aux classes d’exercices, Carron et Spink (1992) ont mis en avant que plus un individu avait un niveau élevé d’attraction individuelle pour le groupe opératoire, moins ce dernier était susceptible d’être en retard à une classe d’exercice. Ceci induit alors que la cohésion du groupe joue un rôle dans le comportement d’adhésion des individus (femmes) à l’exercice.

Le pouvoir : ses effets sur les performances et la cohésion

Le concept de performance n’est pas évident à définir tant il est complexe à aborder. En effet, cette complexité vient non seulement de la diversité de ses conceptualisations mais également de son caractère multidimensionnel. Cet aspect multidimensionnel nous amènera à nous intéresser à ce qu’est la performance dans le milieu des entreprises. Le concept de performance est au coeur de nos entreprises depuis de nombreuses années. En effet, dès la révolution industrielle, la performance avait une place très importante dans l’organisation de nos entreprises.
L’apparition de nouvelles techniques et méthodes de travail afin d’améliorer la productivité des entreprises en témoignent. Ceci a notamment été le cas avec l’apparition de la division du travail (Taylor, 1880) ou encore du travail à la chaîne (Ford, 1908).
Depuis lors, on peut constater un intérêt grandissant autour de ce concept et plusieurs chercheurs
ont tenté d’apporter une réponse à la question « Qu’est-ce que la performance ? ». L’un des premiers à avoir tenter d’y répondre est Campbell (1990) qui a proposé de définir la performance comme un ensemble de comportements ou d’actions qui visent à atteindre les objectifs d’une organisation et pouvant être mesurés en termes de niveau de compétence et de contribution aux objectifs. Plus récemment, Motowidlo (2003) a apporté une nouvelle définition de la performance et nous dit que : « La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée » (p.92). Cette nouvelle définition met en avant que la performance se réfère à des comportements discrets qui permettent d’atteindre les objectifs attendus par l’organisation. La performance serait donc un ensemble de comportements discrets qui influenceraient de manière positives la réalisation des objectifs organisationnels (productivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des clients) et que les individus déploieraient sur différentes périodes de temps (les épisodes de comportement : motivation, habileté, savoir-faire, qualité du travail, etc.). Cela induit alors que la performance d’un individu peut fluctuer au cours du temps et être plus ou moins élevée selon les actions menées (Charbonnier, Silva & Roussel, 2004).

Une des conséquences du/des pouvoir(s) : la performance

La performance individuelle

Bien que des études aient été menées à la fois sur les formes de pouvoirs et sur les performances, finalement, dans la littérature scientifique actuelle, peu d’études, à notre connaissance, ont porté sur la relation directe entre pouvoir(s) et performances. Pourtant, quelques chercheurs s’y sont intéressés et ont trouvé des corrélations certaines entre les formes de pouvoirs pratiquées par un manager et la performance individuelle des employés au travail. Par exemple, dans une étude de Szilagyi (1980) qui portait sur les inférences causales entre le comportement de récompense du manager et les performances des subordonnés, l’absentéisme et la satisfaction au travail, les auteurs ont mis en avant que les récompenses avaient une influence positive sur la performance des subordonnés. Les résultats de cette étude démontrent notamment que les récompenses attribuées (pouvoir de récompense) par le manager ont une influence importante sur les attitudes et les comportements des subordonnées et sur leurs performances individuelles au travail. Cette corrélation positive entre pouvoir de récompense et performances individuelles des employés a été confirmée par les recherches de Afza (2005). Dans une autre étude (Nedaee et al., 2012) menée cette fois-ci dans des organisations sportives, à savoir des fédérations sportives, il a été mis en avant la corrélation positive entre l’influence des pouvoirs d’expertise et coercitif sur les performances des employés. Concernant le pouvoir d’expertise, « (…) on peut dire que les employés peuvent avoir le sentiment que leur manager possède des compétences, des connaissances et une expérience dans ce domaine spécifique et qu’ils ne possèdent pas ces éléments (…) » (p.2621-2622). Cette expertise oblige les employés à suivre leur manager et donc à augmenter leurs performances professionnelles.
La relation positive entre le pouvoir coercitif et les performances des employés s’explique notamment par le fait que les employés estiment que leur travail ne peut être mené à bien qu’avec un supérieur qui emploie un pouvoir coercitif. Toutefois, les chercheurs indiquent que si une relation positive a été notée à court terme, il est possible que l’utilisation de ce pouvoir sur le long terme puisse avoir des effets contraires et vienne ainsi diminuer les performances des employés. Ceci avait également été souligné par French & Raven (1958). Cette fois-ci, dans une étude menée sur les styles d’influences des chefs de projet (Thamhain & Gemmill, 1974), les auteurs ont noté que plus un chef de projet met l’accent sur l’expertise et plus le niveau de performance du projet sera élevé. Si nous reprenons l’étude de Hofling et ses collègues (1968), on peut également noter que le pouvoir de référent peut influencer les performances des employés. En effet, un manager ayant un fort pouvoir de référent peut avoir une forte influence sur les comportements de ses subordonnés et peut venir influencer leur manière de travailler, ceci ayant un impact sur les performances et la productivité des salariés.
En modifiant les comportements de ses employés et en changeant leur manière de travailler, un manager arrivera à influencer les performances de ses subordonnées.
Le pouvoir et la performance individuelle sont deux éléments clés qui sont aujourd’hui au coeur des problématiques de nos entreprises. C’est donc sur ce point qu’un premier objectif de notre recherche sera focalisé.

Table des matières
Introduction
I. Le pouvoir 
I.1. Qu’est-ce que le pouvoir ?
I.2. Les formes du pouvoir
I.2.1. Le pouvoir légitime
I.2.2. Le pouvoir de récompense(r)
I.2.3. Le pouvoir coercitif
I.2.4. Le pouvoir d’expertise
I.2.5. Le pouvoir de référent
II – La cohésion 
II.1. Qu’est-ce que la cohésion ?
II.2. Les différents types de cohésion
II.2.1. La cohésion sociale
II.2.1.1 L’intégration sociale du groupe
II.2.1.2. L’attraction individuelle pour le groupe social
II.2.2. La cohésion opératoire
II.2.2.1. L’intégration opératoire du groupe
II.2.2.2. L’attraction individuelle pour le groupe opératoire
III. Le pouvoir : ses effets sur les performances et la cohésion 
III.1. Une des conséquences du/des pouvoir(s) : la performance
III.1.1. La performance individuelle
III.1.2. La productivité du groupe
III.2. Pouvoir(s) et cohésion
IV. Problématique et hypothèses 
V. Méthodologie
V.1. Participants
V.2. Protocole de recueil des données
V.3. Outils de recueil des données
V.3.1. Pouvoirs
V.3.2. Cohésion
V.3.3. Performance individuelle
VI. Résultats 
VI.1. Analyses préliminaires : Niveaux et comparaisons des variables entre France et Irlande
VI.2. Influence des types de pouvoirs sur la cohésion sociale et opératoire
VI.3. Influence des 2 formes de cohésion sur les indicateurs de performance
VII. Discussion
VII.1. Validité des hypothèses
VII.2. Limites
VII.3. Perspectives de recherches
VII.4. Application professionnelles
Bibliographie

Télécharger le rapport complet