Soutenance mémoire
Le pilotage du changement au sein d’une entreprise Cas pratique NUMILOG SPA
Résistance et pilotage du changement
Utilisée de plus en plus fréquemment pour accompagner des projets organisationnels, la conduite du changement se généralise comme une pratique managériale. Les discours des dirigeants font très souvent référence à des projets de transformation, d’évolution et d’adaptation avec les difficultés qu’il y’a à rendre ces notions opérationnelles et applicables à des modes de fonctionnent complexes.
Les résistances au changement :
Nous avons défini le changement comme le passage d’un état d’équilibre a un autre de déséquilibre, avec l’ambition de rejoindre un nouvel état d’équilibre qui soit plus satisfaisant. Cette quête d’état d’équilibre fait que les destinataires réagissent d’une certaine façon aux phénomènes qui risquent de leur faire perdre leur équilibre premier et les amener à résister à tout changement. Nous voulons préciser que ses réactions sont bien légitimes. Il ne faut pas les considérer comme des réactions négatives, ce qui se produit malheureusement trop souvent. Au contraire, il faut bien les comprendre afin de pouvoir les utiliser comme des leviers de changement. Les sociologues (Crozier et Friedberg, 1977) ont, depuis très longtemps, montré la relative rationalité de l’acteur et sa capacité à afficher sa participation sans toujours vouloir réaliser, de manière consciente, ou inconsciente, les objectifs qui sous-tendent cette dernière. Pour illustrer cette situation, nous parlons de résistance au changement. Le changement nécessite de faire accepter le risque de perdre un existant connu pour un avenir incertain.
Définition de la résistance au changement :
«action de résister à une autorité, de s’opposer a ce qu’on n’approuve pas»2 Collerette et al. (1997) définissent la résistance au changement comme «l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement.» Le concept de résistance au changement a été abordé pour la première fois par COCH et FRENCH, en 1947, dans leur article «Overcoming resistance to change». Pour autant, c’est bien la définition de COLLERETTE et DELISL que nous retiendrons pour expliciter le phénomène de résistance au changement : «la résistance au changement est l’expression implicite ou explicite de réaction, de défense à l’ endroit de l’intention de changement » Ces réactions psychologiques répondent légitimement à une situation où le changement est perçu comme une menace pour le sujet. Pour BAREIL et SAVOIE (2003) , la résistance au changement constitue l’un des principaux facteurs d’échecs des changements organisationnels, c’est pourquoi il convient d’en déterminer les raisons. La résistance au changement est généralement perçue comme un frein au progrès, surtout du point de vue de ceux qui initient le changement.
Activement combattue dans les entreprises elle irrite, provoque des frustrations et des actes de colère, elle est considérée comme un acte d’impertinence ou d’insubordination. Si la résistance au changement est identifiée ou anticipée, elle est parfois utilisée pour culpabiliser son auteur. Elle est souvent assimilée à une attitude passéiste, anti-progressiste excessivement conformiste voire réactionnaire, elle est pourtant quasiment naturelle, innée, et on la trouve utile et nécessaire.
Les causes de résistance au changement :
Un changement aura toujours un impact au sein de l’organisation, c’est pourquoi, avant de voir comment surmonter la résistance au changement, voyons quels sont les principaux facteurs qui en sont à l’ origine.
Les variables individuelles :
Plusieurs acteurs identifient le destinataire coupable de sa résistance. En effet, chaque personne réagira au changement selon son histoire, sa culture, ces valeurs et ses croyances. Par exemple, lors d’une situation inconnue, cette dernière peut être vécue comme une découverte pour l’une et une véritable angoisse pour l’autre. On considère de même que la préférence pour la stabilité, l’attachement aux habitudes confortables ou la remise en cause Individu Collectif/ culturel Politique Qualité de mise en œuvre Système organisationnel Changement Dispositions psychologiques : traits, personnalité. Perte de droits acquis Enjeux de pouvoir Mode d’introduction du changement scénario de mise en œuvre Structure Complexité du changement Cause psychanalytiques : mécanismes de défense. Système social systémique. Perte d’autorité, de ressources orientation Intégration interne Sens accordé au changement Incompréhension du changement Normes sociales Soutien des groupes d’intérêt Sensibilisation / communication Culture et valeurs Cohérence du changement avec les valeurs organisationnelles Caractéristiques personnelles Caractéristiques culturelles Coalition dominante Habilitation et formation Inertie organisationnel les
Légitimité du changement Vécu antérieur et expérience de vie Valeurs, rites et histoire Influence des sous-groupes Consultation/ implication participative Leadership : hautes direction et cadres Type de changement radical : ex, downsizing Peurs (de perdre des acquis et de ne pas être capable) Influence des personnes valorisées Temps d’adaptation Contexte et environnement Syndrome du changement répétitif Pertes : sécurité, pouvoir, utilité, compétences, territoire Pouvoir du syndicat Disponibilité des ressources Capacité à changer Ratio couts/ bénéfices Approche du changement des compétences compte parmi les principales sources de résistance liées à des facteurs individuels.
Les variables causales liées au collectif ou culturel :
Pour Bareil, les variables culturelles et les dimensions collectivistes associées aux valeurs, aux rites et à l’histoire de l’organisation peuvent causer la résistance à un changement organisationnel. Plus ce changement à un impact important sur ces facteurs, plus l’intensité de résistance est élevé. De même, il souligne que la culture d’entreprise constitue l’une des causes organisationnelles qui explique la résistance au changement. En effet, lorsque le changement véhicule des valeurs différentes de la culture de l’entreprise, les employés ont tendance à s’opposer.
Les causes politiques de la résistance au changement :
Un destinataire peut résister au changement soit pour soutenir une cause, ou pour des raisons politiques. La crainte de perdre le pouvoir et l’influence qu’il exerce fait que le destinataire résiste forcement au changement, nous pouvons citer comme exemple un employé incertain de garder son poste ou un cadre redoutant la perte de son équipe lors d’une décentralisation de son service.
Les causes liées à la mise en œuvre du changement :
Selon Bareil (2004)8 « les gens ne résistent pas au changement mais d’avantage à la façon dont il est implanté. Les causes liées à une mise en œuvre du changement constituent très souvent la cause majeure des échecs dus aux résistances» Parmi ces causes, Bareil évoque tout d’abord, le manque de formation. En effet, selon elle, la formation et l’habilitation des employés sont essentielles pour réussir un changement. L’absence d’une formation, d’une part, et d’un encadrement adéquat, d’autre part, sont des facteurs qui contribuent de façon importante à la résistance au changement. Ensuite, on a la communication qui est essentielles pour réduire l’ambiguïté qui accompagne un changement.
La qualité de l’information reçue par les employés peut aussi expliquer leurs réactions face au changement. Ainsi, les employés qui ont reçu plus d’informations pertinentes et de qualité sur le changement sont moins résistants. Et enfin, la participation des employés dans la mise en œuvre d’un changement permet de les aider à comprendre sa nécessité et son utilité qui par conséquent les encourager à l’accepter.
Les causes liées au système organisationnel :
Lorsque le système organisationnel est lui-même inactif et peu réceptif au changement, cela est perçu par le destinataire, qui est conscient des difficultés de l’organisation à s’y adapter, développe à son tour une résistance au changement. Ainsi, le destinataire évalue la capacité à changer l’organisation et la probabilité de succès de l’intégration du changement avant de prendre une décision positive ou négative.
Les causes liées au changement lui-même :
Finalement, le destinataire résiste tout simplement parce que le changement est complexe, peu légitimé par l’organisation et souvent radical. Cela suscite des réactions souvent extrêmes qui remettent en cause le changement. Il ressort donc que les causes de la résistance au changement sont multidimensionnelles. Aussi, quelque soit les types ou les causes de la résistance au changement, les managers et les responsables du projet doivent savoir les repérer pour pouvoir identifier les difficultés et mettre les moyens suffisants pour accompagner les destinataires et éviter toute résistance.
Les types de résistances au changement
Autissier et Moutot (2003), ont identifié trois types de résistance au changement organisationnel à savoir : la peur du vide et le temps d’adaptation, les actifs proactifs, les passifs et opposants et enfin la dernier type concerne la grille DARS.
La peur du vide et le temps d’adaptation :
Dans tous les projets, ont retrouve la peur du vide, la peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, etc. Un des premiers réflexes est donc de repousser le changement, bien que connu, et négligé. Un des enjeux de la conduite de changement est de faire prendre conscience aux acteurs que la perte d’un existant et les risques liés, sont justifiés par des progrès futurs.
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