Le pilotage de la gestion du patrimoine 

Problématique

Au vu d’une gestion locative du patrimoine dépendant des évolutions et contraintes du moment, comment anticiper et prévoir les actions à mener, afin d’optimiser l’organisation et les coûts ? Finalement, comment passer d’une gestion « au coup par coup » à une gestion prospective ? Quelle vision patrimoniale adopter ?
De plus, les questions de l’accès et la lisibilité des outils et de l’information seront intégrées à la réflexion menée.
Ce plan stratégique de patrimoine répond donc à une commande actuelle de l’entreprise, mais il s’avère également, être un outil fondamental pour le fonctionnement de la SEM.
La gestion immobilière sera alors considérée à travers ces deux rôles distincts suivants (Bonetto R. et Sauce G., 2005) :
 Prévoir, adapter et fournir des moyens immobiliers dont ont besoin des activités.
 Mettre à disposition ces moyens dans les meilleures conditions de sécurité, d’usage, de coût global et de confort.
Ce plan stratégique de patrimoine a donc pour but de mettre en place une démarche permettant d’optimiser l’usage et la gestion des biens ainsi que d’anticiper l’évolution du patrimoine pour le rendre plus attractif et en conformité avec les attentes et les besoins.

Méthodologie

Pour la réalisation du PSP de Givors Développement, je me suis largement inspirée de plans stratégiques de patrimoine, d’autres structures. Pour cela, j’avais à ma disposition, les trois documents suivants :
 Le plan stratégique de patrimoine 2011/2010 de la SEMISE.
 Le plan stratégique de patrimoine 2009-2016 de Nantes Habitat.
 Le guide SPSI (schéma pluriannuel de stratégie immobilière) des opérateurs de l’Etat.
La démarche suivie correspond alors à la démarche « classique » de réalisation de plan stratégique de patrimoine : diagnostic des bâtis et analyse des besoins, puis définition des orientations stratégiques de l’entreprise, et enfin programmation d’actions de maintenance, d’amélioration et de service (travaux, investissements, vente, etc.).

PHASE 1

La première étape, a donc été de réaliser un état des lieux du patrimoine de la SEM.
Cependant, n’ayant pas de documents analytiques adaptés et applicables au patrimoine de la société (locaux commerciaux, locaux d’activités et bureaux), il m’a fallu créer ces documents supports. Trois documents types ont alors été créés, et m’ont servi de base pour réaliser l’état des lieux et le diagnostic immobilier et foncier :
 Document Excel pour l’analyse technique (cf. annexe 2).
 Document Excel pour l’analyse de l’attractivité (cf. annexe 6).
 Document Excel pour l’analyse économique (cf. annexe 8).
De plus, dans un but de lisibilité par tous et d’une potentielle réappropriation ultérieure par d’autres acteurs, un guide d’utilisation a été réalisé pour chacun des documents.

Etat des lieux

•Analyse de la gestion
•Analyse technique
•Analyse de l’attractivité
•Analyse économique

Définition des orientations stratégiques

Mise en place de plans d’actions informatives guident l’utilisateur dans le remplissage des documents Excel, et clarifient l’objectif et le contenu de certains points à informer.
Par ailleurs, en raison de la diversité des propriétés foncières et immobilières du patrimoine de la SEM (bail emphytéotique sur les murs ou sur les terrains, bail à construction, propriété communale, biens propres, copropriété), nous avons identifié dans ces fiches :
 Le propriétaire du terrain ou du bâti suivant l’opération considérée.
 Le bailleur, correspondant à la structure assurant l’activité de gestion locative des biens immobiliers. Plus précisément, il est chargé de mettre en œuvre les activités suivantes :
o Le pilotage de la gestion patrimoniale,
o La gestion des moyens de l’activité patrimoniale,
o La gestion des biens immobiliers,
o Le maintien en condition opérationnelle,
o L’exploitation du patrimoine,
o La gestion et l’évolution du patrimoine.
Dans l’analyse des opérations locatives, le bailleur correspond à Givors Développement.

PHASE 2

La deuxième étape, correspond à la définition des orientations stratégiques sélectionnées par la société, en accord avec ses compétences, ses moyens et ses ambitions. Cette phase est décisive pour la démarche menée ultérieurement dans le PSP. En effet, les préconisations d’actions découlent directement des stratégies identifiées par la SEM, c’est pourquoi cette étape a été menée en étroite collaboration avec le directeur général, la responsable de gestion locative et ma maître d’apprentissage.
L’apport d’un point de vue externe, qui était le mien, permettait d’amener une vision globale du patrimoine et des problématiques.

PHASE 3

La troisième et dernière étape, correspond à la constitution de plans d’actions. Ces propositions d’amélioration, émanent donc de l’état des lieux et des stratégies définies précédemment.
N’ayant pas nécessairement toutes les compétences, et connaissances analytiques détaillées de chaque bien pour proposer un plan d’actions réellement applicable, pertinent et adapté au contexte actuel de la société et de la commune, cette phase a été réalisée conjointement entre le directeur général, la responsable de gestion locative et ma maître d’apprentissage. Ainsi, sur la base des propositions, remarques, conseils et connaissances du parc locatif de chacun, un plan d’actions a été formalisé.
Par manque de temps, ce plan d’actions n’a pu être chiffré, toutefois, il sert de base à un approfondissement ultérieur et une poursuite et évolution de ce PSP.

Etat des lieux et diagnostics

Cette première étape du PSP vise à rassembler les données issues du patrimoine dans le but de réaliser un diagnostic global et complet. Pour cela, 4 analyses complémentaires ont été réalisées :
 Une analyse de la gestion,
 Une analyse technique,
 Une analyse de l’attractivité,
 Une analyse économique.

Analyse de la gestion

Objectif : cette analyse des procédures de gestion permet d’identifier les difficultés afin de pouvoir proposer la mise en place d’outils, démarches facilitant et améliorant la gestion locative.

Le pilotage de la gestion du patrimoine

La gestion de patrimoine immobilier se décompose traditionnellement en 3 grands pôles (Bonetto R. et Sauce G., 2005) :
 Asset management – Gestion de l’actif : stratégie du portefeuille d’actifs immobiliers.
Cette fonction directrice dans la gestion patrimoniale, consiste dans le management des stratégies (politiques immobilières, plan stratégique.), de la gestion (direction des services immobiliers) et des finances (emprunt, placement, amortissements, etc.) dans le but d’assurer la pérennité et la rentabilité du patrimoine.
 Property management – Gestion de la propriété : administration, valorisation des biens sur la durée, coûts.
Ce pôle vise à garantir l’administration du patrimoine (paiements, contrats, assurances, etc.) ainsi qu’à assurer la gérance (gestion des locaux et des locataires).
 Facility management – Gestion de l’occupation : maintenance, exploitation et services.
L’objectif de cette fonction est de garantir le fonctionnement opérationnel du patrimoine (gestion de l’exploitation, de la maintenance et des services liés au patrimoine).
Finalement, les fonctions et tâches de chacun des pôles sont synthétisées sur le schéma cidessous. Ce dernier met en exergue les différentes tâches associées aux niveaux d’actions, ainsi que la transversalité qui existe, entre ces 3 pôles. En effet, les différentes gestions (comptable et économique, de la connaissance du patrimoine et des moyens) sont apparentes et pratiquées à travers les différents niveaux d’actions.

Analyse technique

Objectif : cette analyse de l’état technique des biens, permet de déterminer les besoins pour maintenir et améliorer les fonctionnalités d’usage. Ainsi, l’appréciation de l’état actuel du patrimoine servira de base pour la préconisation d’actions.
La toute première étape a été de réaliser des documents supports me permettant de répertorier tous les éléments techniques nécessaires à l’analyse du patrimoine. Le choix d’outils informatiques s’avère intéressant pour la conservation, la structuration et l’évolution des données. Je me suis appuyée sur :
 Un carnet de maintenance utilisé par des gestionnaires locatifs, qui m’a été communiqué par mon directeur,
 Un carnet d’entretien utilisé par les syndics, également communiqué par mon directeur,
 Les fiches « bâtimentaires » réalisés par l’Etat dans le cadre de la mise en place de schéma pluriannuel de stratégie immobilière des services déconcentrés,
 Du plan stratégique de patrimoine de Nantes Habitat,
 Du plan stratégique de patrimoine de la SEMISE,
 D’autres fiches détaillant les caractéristiques générales d’un bâtiment, notamment les fiches utilisées lors de la réalisation de l’étude prospective immobilière et foncière à Givors.
Cette partie m’a pris beaucoup de temps, car tous ces documents supports (hormis les fiches «bâtimentaires » qui sont dédiées aux immeubles de bureaux) étaient adaptés pour des logements. Il a donc fallu que je les adapte à des locaux commerciaux, professionnels et d’activités, qui n’ont pas les mêmes caractéristiques et problématiques.
De plus, n’ayant pas encore les connaissances techniques du patrimoine en question, j’ai réalisé une première fiche que j’ai dû constamment modifier au fur et à mesure que j’avançais dans l’analyse par opération.
Par ailleurs, dans l’objectif de créer un outil, exploitable et compréhensible pour tous, j’ai réalisé un guide d’utilisation. Ce dernier explicite et détaille les éléments à mentionner dans la fiche, et apporte également quelques précisions sur le fonctionnement et l’utilisation de ces documents Excel.
Une fiche « analyse technique », recensant toutes les caractéristiques fonctionnelles et techniques d’un bien, a été réalisée (cf. annexe 2). Le guide d’utilisation de ces fiches est joint également en annexe 2.
Une fiche a donc été complétée par opération.
Au fil de mes recherches réglementaires et législatives, sur les obligations pour le bailleur, une clarification des documents à fournir par le propriétaire d’un local commercial ou d’activités, m’est apparue primordiale. D’autant plus que la responsable de gestion locative n’en avait pas forcément la connaissance et que par conséquent la société n’était pas à jour sur ces obligations réglementaires.
De plus, en cas de réalisation d’un avenant pour un bail commercial, la mise à jour des diagnostics « indispensables » (diagnostic amiante) est fortement recommandée, même si l’avenant ne porte pas sur cette modification.
J’ai, dans un premier temps, pris connaissance des informations générales de chaque bien.
Pour cela, je me suis appuyée sur les données disponibles sur internet (cadastre, géoportail, google Maps, …), ainsi que sur les documents internes relatifs, à la gestion locative (baux, vente, travaux, …) et à l’opérationnel (PC, plans, déclarations, DOE …), dont je disposais.
Nota : il n’a pas été fait état des ERNT, car les informations mentionnées dans ce document sont mentionnées dans la partie « Urbanisme » de l’analyse technique.
Dans un deuxième temps, afin de prendre connaissances des biens et d’évaluer l’état des éléments techniques gérés par Givors Développement, j’ai visité les parties communes, accompagnée de la responsable de gestion locative. Sa bonne connaissance du patrimoine a été d’une grande aide pour la précision des données. D’autres éléments d’informations techniques m’ont été précisés par les autres membres de l’équipe de Givors Développement.
Dans un troisième temps j’ai pris rendez-vous avec certains locataires afin de visiter les locaux privatifs. Cependant, par manque de temps, j’ai ciblé les bâtiments vétustes, et plus particulièrement les locaux pour lesquels Givors Développement à la charge les grosses réparations.
Pour tous les locaux/bâtiments visités, un reportage photos a été réalisé. Ce dernier permet de rendre compte de l’état des lieux et sert de justification pour la présentation des résultats.

Analyse individuelle

Pour chacune des opérations, il a été fait état des éléments repérés à améliorer au niveau de la technicité. Ces préconisations reposent sur d’éventuelles visites, des retours d’expériences, avis, observations et remarques de l’équipe de Givors Développement (plus particulière d’Aurélia CRETTIN, responsable de gestion locative et Claire LINOIS, chargée de mission).
Ainsi, un tableau d’état des lieux de l’état technique qui inventorie toutes les opérations locatives, a été réalisé, il est joint en annexe 3. Des observations et préconisations en termes d’améliorations techniques envisageables (l’attractivité ou encore la partie économique de l’opération n’ont donc pas été prises en compte dans les préconisations techniques citées dans cette partie) sont précisées dans ce tableau récapitulatif.

Synthèse et comparaison

Au terme de l’analyse technique un certain nombre de documents ont pu être répertoriés et étudiés (acte de vente, baux, plans, diagnostics, etc.). La synthèse des documents ainsi, récupérés, a été inventoriée dans un tableau récapitulatif, joint en annexe 4, qui permet d’identifier les renseignements (actes, diagnostics, etc.) manquant. Plus précisément, ce tableau indique les documents absents mais non obligatoires, et ceux absents mais obligatoires au regard des spécificités du bâtiment (date de construction, copropriété ou non, etc.).
De plus, les contrats d’entretien et de maintenance existants ont été traités à part. En effet, la charge de ces travaux dépend de la situation de la propriété foncière (bail emphytéotique, bail à construction, etc.) et des baux de chaque locataire. Ainsi, un tableau synthétique des contrats existants et des contrats manquants pour chaque opération a été réalisé, il est joint en annexe 5.
Par ailleurs, quelques bâtiments n’ont pu être visités, et par conséquent, leurs états techniques n’ont pu être évalués.
Au terme de l’analyse technique, on a pu faire le constat de données souvent partielles, dispersées et hétérogènes dans leur niveau de détail. Plus spécifiquement, les défauts suivant, communs à divers locaux, se sont dégagés :
 Manque d’une stratégie globale pour la gestion des contrats d’exploitation et de maintenance du patrimoine.
o Gestion globale des contrats par Givors Développement.
o Gestion des contrats par les locataires.
 Manque de cohérence et d’uniformité des données : les documents papiers ne sont pas toujours répertoriés au niveau informatique, et vice-versa.
 Absence de documents obligatoirement requis (plans, diagnostics, contrats de syndic, etc.).
 Peu de suivi et de vérification du bon fonctionnement et entretien, et du maintien en état correct des locaux : pas de visites réalisées, carence dans le suivi administratif des obligations des locataires (assurances, diagnostics éventuels, contrats d’entretien et de maintenance, etc.).
 Les opérations ont plusieurs noms ce qui ne facilite pas la compréhension.
D’autre part, suite à l’état des lieux technique, quelques questions ont été soulevées et restent en suspens. Il sera nécessaire pour la SEM, de prêter attention et éclaircir ces interrogations par la suite.
 Quel est l’inventaire des travaux réalisés sur chaque opération ?
 Précision des informations techniques sur les matériaux et équipements présents dans chaque bien.
 Quelle durée d’amortissement des immobilisations pour chaque opération ?
 Quels sont les locaux qui nécessiteront des travaux d’accessibilité PMR ?
Actuellement, l’échéance de mise en accessibilité des ERP existants de 5 ème catégorie, est fixée au 1er janvier 2015.
Ce travail de collecte et de rassemblement des données, a été relativement long et fastidieux. Toutefois, c’est une étape importante et indispensable pour la définition de stratégies et de plans d’actions.

Analyse individuelle

Un document Excel à compléter, recensant les éléments relatifs à l’attractivité du bien, au regard de son utilisation a été réalisé (cf. annexe 6). Le guide d’utilisation de ces fiches nommées « analyse de l’attractivité », est joint en annexe 6.
Une fiche a donc été complétée par opération.

Diagnostic patrimoine

Il s’agit d’évaluer le bien dans sa globalité au regard de sa fonctionnalité et son confort dans le but de pouvoir identifier les éléments qui pourraient être améliorés. Cette partie est donc une analyse plus large que la partie « technique », traitant uniquement des éléments ou locaux sur lesquels l’exploitant peut intervenir.
 Diagnostic environnemental : fonctionnement du bâtiment avec son environnement immédiat et qualité des espaces
Cette partie vise à étudier l’attractivité du quartier dans lequel se situe le bien. Ainsi, l’adaptation de l’environnement à l’activité du bien pourra être déterminée, de plus, d’éventuelles évolutions urbaines, sociales ou économiques pourront être mesurées.
Un détail sur l’évaluation de l’attractivité de chaque bien a été réalisé sous forme de tableau récapitulatif, document joint en annexe 7.
Cette analyse a été réalisée à l’aide d’informations disponibles sur internet (plans, Google Maps, Géoprtail, …), de connaissances personnelles (issues de visites, recherches documentaires, …) et de retours d’expérience, partages de savoirs, observations et remarques de toute l’équipe de Givors Développement (plus particulièrement d’Aurélia CRETTIN, responsable de gestion locative).

Analyse économique

Objectif : l’analyse économique a pour but d’optimiser les dépenses liées aux charges locatives et aux frais de gestion des biens.

Analyse individuelle

Pour la réalisation des fiches « analyse économique », je me suis basée sur les rapports d’évaluation de biens établis par le notaire BAZAILLE.
Il était alors envisagé d’évaluer la valeur locative de chaque bien néanmoins, il a été jugé comme non nécessaire et pertinent de comparer la valeur du bien au marché givordin car il y a peu d’opérations comparables (plupart des bâtiments sont anciens) et le patrimoine de la SEM comprend plusieurs opérations spécifiques.
L’idée a été d’analyser, à partir des tableaux de résultats (d’exploitation / financier / exceptionnel) par opération locative qui m’ont été communiqués par le directeur, la rentabilité de chaque opération.
Un document Excel à compléter, recensant les éléments relatifs aux baux et aux prix de location d’une part, et aux résultats du bien d’autre part, a été réalisé (cf. annexe 8). Le guide d’utilisation pour l’analyse économique est joint en annexe 8.
Une fiche a donc été complétée par opération.
Ayant moins de connaissances dans l’analyse économique et financière de biens immobiliers, et particulièrement concernant la comptabilité d’opération, j’ai eu plus de difficultés pour cette partie. Toutefois, l’équipe de Givors Développement et la comptable m’ont été d’un grand soutien et d’une grande aide pour l’avancement dans cette étape.
J’ai donc, dans un premier temps, sollicité la comptable afin de m’expliquer sa démarche en comptabilité locative, et la signification des résultats par opération (résultat d’exploitation, résultat financier, résultat exceptionnel).
Puis, dans un second temps, ma maître d’apprentissage et mon directeur m’ont accompagnée et aidée dans l’analyse des résultats par opération, et plus particulièrement sur l’explication de ces résultats qu’ils soient bénéficiaires ou déficitaires.
Finalement, un état des lieux de l’économie du patrimoine a été réalisé sous forme de tableau récapitulatif, ce document est joint en annexe 9. Il mentionne, pour chacune des opérations locatives, des observations sur les résultats et propose des préconisations en termes d’investissement.

Table des matières
Introduction 
Contexte de l’étude 
Enjeux 
Problématique 
Méthodologie 
1. Etat des lieux et diagnostics 
1.1. Analyse de la gestion
1.1.1. Le pilotage de la gestion du patrimoine
1.1.2. Les moyens du gestionnaire
1.2. Analyse technique
1.2.1. Analyse individuelle
1.2.2. Synthèse et comparaison
1.3. Analyse de l’attractivité
1.3.1. Analyse individuelle
1.3.2. Synthèse et comparaison
1.4. Analyse économique
1.4.1. Analyse individuelle
1.4.2. Synthèse et comparaison
1.5. Synthèse de l’état des lieux et du diagnostic
2. Définition des orientations stratégiques 
2.1. Pérenniser sa gestion patrimoniale
2.2. Conserver et améliorer son patrimoine
2.3. Anticiper les évolutions et changements affectant le patrimoine
2.4. Développer et adapter son patrimoine au contexte givordin
3. Mise en place de plans d’actions 
3.1. Les actions généralisées
3.2. Les actions par opération locative
Conclusion 
Table des sigles 
Références bibliographiques 
Table des illustrations 
Table des Annexes

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