Le modèle économique actuel de la JE HEGT

Cette première phase pratique du travail de recherche a consisté en l’élaboration d’une première version des canevas du business model et du value proposition design, deux célèbres outils inventés par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur. Lors d’un workshop, le président et fondateur de la junior entreprise, Clément In Albon et moi-même avons réfléchi au business model de l’association en nous aidant des canevas et des ouvrages « Business Model Nouvelle Génération » et « La méthode Value Proposition Design », ouvrages de référence principaux de ce travail. Comme le canevas de proposition de valeur constitue une déclinaison de la matrice du Business Model, nous avons commencé par celui-ci. Ces canevas ont fait l’objet de deux itérations avant la phase de tests. La première a été imaginée avec le mandant et la seconde provient d’une discussion avec Monsieur Perruchoud, professeur responsable du suivi du présent travail. Ce chapitre présente le développement de notre réflexion, duquel nous ressortirons les hypothèses à tester ultérieurement lors d’entretiens avec les parties prenantes concernées. Les itérations des différents modèles font l’objet des annexes II et III du dossier, pour une lecture facilitée.

Le value proposition canevas

Ce canevas se divise en deux parties. L’une concerne la proposition de valeur « Value Proposition » et l’autre concerne le profil du client « Customer Segment ». (Osterwalder et al. 2015). Lors de notre discussion, Monsieur In-Albon et moi avons tout de suite distingué deux types de clients de la Junior Entreprise bien distincts, soit les étudiants d’une part – représentés sur les canevas par des post-it jaunes, et les entrepreneurs de l’autre – représentés par des post-it bleus. Par souci de pertinence et de distinction, nous avons rempli un canevas différent pour chacun d’eux. Ces propositions sont le résultat d’un brainstorming en février entre le mandant et moi, puis d’une séance de suivi avec le professeur responsable, Monsieur Perruchoud, un mois plus tard.

Profil de l’étudiant
Les Customer Jobs
Pour commencer, nous avons listé les aspirations de l’étudiant en adéquation avec ce que l’association peut lui offrir. Quatre principales ont été retenues : avoir une situation financière viable, réussir ses études, trouver sa voie professionnelle future et enfin, acquérir une expérience professionnelle et valorisante, qui est aujourd’hui, pour une grande partie des employeurs, une valeur ajoutée à tout Curriculum Vitae. Selon les auteurs de la « Méthode Value Proposition design », les aspirations peuvent être classées en plusieurs catégories ; fonctionnelles, sociales, personnelles/émotionnelles ou encore auxiliaires. (Osterwalder et al., 2015).

D’après les définitions du livre, acquérir une expérience professionnelle peut être classée comme aspiration fonctionnelle, ainsi que la rémunération, car elles répondent à un besoin de l’étudiant, qui peut souvent être confronté aux problèmes financiers et d’un manque d’expérience professionnelle qui peut lui être reproché lors de ces premières postulations une fois diplômé. Pour ce qui est de réussir ses études et trouver sa voir professionnelle future, ce sont des aspirations personnelles et fonctionnelles car procurent à l’étudiant un sentiment de sécurité et de confiance en son avenir. (Osterwalder et al., 2015) .

Les Pains
Cette partie du canevas liste les problèmes potentiels que le client rencontre pour accomplir ses aspirations. (Osterwalder et al., 2015). Pour ce qui est des étudiants, nous avons listé trois principaux soucis, chacun pouvant être rattaché à une aspiration. Ainsi, nous avons pensé premièrement à la gestion du temps, qui peut facilement vite devenir un problème important pour l’étudiant quand il vient à manquer. Lorsque le temps est mal géré, des conséquences négatives sont parfois à prévoir sur les résultats des examens. Aussi, l’étudiant à plein temps n’a pas l’occasion d’acquérir une véritable expérience professionnelle, à moins de mettre ses études en suspens pendant une période délimitée pour effectuer un stage par exemple. Afin de gagner de l’argent, l’étudiant trouvera un travail le weekend ou les soirs, dont l’activité correspond rarement au domaine étudié.

Comme second problème ou obstacle, il y a la limite des compétences de l’étudiant, qui peut, à différents degrés, limiter l’accomplissement des aspirations, car chacune d’elle requiert certaines compétences de l’étudiant, sans lesquelles celui-ci peut se voir refuser l’opportunité. Enfin, la vie privée de l’étudiant peut constituer une limite, celle-ci peut être le lieu de domicile, son statut privé, s’il a une famille à charge, s’il a d’autres obligations privées ou engagements politiques en dehors de sa formation, ces éléments peuvent représenter des obstacles pour ces aspirations, chacun à un degré différent.

Les Gains
Les résultats et avantages attendus ou voulus par les clients sont listés ici. Comme le conseille le livre, nous avons distingué les quatre types de bénéfices : requis, attendus, désirés et inattendus. (Osterwalder et al., 2015). Un premier bénéfice que nous considérons comme requis est la possibilité de mettre en pratique et confirmer les connaissances théoriques acquises pendant ces années de formation. En effet, nous partons du principe que tout étudiant fait ces études dans le but de trouver un travail qui lui plaise ensuite, c’est pourquoi cette formation doit forcément lui permettre par la suite de pratiquer sa profession.

Comme bénéfice attendu, nous avons pensé au développement des compétences et connaissances techniques que peut apporter une formation de niveau supérieur comme la HES. Deux bénéfices désirés sont ressortis, le premier est développer son réseau, élargir son cercle d’amis, de connaissances et de contacts durant les années d’études. Le second est de pouvoir se spécialiser dans un domaine, afin de se différencier face aux autres étudiants.

Comme bénéfices inattendus, nous pouvons certainement citer le développement des soft skills, autrement dit compétences douces, « compétences personnelles au service du savoir-être et du savoir-faire » soit par exemple « empathie, créativité, adaptabilité, pédagogie etc. » (Mauléon, Bouret & Hoarau, 2014, pp. 1-2). En effet, en tant qu’étudiant, nous cherchons à développer nos compétences intellectuelles voir techniques, mais nos compétences personnelles qui sont en réalité sollicitées durant cette formation au travers des différents travaux académiques demandés sont aussi développées.

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Table des matières

Introduction
1. Présentation du mandat et des objectifs
2. Méthodologie de travail
3. Présentation du concept « Junior Entreprise »
3.1 En Europe et dans le monde
3.2 En Suisse
3.3 La Junior Entreprise de la Haute École de Gestion et Tourisme
3.3.1 Sa création
3.3.2 Son fonctionnement interne
3.3.3 Son catalogue de services aux entreprises
4. Le modèle économique actuel de la JE HEGT
4.1. Le value proposition canevas
4.1.1 Profil de l’étudiant
4.1.1.1 Les Customer Jobs
4.1.1.2 Les Pains
4.1.1.3 Les Gains
4.1.2 Proposition de valeur à l’étudiant
4.1.2.1 Les Products & Services
4.1.2.2 Les Pain Relievers
4.1.2.3 Les Gain Creators
4.1.3 Le profil de l’entrepreneur
4.1.3.1 Les Customer Jobs
4.1.3.2 Les Pains
4.1.3.3 Les Gains
4.1.4 La proposition de valeur à l’entrepreneur
4.1.4.1 Les Products & Services
4.1.4.2 Les Pain Relievers
4.1.4.3 Les Gain Creators
4.1.5 Conclusion du Value Proposition Design
4.2 Le Business Model Canevas
4.2.1 Les canaux utilisés
4.2.2 Les relations avec le client
4.2.3 Le flux de revenus
4.2.4 Les ressources clés
4.2.5 Les activités clés
4.2.6 Les partenaires clés
4.2.7 La structure de coûts
4.2.6 Conclusion du Business Model
5. Analyse de l’environnement
5.1 Benchmark des business modèles des Juniors Entreprises de Genève et Lausanne
5.2 Analyse de l’environnement valaisan
5.2.1 La méthode PESTEL
5.3 L’analyse SWOT
6. À la découverte du client
6.1 Les hypothèses à tester
6.1.1 Les hypothèses de profil du client
6.1.1.1 L’étudiant
6.1.1.2 L’entrepreneur
6.1.2 Les hypothèses de valeur ajoutée pour le client
6.1.2.1 Pour l’étudiant
6.1.2.2 Pour l’entrepreneur
6.1.3 Les hypothèses d’offre proposée au client
6.1.3.1 Pour l’étudiant
6.1.3.2 Pour l’entrepreneur
6.2 La construction des questionnaires
6.3 Analyse des réponses
6.3.1 À la découverte de l’étudiant
6.3.1.1 Son profil
6.3.1.2 Son idée de valeur ajoutée de la Junior Entreprise
6.3.1.3 Son idée de l’offre de la Junior Entreprise
6.3.1.4 Ce que nous avons appris sur les étudiants
6.3.2 À la découverte de l’entrepreneur
6.3.2.1 Son profil
6.3.2.2 Son idée de valeur ajoutée de la Junior Entreprise
6.3.2.3 Son idée de l’offre de la Junior Entreprise
6.3.2.4 Ce que nous avons appris sur l’entrepreneur
7. Structuration de l’offre
7.1 Construction et test d’une offre packagée
7.2 Résultats et adaptation de l’offre packagée
8. Proposition d’un positionnement stratégique et recommandations
8.1 Vers une stratégie d’épuration
8.1.1 L’horloge stratégique
8.2 Nos recommandations
8.2.1 La matrice SWOT finale
8.2.2 La liste des pistes d’actions
9. Le Business Model canevas final
9.1 Les canaux utilisés
9.2 Les relations avec le client
9.3 Le flux de revenus
9.4 Les ressources clés
9.5 Les activités clés
9.6 Les partenariats clés
9.7 La structure des coûts
9.8 Résumé du business model
10. Proposition d’un plan d’action sur six mois
10.1 Définition des objectifs
10.2 Détermination des cibles
10.3 Élaboration du plan
10.4 Mesure de la performance
11. Élaboration d’un plan financier sur trois ans
11.1 Le compte de Pertes & Profits prévisionnel 2016 – 2019
11.1.1 L’évolution des recettes
11.1.2 L’évolution des charges
11.1.3 L’évolution du résultat et du chiffre d’affaire.
Conclusion