Soutenance mémoire
Le rôle des prescripteurs sur le marché public
Maintenant que nous avons posé le cadre de notre recherche, en définissant les notions de prescripteur et de marché public, nous allons croiser ces deux notions et nous intéresser au rôle des prescripteurs sur le marché public. Cette analyse nous permettra de comprendre en quoi les prescripteurs sont des acteurs de poids sur ce type de marché. Nous pourrons ainsi cerner les enjeux stratégiques que les prescripteurs représentent, pour les entreprises.
Peu de littérature traite du rôle des prescripteurs sur le marché public, en revanche on trouve quelques travaux sur le rôle des prescripteurs en général, notamment ceux de Hatchuel (1995) et Stenger (2006). Pour notre analyse, nous partirons donc de cette revue de littérature, à laquelle nous viendrons intégrer des connaissances du marché public acquises sur le terrain. Pour comprendre le rôle des prescripteurs, nous allons nous pencher sur les trois formes de prescription fondamentales telles qu’elles sont décrites dans les travaux de Hatchuel (1995). Elles sont de complexité croissante et correspondent chacune à un type de savoir manquant chez l’acheteur potentiel. Toutefois, elles s’appuient toutes sur deux piliers fondamentaux : une relation entre deux parties et un différentiel de savoir (Hatchuel, 2003).
La première forme de prescription mise en exergue par Hatchuel est la « prescription de fait ». Selon lui, elle apporte une connaissance plus grande de la chose ou de la prestation acquise. Dans le cas d’une « prescription de fait», le prescripteur se contente d’informer de l’existence d’un état particulier du monde, cet état étant déjà connu par l’acheteur sans qu’il puisse le constater par lui-même. Ce savoir peut être commun à l’acheteur et au vendeur mais ne peut en aucun cas être contesté ou ignoré par le vendeur. Pour illustrer la « prescription de fait » telle qu’elle est décrite par Hatchuel, Stenger donne l’exemple du titre de l’or d’un objet en orfèvrerie. Dans cet exemple, le prescripteur est incarné par l’orfèvre qui créer le bijou, le vendeur par le bijoutier et l’acheteur par la personne qui souhaite l’acquérir.
Acheteur et vendeur sont obligés de croire sur parole l’orfèvre qui va donner le titre en or du bijou. Ils ne sont pas en position de contester ou d’ignorer cette information.
Pour résumé, la « prescription de fait » est un savoir divulgué par le prescripteur mais qui est déjà connu de tous. Le prescripteur étant la seule personne à pouvoir constater de l’exactitude de l’information. Ce type de prescription est la moins complexe des trois exposées par Hatchuel (1995). La deuxième forme de prescription décrite par Hatchuel, est la « prescription technique ». Lors d’une « prescription technique », le prescripteur intervient dans le processus d’achat. Il apporte des connaissances inconnues de l’acheteur, comme par exemple l’existence d’offreurs alternatifs, pour un même bien ou service. Ici, le rôle du prescripteur est de combler une incertitude de l’acheteur. Stenger, appelle cette incertitude, une « incertitude notionelle » (Stenger, 2006). Le prescripteur, par sa connaissance doit réduire l’incertitude de l’acheteur, en portant à sa connaissance des informations dont il ignorait l’existence. Ces nouvelles informations entrainent une perte de contrôle de la situation pour l’acheteur. Il ne sait plus ce qu’il doit acheter. Il va alors passer d’un acte d’achat à un « processus de délégation et de contrôle » (Stenger, 2006). C’est-à-dire que l’acheteur se laisse guider par le prescripteur sur le choix de l’offreur. Afin de résumer les apports théoriques de Hatchuel et Stenger au sujet de la « prescription technique », on peut dire que ce degré de prescription a vocation à combler un manque de connaissance des alternatives du côté de l’acheteur. Par ailleurs, elle induit de l’incertitude pour l’acheteur qui va alors déléguer le choix de l’offreur au prescripteur. Le prescripteur endosse donc le rôle d’un guide.
Pour finir notre revue de littérature au sujet des trois formes de prescription fondamentales, nous allons parler de la « prescription de jugement ». Elle représente le plus haut degré de complexité des trois formes de prescription. En effet, pour ce type de prescription, l’objet à acquérir ainsi que son appréciation sont définis et évalués par le prescripteur lui-même. Hatchuel prend en exemple les revues de consommateurs qui définissent des critères de jugement jusqu’alors inconnus ou non formulables par l’acheteur. Le niveau de délégation du processus décisionnel, de l’acheteur vers le prescripteur, est très élevé. L’acheteur opère une délégation de jugement. C’est-à-dire que le prescripteur a le pouvoir d’apprécier l’offre en lieu et place de l’acheteur, mais également de lui indiquer comment il doit l’apprécier. Stenger (2006) ajoute que ce type de prescription est très présent dans la vente en ligne car l’acheteur ne traite pas directement avec le vendeur. Il doit donc chercher des informations auprès de prescripteurs externes pour combler son manque de connaissance et son incertitude. Pour résumer, la « prescription de jugement » est la forme de prescription la plus complexe car elle implique le plus haut degré de délégation du processus décisionnel, de l’acheteur vers le prescripteur. L’acheteur n’est plus maître de l’appréciation de l’objet ni de la future utilité qu’il pourra en tirer.
Le rôle du prescripteur est donc de choisir pour l’acheteur.
Le marketing-mix au service de la gestion d’un réseau de prescripteurs
Dans cette deuxième partie, nous allons voir en quoi la stratégie marketing-mix est un levier primordial pour assurer la gestion d’un réseau de prescripteur. Nous verrons que chacun des composants du marketing-mix, s’il est utilisé de manière efficace, peut devenir un atout clé dans la stratégie de conquête d’un réseau de prescripteurs. Dans notre analyse, nous nous intéresserons principalement aux aspects « communication », « produit » et « distribution ». En effet, nous avons pris le parti de mettre de côté l’aspect « prix » car il revêt plus du positionnement global d’une entreprise (entrée de gamme, milieu de gamme ou haut de gamme) et d’une démarche de rentabilité comptable que d’une véritable stratégie de communication au sens relationnel du terme (relation entre l’entreprise et les prescripteurs). Or, dans ce travail de recherche nous avons choisi de nous concentrer sur la gestion d’un réseau de prescripteur à travers des outils de communication favorisant la relation direct entre l’entreprise et sa cible (ici les prescripteurs).
Toutefois, nous allons commencer cette partie en apportant quelques précisions théoriques sur la notion de marketing-mix. « Le marketing-mix est le choix, le dosageet la combinaison des moyens avec lesquels l’entreprise souhaite agir sur lemarché » (Chirouze, 2007). Dans la littérature marketing, on peut parfois le trouvertraduit par « plan de marchéage » ou « politique de marchéage ». Il s’agit donc d’un ensemble de décisions cohérentes, prises par une entreprise dans le cadre des politiques « produit », « prix », « distribution » et de « communication » relatives à ses produits ou services. Le marketing-mix est souvent désigné par l’expression « les quatre P » qui en sont les composantes historiques introduites dans la « science marketing », par Jérôme McCarthy (1960). A l’époque McCarthy avait centré ses recherches sur les éléments suivant :
« Product » pour l’aspect produit
« Price » pour l’aspect prix
« Place » pour l’aspect distribution
« Promotion » pour l’aspect communication
Au fil des années, avec l’évolution des modes de consommation, la théorie dite des « 4P » a été remise en cause par de nombreux auteurs. Cela est notamment dû au fait que les « 4P » étaient trop centrés sur la consommation de produit et peu adaptés aux services. Or, au fil des années les services ont pris une place importante dans notre société, il fallait donc développer des outils d’analyses plus adaptés. Les « 4P » sont ainsi devenus les « 10P » avec tout d’abord, l’apport de l’aspect force de vente (People). En effet, la force de vente est en contact direct avec le client final, elle a donc un rapport privilégié dans la relation entre les consommateurs et l’entreprise. Selon Zeyl A. (1986), la force de vente est formée essentiellement de s personnes qui contribuent à la construction de l’offre jusqu’au client fi nal ou au client intermédiaire. Viennent ensuite s’ajouter le « Process » et la « Physical evidence » qui forment, avec les « 5P » précédant, les « 7P » ou le « mix étendu ». Ces deux nouveaux composants du marketing-mix sont adaptés aux services, le « Process » étant ce qui caractérise l’interaction avec l’utilisateur du service et la « Physical evidence » étant la preuve apportée pour garantir le bénéfice du service.
Par la suite, on a vu s’ajouter aux « 7P », le « Partnership », c’est-à-dire le partenariat.
L’entreprise, au fil du temps, s’est construit un réseau de partenaires avec qui elle a développé son activité. De cette relation est née le co-branding. L’aspect « partnership », du marketing-mix, s’intéresse donc aux relations entre une entreprise et ses différents partenaires. Avec l’avènement d’internet et du multimédia, la relation entre les entreprises et les consommateurs a considérablement évolué. C’est donc naturellement qu’un neuvième « P » est venu se greffer au marketing-mix : le « Permission Marketing » (apporté par Seth Godin). Il implique un nouveau type de relation entre le consommateur et l’entreprise. Cette dernière doit demander au consommateur l’autorisation d’entrer en contact avec lui, notamment sur internet via l’échange de mail (opt-in). Le « Permission marketing » a donc pour objectif de convaincre le consommateur (en tant qu’internaute ou mobinaute) d’entrer en contact avec la marque. Pour finir, la dernière évolution du modèle du marketing mix est l’apport de la notion « innovation ».
Adapter l’offre produit à la cible des prescripteurs
Nous allons donc commencer notre analyse par la composante « produit » d’une stratégie de marketing-mix. En effet, en ce qui concerne les entreprises, le produit est bien souvent au centre de la stratégie. Cela est souvent dû à une moindre capacité à investir sur la communication et d’autres outils de relation client. De ce fait, c’est le produit lui-même, dans sa définition globale, qui assure à l’entreprise sa rentabilité.
Nous allons chercher à comprendre comment une entreprise, par sa stratégie « produit » peut s’attirer les faveurs des prescripteurs. Est-ce-que le fait d’orienter la stratégie vers les prescripteurs influe sur l’offre produit d’une entreprise ? Ou bien, est ce l’offre produit qui influe sur la stratégie de conquête des prescripteurs ? Il est nécessaire de bien comprendre ce que l’on entend par « produit » dans l’élaboration d’une stratégie de marketing-mix. Cela va nous permettre de mettre en exergue les aspects du produit sur lesquels les entreprises peuvent jouer pour susciter l’intérêt des prescripteurs.
La communication, un levier permettant de conquérir les prescripteurs
Dans cette partie, nous allons nous intéresser à un second aspect du marketing-mix, à savoir la communication. Nous verrons en quoi la communication, à travers ses différents outils, représente, pour les entreprises, un levier efficace pour conquérir les prescripteurs. A l’instar de toutes les cibles potentielles d’une entreprise, les prescripteurs ont besoin d’outils de communication adaptés. C’est pourquoi, dans leurs stratégies de conquête et de gestion d’un réseau de prescripteurs, les entreprises doivent inclure un plan de communication spécifique à cette cible.
Pour commencer notre analyse, nous allons présenter les grands fondements théoriques qui permettent de comprendre la communication des entreprises. Ils serviront de base à notre réflexion sur l’élaboration d’une stratégie de communication à destination d’un réseau de prescripteur. Nous retiendrons, ici, trois axes principaux dans la littérature sur la communication des organisations : « la communication médiatique », « la communication interpersonnelle » et « l’analyse de la communication » (Pentacom, 2008). « La communication médiatique » remonte aux premières recherches scientifiques faites autour de la communication. Elle prend ses origines dans la théorie mathématique élaborée par Shannon et Weaver, deux ingénieurs de la société Bell Telephone. A l’époque, la communication est considérée comme une technique de transmission d’un message entre deux zones géographiques ou deux personnes. Le « modèle télégraphique » de Shannon et Weaver est la première référence importante pour les théories de la communication. Ce modèle apporte une vision technique de la communication. Le schéma ci-dessous résume la théorie de Shannon et Weaver.
Le cas d’ACROPOSE, acteur sur le marché du mobilier urbain
Dans cette dernière partie, nous allons nous intéresser au cas de l’entreprise ACROPOSE. Acteur du marché public et plus précisément du marché du mobilier urbain, cette entreprise est confrontée à un réseau de prescripteurs au rôle très important. ACROPOSE s’est donc engagée dans une stratégie de conquête et de fidélisation des prescripteurs présents sur son marché. Nous allons voir quels sont les choix stratégiques opérés par l’entreprise, notamment en termes de marketing-mix, pour atteindre cet objectif d’optimisation de la gestion du réseau de prescripteurs.
Pour commencer, nous allons présenter brièvement cette entreprise afin de connaître l’objet de notre analyse.
Designer et fabricant français de mobilier urbain, ACROPOSE est une PME française qui conçoit, développe, fabrique et commercialise en direct tous ses produits : Bancs, banquettes, corbeilles, potelets, bornes, barrières, grilles d’arbre, bacs à fleurs et appuis-vélo.
Créé en 1985 par M. Chrétien à Livron (26), ACROPOSE produisait, à l’époque, des clôtures à destination des collectivités territoriales. L’entreprise procédait également à la pose de ces clôtures. Suite à une évolution du marché et à de nouvelles opportunités liées à une demande grandissante, l’entreprise prend un virage en élargissant son activité à la production de mobilier urbain. Très vite l’activité historique de production de clôtures passe au second plan. Le directeur fait donc le choix de délaisser l’activité de production de clôtures et de poses. L’entreprise connait alors une croissance rapide et doit déménager à Valence (26) afin d’acquérir un atelier de production plus grand.
En 2007, M. Ivan Nouaille-Degorce rachète l’entreprise. ACROPOSE devient une SAS (Société par Actions Simplifiées). Dès lors, l’entreprise prend une orientation plus marketing. Le nouveau dirigeant redéfinit la gamme de produits en l’organisant en fonction des besoins exprimés par le marché. Les prescripteurs sont dans la ligne de
mire et la force de vente formée à côtoyer cette cible. En effet, en plus de la cible principale et historique d’ACROPOSE que sont les communes et les collectivités territoriales, l’entreprise cible les prescripteurs présents sur son marché, à savoir les architectes, les paysagistes et les urbanistes.
En 2012, ACROPOSE c’est : 30 employés et 3.7 million de CA.
L’un des objectifs stratégiques de l’entreprise est de conquérir le réseau de prescripteurs présent sur son marché. En effet, après analyse du marché du mobilier urbain, l’entreprise a identifié qu’une bonne gestion des prescripteurs est un véritable facteur clé de succès sur ce secteur. Nous allons donc analyser le marketing-mix de l’entreprise (produit, communication et distribution) afin de voir comment elle l’adapte à la cible des prescripteurs. Mais pour bien contextualiser notre cas pratique nous allons tout d’abord parler du marché du mobilier urbain, secteur sur lequel ACROPOSE évolue.
Le marché de mobilier urbain est un marché public. La demande est donc représentée par les pouvoirs adjudicateurs que sont les communes et l’offre est constituée d’une multitude d’acteurs économiques. Pour bien comprendre le marché du mobilier urbain, il convient de définir ce qu’est le mobilier urbain. « Le mobilier urbain est une expression contemporaine qui englobe tous les objets publics ou privés installés sur l’espace public d’une ville pour répondre aux besoins des usage d’une collectivité ».
Pour commencer cette partie, nous allons parler de l’offre présente sur le marché du mobilier urbain. Le marché du mobilier est composé d’une offre extrêmement segmentée. En effet, le mobilier urbain englobe une multitude de produits parfois très différents. Pour y voir plus clair dans ce marché à l’offre très segmentée, nous allons nous servir de la nomenclature définie par la ville de Paris. Elle distingue neuf grandes familles de mobilier urbain :
Mobilier de confort : les bancs, banquettes et autres fontaines
Mobilier de propreté : les corbeilles de propreté et les sanisettes
Mobilier de protection : les bornes, potelets et barrières
Mobilier lié aux transports : les abribus, horodateurs, abris-vélo et appuis-vélo
Mobilier de communication : cabines téléphoniques, boites à lettre ; et
éventuellement mobiliers de promotion (4 par 3 par exemple)
Mobilier de vente et d’accueil : kiosques
Equipements techniques : les armoires EDF-GDF et la signalisation
Mobilier temporaire : marché et information chantiers
Mobilier d’éclairage : les lampadaires et candélabres
Il faut savoir que les différents acteurs en présence sont la plupart du temps spécialisés sur un segment de marché spécifique et la frontière entre les différents segments est souvent dure à franchir, du fait de l’investissement que cela représente au niveau des outillages nécessaires à la production. En effet, les technologies diffèrent en fonction du segment de marché sur lequel l’entreprise se trouve. En revanche, il n’est pas rare de trouver des fabricants de mobiliers urbains qui regroupent les segments suivants : le mobilier de confort, le mobilier de propreté, le mobilier de protection et le mobilier lié aux transports. C’est par exemple le cas d’ACROPOSE et de la plupart de ses concurrents directs. Cela est principalement dû au fait que les outils nécessaires à la fabrication de ses différents mobiliers sont identiques.
C’est ce nouveau processus de création de nouveaux produits qui est aujourd’hui en vigueur chez ACROPOSE. Il permet à l’entreprise d’optimiser et de rentabiliser ses investissements en matière de développement produit car il est né d’une étude marketing réfléchie et d’un besoin marché réel. A titre d’exemple, l’entreprise a créé la ligne Alpha (qui n’est pas encore sortie au moment de notre étude). Cette nouvelle ligne de produit est destinée à répondre à une attente exprimée par le marché qui n’est pas encore comblée par l’offre ACROPOSE. Elle s’intégrera à l’univers Epure, destiné à la cible des prescripteurs.
Au jour d’aujourd’hui, cette stratégie mise en place depuis quelques années, commence à porter ses fruits. En effet, les produits des univers Epure et Elégance sont de plus en plus vendus grâce à la prescription. La stratégie produit de l’entreprise a permis de conquérir la cible des prescripteurs grâce à des produits adaptés à leurs attentes. Pour que cette montée en puissance des produits destinés aux prescripteurs pérennise dans le temps, il est important de mener en parallèle une stratégie de distribution pertinente et cohérente. L’objectif est maintenant de construire une relation de confiance entre l’entreprise et les prescripteurs, et cela passe bien évidemment par une stratégie de distribution contrôlée et une force de vente formée à communiquer avec les prescripteurs.
La stratégie de distribution d’ACROPOSE est la même depuis les débuts de l’entreprise. ACROPOSE commercialise l’ensemble de sa gamme en direct, à travers sa force de vente répartie sur le territoire français. Elle est composée de 8 ingénieurs commerciaux répartis selon le découpage géographique suivant :
Secteur Paris centre
Secteur Nord
Secteur Est
Secteur Rhône-Alpes
Secteur Drôme-Ardèche
Secteur Méditerranée
Secteur Sud-Ouest
Secteur Ouest
ACROPOSE a fait le choix de répartir sa force de vente sur le terrain pour être au plus près du marché. Cela assure à l’entreprise une couverture optimale du territoire et un contact de proximité avec les cibles. Le choix d’une telle stratégie de distribution n’est pas si fréquente sur le marché du mobilier urbain. Certains fabricants choisissent de commercialiser leurs produits en direct mais sans déployer de force de vente sur le territoire et d’autres choisissent la distribution exclusive via un distributeur (Metalco via son distributeur Mobil concepts).
A l’origine, les ingénieurs commerciaux avaient pour mission de démarcher les mairies de leur secteur (cible principal d’ACROPOSE), pour promouvoir les produits de la marque. Aujourd’hui, leur mission s’est élargie. En effet, en plus des mairies présentes sur leur secteur, ils ont pour mission de rencontrer les prescripteurs (cible secondaire). Les ingénieurs commerciaux ont donc deux possibilités pou r vendre des produits ACROPOSE : soit en répondant directement aux appels d’offres de fourniture de mobilier urbain lancés par les mairies, soit en agissant auprès des prescripteurs lors des appels d’offres de maîtrise d’œuvre. Chacun d’eux doit gérer l’ensemble de son réseau local de prescripteurs et de son « fichier mairies ». Ce changement stratégique a la vocation de permettre à l’entreprise de conquérir la cible des prescripteurs, dans un premier temps, et de la fidéliser en établissant un contact de proximité régulier, dans un second temps.
Dans le cadre de cette étude, nous nous focaliserons uniquement sur le travail de la force de vente, au niveau des prescripteurs. Nous allons étudier comment lorsqu’un appel d’offre de maîtrise d’œuvre est lancé par une commune, l’ingénieur commercial ACROPOSE va agir en direction du prescripteur pour obtenir une prescription de sa part. La manière de s’adresser aux prescripteurs est liée à la procédure globale de la commande publique que nous avons vu dans la première partie de ce mémoire (cf. partie I.c.).
1ère étape : la commune qui a un projet de rénovation d’une place (par exemple) lance un appel d’offre de maîtrise d’œuvre pour trouver les prestataires qui vont faire le travail.
2ème étape : les sociétés de prestations (architectes, travaux publiques etc) répondent à l’appel d’offre en montant un dossier (appelé plis) qu’elles envoient par la suite à la commune.
3ème étape : la commune ouvre les plis pour prendre connaissance des différentes offres faites par les prestataires.
4ème étape : la commune choisi la « société adjudicatrice » (le prescripteur) pour les différentes prestations
5ème étape : la commune notifie son choix par courrier recommandé à destination du prestataire choisi.
Le travail du commercial consiste à prendre connaissance de l’appel d’offre au niveau de l’étape 1 et de relancer la commune au moment de l’étape 5 pour savoir quel prestataire a été choisi. Une fois que le prescripteur est identifié par l’ingénieur commercial, ce dernier doit prendre contact avec lui pour le convaincre de prescrire du mobilier ACROPOSE. Dans la majorité des cas, le premier contact se fait par téléphone. Cet appel a pour but d’obtenir un rendez-vous avec le prescripteur, pour lui présenter les produits de l’entreprise. A la suite de ce premier rendez-vous, l’ingénieur commercial devra être régulièrement en contact avec le prescripteur pour maximiser ses chances d’être prescrit. Dès lors, son rôle est plus celui d’un accompagnateur, que d’un commercial. Il doit être aux côtés du prescripteur
jusqu’à ce que l’appel d’offre vers les entreprises de travaux publics sorte, c’est ce qu’on appelle la phase avant-projet (AVP). A l’issue de la phase avant-projet, le dossier de consultation des entreprises (DCE) est diffusé auprès des entreprises de travaux publics. Il faut donc que le timing du commercial soit bon car s’il prend son premier contact avec le prescripteur après que le DCE soit sorti, il sera trop tard. La prescription sera accordée à une autre entreprise de mobilier urbain, plus rapide. Le rôle de l’ingénieur commercial de ne s’arrête pas une fois qu’il sait que la prescription a été obtenue par ACROPOSE. En effet, une fois prescrit il faut garder contact avec le prescripteur pour contrôler que sa prescription soit respectée par l’entreprise de travaux publics désignée pour réaliser le chantier. Il peut arriver que ces derniers ne la respectent pas et fassent appel à une autre entreprise de mobilier urbain, même si le DCE stipulait qu’ACROPOSE avait remporté le marché.
L’analyse de la procédure globale de la commande publique nous permet de constater que le rôle de l’ingénieur commercial est primordial. En effet, il est en contact direct avec la cible. Il doit donc parvenir à créer un climat de confiance et une relation sur le long terme. C’est par cela que l’entreprise peut optimiser la gestion de son réseau de prescripteurs. La force de vente doit donc être formée à côtoyer ces personnes car la relation n’est pas la même qu’avec les communes.
L’ingénieur commercial ne doit pas vendre les produits ACROPOSE aux prescripteurs, du moins pas au sens propre. Le prescripteur n’est pas un acheteur, il doit être considéré comme un collaborateur porteur de projets pour l’entreprise.
Dans cette partie, nous avons analysé la stratégie marketing-mix d’ACROPOSE du point de vue « produit » et « distribution ». Nous avons pu constater que ces deux aspects du marketing-mix sont liés et doivent être pensés de manière cohérente afin de les rendre efficace. En effet, c’est l’association des deux qui permet à ACROPOSE de toucher les prescripteurs. D’une part, l’entreprise conçoit des produitsen fonction des besoins de cette cible et d’autre part, elle envoie ses ingénieurscommerciaux sensibiliser les prescripteurs à ces mêmes produits. Bien entendu, lesstratégies « produit » et « distribution » ne sont pas les seules à permettre à l’entreprisede gérer son réseau de prescripteurs. L’aspect « communication » joue égalementun rôle important.
Une stratégie de communication conditionnée par les spécificités des prescripteurs
Dans cette dernière partie, nous allons voir comment l’aspect « communication » du marketing-mix d’ACROPOSE est optimisé pour répondre à l’objectif de conquête des prescripteurs. Nous analyserons les différents outils mis en place à destination de cette cible. Une grande partie du plan médias de l’entreprise est axée vers la cible de prescripteurs. Ici, nous n’aborderons pas les outils destinés à la cible principale de l’entreprise (les communes).
Le plan médias 2013 de l’entreprise a donc été pensé pour permettre à l’entreprise d’augmenter sa notoriété auprès des prescripteurs. Malgré le travail fait par les commerciaux sur le terrain, il est vrai qu’ACROPOSE ne bénéficie pas d’une grande notoriété sur cette cible. L’objectif principal du plan médias 2013 est donc de remédier à ce manque de notoriété. D’après les retours du terrain fait par les commerciaux, et une étude de marché réalisée par le service marketing, il est apparu que les prescripteurs avaient tendance à prescrire tout le temps les mêmes fournisseurs. Cela peut notamment s’expliquer par le fait qu’une fois qu’un prescripteur a pris connaissance d’un prestataire et qu’il a déjà travaillé avec ce dernier, il ne va pas faire de travail de recherche de nouveaux prestataires. C’est pourquoi, il est primordial d’aller vers le prescripteur via des outils de communication « push », et ne pas attendre qu’il prenne connaissance de notre existence, par luimême. C’est de ce constat qu’est parti le service marketing ACROPOSE pour construire le plan médias 2013.
Afin d’optimiser l’impact du plan médias sur cette cible et son efficacité, il est primordial d’harmoniser le message sur tous les supports. Il faut choisir un axe de communication en fonction de la cible du plan médias, à savoir les prescripteurs. Comme nous l’avons évoqué dans la partie II.b de ce travail de rédaction, la communication vers la cible des prescripteurs doit être maîtrisée. En effet, ACROPOSE sait que les prescripteurs ne sont pas les acheteurs du produit, c’est pourquoi le message ne doit pas être commercial. Pour que la campagne soit efficace, il est nécessaire que le message choisi prenne en compte les spécificités de la cible. ACROPOSE doit donc utiliser un message informatif, c’est-à-dire que ses actions de communication doivent avoir pour but de faire connaître l’entreprise et ses produits. Les prescripteurs ne doivent pas se sentir considéré s comme des commerciaux de l’entreprise qui servent uniquement à créer du business. ACROPOSE doit se positionner en accompagnateurs des prescripteurs sur leurs chantiers d’aménagements urbains. C’est le message que doit transmettre le plan médias.
Le plan médias 2013 d’ACROPOSE est composé de différents outils à destination des prescripteurs. Au total, trois outils de communication sont exclusivement réservés à cette cible. La volonté d’ACROPOSE étant de multiplier les points de contact avec la cible et d’en assurer la régularité. Le choix des outils de communication s’est fait suite à une étude de ceux utilisés par la concurrence et aux remontées du terrain faites par les ingénieurs commerciaux, au sujet des habitudes de consommation de cette cible, en matière d’information.
La newsletter (cf. annexe 1 « La pause ACROPOSE » janvier 2013): fin 2012, la première newsletter ACROPOSE « La pause ACROPOSE » a été envoyée à uneliste de contacts prescripteurs. Dès lors, une newsletter bimensuelle est envoyée à cette liste. Elle a pour principal objectif d’informer les prescripteurs des nouveautés produits d’ACROPOSE et de parler des aménagements urbains récents fait par l’entreprise. La newsletter est donc très orientée sur les produits. Bien évidemment les produits choisis pour être mis en avant sont des produits susceptibles d’intéresser cette cible (Univers Epure et Elégance). La partie sur les aménagements récents réalisés avec du mobilier ACROPOSE a pour objectif de montrer aux prescripteurs que l’entreprise gagne des appels d’offres et que certains prescripteurs, donc leurs confrères, lui font déjà confiance. Par ailleurs, le fait de montrer de réels aménagements permet de valoriser le fait que le mobilier ACROPOSE peut tout à fait s’intégrer dans des environnements imaginés par des architectes ou des paysagistes. Chacune des newsletters est ainsi composée de deux informations, une principale et une secondaire. Cela permet une lecture rapide des informations. En effet,de par son nom « La pause ACROPOSE », la promesse de cette newsletter est « de l’information de qualité, rapide, le temps d’une pause ». Il est donc primordial de bien choisir les informations à faire passer par le biais de ce support. Il est connu que le temps de lecture sur un support web est très faible, il faut donc capter l’attention des lecteurs avec des titres accrocheurs, et rendre le support lisible et fluide. La newsletter ACROPOSE a été pensée pour répondre à ces exigences. L’objectif principal de cette newsletter est donc d’informer les prescripteurs de l’actualité ACROPOSE. Le second est de créer du trafic sur le site corporate de l’entreprise. Chacune des informations de la newsletter renvoie au site internet. Les prescripteurs ont donc la possibilité de se rendre directement sur le site d’ACROPOSE pour accéder à des informations complémentaires, relatives à l’information qu’ils viennent de lire.
Pour chacune des informations de la newsletter, le site internet est mis à jour avec un contenu enrichi. Ci-dessous le planning de diffusion des newsletters pour l’année 2013.
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Table des matières
INTRODUCTION
I- Le prescripteur, un acteur influent sur le marché public
a- La notion de prescripteur en marketing
b- Le marché public : particularités et contraintes
c- Le rôle des prescripteurs sur le marché public
II- Le marketing-mix au service de la gestion d’un réseau de prescripteurs
a- Adapter l’offre produit à la cible des prescripteurs
b- La communication, un levier permettant de conquérir les prescripteurs
c- L’importance de la relation entre la force de vente et les prescripteurs
III- Le cas d’ACROPOSE, acteur sur le marché du mobilier urbain
a- Le marché du mobilier urbain
b- ACROPOSE, une offre produit et une force de ventes tournées vers le réseau de prescripteurs
c- Une stratégie de communication conditionnée par les spécificités des prescripteurs
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
Articles et conférences
Ouvrages
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
