Soutenance mémoire
La notion du marketing interne
Depuis la fin des années 70, plusieurs chercheurs ont préconisé des changements fondamentaux dans le management, à travers l’application d’une nouvelle notion appelée marketing interne (Berry, 1980, 1981, 1983 ; Grönroos 1981, Sasser et Arbeit 1976). De nombreuses recherches ont été menées, en ce qui concerne la mesure de la satisfaction du client externe (Codotte et al., 1987 ; Cronin et Taylor, 1992 ; Gerson, 1993 ; Kessler, 1996). Ainsi dans le marketing des services, cette satisfaction ne peut être réalisée sans la contribution fondamentale des employés en contact direct avec la clientèle (Bouranta N., Mavridoglou G., et Kyriazopoulos P., 2005). En raison de l’importance du service rendu, les entreprises de services doivent informer leurs employés en contact avec la clientèle des besoins du client, les former de façon permanente, les soutenir afin d’acquérir des compétences, et communiquer avec eux afin qu’ils soient satisfaits de leur travail. De cette constatation a émergé le concept de marketing interne. A cet égard, les entreprises devraient développer des programmes de marketing axés sur leur marché intérieur (les employés) en parallèle de leur marché externe (les clients) (Bansal et al., 2001). Il n’existe selon Varey (1995), Rafiq et Ahmed (2000) aucune définition acceptable par les chercheurs de ce qu’est précisément la notion de marketing interne, ce qu’il est censé faire, comment il est censé être fait, et qui est censé le faire. Nous pouvons néanmoins citer, la définition que propose Michon (1988, p.13) : « Le marketing interne est une démarche de marketing à l’intérieur de l’entreprise permettant à celle-ci de concevoir et de promouvoir des idées, des projets ou des valeurs utiles à l’entreprise, de communiquer par le dialogue avec les salariés pour qu’ils puissent s’exprimer, choisir librement et au final favoriser leur implication dans l’entreprise ».
Le marketing interne peut être désigné, tel que l’indique Seignour (1998, p.43) comme « l’importation des fondements et des pratiques du marketing commercial dans le champ des organisations ». C’est une démarche de type marketing à l’intérieur de l’entreprise afin de permettre à celle-ci de concevoir et de promouvoir des idées, des projets et des valeurs qui lui sont utiles, de communiquer par le dialogue avec les différents agents afin qu’ils puissent s’exprimer et s’impliquer librement dans l’entreprise.
Le marketing interne : un « prolongement » de l’école des Relations Humaines
Le salarié est considéré comme un acteur clé du bon fonctionnement de l’entreprise. Les nombreuses littératures dans le domaine des Ressources Humaines le démontrent, à commencer par les écrits précurseurs de l’Ecole des relations humaines dont ceux d’Elton Mayo (1880-1949) considéré comme le fondateur de ce Mouvement.
L’école des Relations Humaines est née dans les années 30, au terme de la crise économique de 1932. Les théoriciens de ce mouvement prétendent que la satisfaction des besoins des employés et la productivité sont réellement liées, et que les problèmes de l’organisation sont de l’ordre du psychologique et non de l’ordre structurel.
L’idée même du marketing interne renvoie à l’école des Relations Humaines qui soutient que la performance est liée au bien-être des salariés.
En l’occurrence, Mayo a dénoncé certains aspects du capitalisme et de la théorie économique classique et a déduit de ses différentes expériences l’importance du climat psychologique sur le comportement, ainsi que sur la performance des employés. Ses enquêtes à la Western Electric à Philadelphie, démontrent en particulier que la satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains, plutôt que des conditions physiques de travail, mais aussi que les gains de productivité proviennent avant tout de l’amélioration des relations humaines, plutôt que de l’augmentation des pauses, de la diminution de la durée du travail ou des hausses de salaires. Les observations vont introduire une rupture considérable avec le modèle taylorien.
Comme le souligne plus récemment Mousli (2007), l’ouvrier n’est pas une machine, comme avaient tendance à penser les tayloriens, le groupe social compte au moins autant que la hiérarchie, la motivation n’est jamais seulement financière, on gagne toujours à laisser aux travailleurs une marge de liberté dans l’organisation de leur travail. Ces choses n’allaient pas de soi à la fin des années 1920. Comparé à l’ambition de Taylor de fonder une organisation « scientifique » du travail, Mayo a permis de passer des « sciences » de la gestion à « l’art » du management (Mousli, 2007).
Dans la continuité de l’école des Relations Humaines, Abraham Maslow identifie et établit une pyramide qui permet d’appréhender une hiérarchisation des besoins de l’homme. Selon Maslow (1943), la satisfaction d’un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits. Ainsi nous retrouvons au sommet de la pyramide des notions importantes pour le marketing interne (les besoins secondaires) et qui concernent le bien-être des salariés (besoins de réalisation, d’estime, d’appartenance) .
D’autres relations avec le Mouvement des Relations Humaines peuvent émerger, notamment les expériences de Kurt Lewin sur les styles de commandement en 1939. Ainsi, nous percevons le leadership autoritaire, le laisser-faire et le démocratique. Ces expériences permettent de mettre en avant le leadership démocratique, qui encourage les membres de groupes, en les faisant participer aux discussions et en les faisant faire preuve de créativité. En effet, aux termes de ses observations, Lewin constate que la coopération est plus grande, la production est également nettement supérieure aux autres types de leadership (Anzieu et Martin, 1968).
Bien que l’école des Relations Humaines soit critiquable sur différents points , nous pouvons néanmoins remarquer son influence auprès du marketing interne. En effet, nous pouvons observer des similitudes selon lesquels la performance serait liée au bien-être des salariés, à leur satisfaction, à un bon climat social et où la communication serait un facteur déterminant.
La première utilisation du marketing interne par des praticiens a eu lieu au tout début des années 1980 au sein de la Compagnie de John Nurminen, avec l’idée selon laquelle les employés étaient le premier marché de l’entreprise, et que leur orientation client et leur performance étaient jugé aussi importantes que les campagnes de ventes ou de publicités. John Nurminen était une compagnie d’expédition et de transport international basée en Finlande qui comptait environ 600 employés. L’étude partait du constat que cette entreprise avait un mauvais service client, peu fiable en termes d’informations, avec une image de marque quelconque.
Le processus de marketing interne mis en place comprenait entre autre, une formation auprès du personnel, une meilleure organisation de la communication interne et l’encouragement de la direction. Cinq objectifs globaux dans ce processus de marketing interne ont été énoncés :
– le marketing doit être mis en avant par l’ensemble du personnel;
– la communication interne et externe doit être améliorée;
– l’image de l’entreprise doit changer, et l’entreprise doit être considérée comme le meilleur transitaire en Finlande avec une image de haute qualité;
– les parts de marché doivent augmenter;
– le retour sur investissement doit être d’au moins 13% avant intérêts et impôts.
Le marketing interne : une source dans le paradigme relationnel
Comme indiqué précédemment, le marketing interne s’inscrit dans le modèle relationnel dont il constitue une dimension clé (Bitner, 1995). Ce dernier fait partie des trois paradigmes du marketing qui sont recensés en Occident : les paradigmes néoclassique, conflictuel et relationnel (Ambler, 1995).
Le paradigme néoclassique renvoie à l’analyse micro-économique connue sous le nom des « quatre P » : produit, prix promotion et place, qui constituent le marketing mix. Dans ce cadre, l’important, ce sont les élasticités : quel changement dans chacun des quatre P va engendrer une évolution dans les ventes ou les bénéfices ? Ce paradigme domine largement en Occident, particulièrement dans le cadre du développement des théories de la gestion stratégique et de l’avantage concurrentiel. Selon cette pensée, les bons intrants vont générer les extrants requis (Bellemare, 1999).
Le paradigme conflictuel, quant à lui, souligne que la cible principale est la concurrence et moins le destinataire. Par définition, la part de marché y est considérée comme un jeu à somme nulle. On utilise la stratégie pour battre ses concurrents qui représentent l’ennemi.
Finalement, le paradigme relationnel indique que le marketing est davantage lié à la coopération qu’à la concurrence. L’échange entre distributeur et acheteur est considéré ici comme coopératif : les deux parties doivent bénéficier de l’échange. Bellemare (1999) poursuit, en indiquant que la société chinoise donne d’avantage d’importance à la relation qu’à la transaction. Les occidentaux pensent plutôt qu’il faut développer les transactions et que, si elles réussissent, la relation suivra.
L’émergence du paradigme relationnel est antérieure aux années 90, mais ce n’est qu’à partir de cette période que celui-ci a été réellement étudié par les chercheurs. Nous avons ainsi observé une évolution du marketing transactionnel vers un marketing plutôt relationnel. Il ne s’agissait plus d’adapter les clients aux produits, mais les produits aux clients. Les entreprises actuelles cherchent à construire des relations durables avec leurs clients dans l’objectif d’une fidélisation (Bellaouaied, 2008). « Il ne s’agit plus d’affirmer et de vendre, mais de communiquer et de partager l’information. Relation : Voilà le mot clé » (Mc Kennah, 1991, p.57). Ainsi Pour Sheth et Parvatiyar (1995), le modèle transactionnel du marketing est « mort » et/ou remplacé par le modèle relationnel. Pour Vargo et Lusch (2004, p.15), « Le Marketing est passé d’une vision tournée vers les biens – pour laquelle transactions discontinues étaient la règle, à une vision tournée vers les services – essentiellement caractérisée par l’immatérialité, l’organisation des échanges et des relations ».
« Le marketing relationnel permet d’attirer, maintenir et renforcer la relation avec le client » Berry (1983, p.28). Autrement dit, et comme le souligne Payne, Christopher et al. (1996), le marketing transactionnel s’inscrit dans le court terme, ayant un intérêt pour la vente isolée et dans lequel la qualité est le souci de la production. A l’inverse le marketing relationnel s’appuie lui, sur une orientation à plus long terme et favorise ainsi le suivi et le contact des clients dans lequel la qualité relève de la totalité du personnel. Dans le même sens, Grönroos définit le marketing relationnel comme «l’identification, l’établissement, le maintien et le développement de relations avec les clients et les autres partenaires, avec profit, de manière à ce que les objectifs des parties impliquées se rencontrent. Ceci est atteint suite à un échange mutuel et à l’accomplissement des promesses faites ».
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Table des matières
Introduction
1. Approche de la problématique et objectifs de la recherche
2. Champ d’application de la recherche
3. Présentation de la recherche
4. Structure de la thèse
PARTIE 1 – CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE LA RECHERCHE
Chapitre 1 . Approche et fondement du marketing interne
Section 1. La notion du marketing interne
1.1. Le marketing interne : un « prolongement » de l’école des Relations Humaines
1.2. Le marketing interne : une source dans le paradigme relationnel
1.3. Entre marketing social et marketing RH
Section 2. Les différentes visions et objectifs du marketing interne
2.1. Le salarié vu comme un client de l’entreprise
2.2. Un préalable à un marketing externe performant
2.3. Une orientation client
Section 3. Les dispositifs d’application d’une politique de marketing interne
Section 4. Les modèles de marketing interne provenant de la littérature
Section 5. Les critiques énoncées à l’égard du marketing interne
Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2 . Approche conceptuelle de l’implication organisationnelle
Section 1. L’implication : un concept polysémique
Section 2. L’implication envers l’organisation
2.1. L’implication affective
2.2. L’implication calculée
2.3. L’implication normative
2.4. Différents regards sur l’implication organisationnelle
Section 3. Relations entre le marketing interne et l’implication organisationnelle
Conclusion du chapitre 2
PARTIE 2 – CADRE EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE
Chapitre 3 . Méthodologie et protocole de recherche
Section 1. L’environnement de la recherche
1.1. La problématique
1.2. Le positionnement épistémologique
1.2.1. Les paradigmes existants
1.2.2. Le paradigme adopté pour notre recherche
1.2.3. Le type de raisonnement
1.3. Les hypothèses de recherche
Section 2. Le champ d’application de la recherche
2.1. Le terrain de la recherche
2.1.1. Les centres d’appels
2.1.1.1. Le mode de fonctionnement d’un « call-center »
2.1.1.2. Les sites internalisés
2.1.1.3. Les sites externalisés
2.1.2. Le conseiller-clients
2.1.2.1. Les critères de recrutement d’un téléopérateur
2.1.2.2. Un management spécifique
2.1.2.3. L’étape de la stimulation
2.1.2.4. Les principales missions
2.1.3. Les difficultés rencontrées par les centres d’appels
2.1.4. Les politiques de marketing interne dans ce secteur
2.2. Présentation des entreprises étudiées
2.2.1. L’entreprise Webhelp de la région caennaise
2.2.2. L’entreprise Euro CRM d’Alençon
2.3. Les dispositifs de marketing interne au sein des entreprises visitées
Section 3. La collecte des données
3.1. L’étude qualitative
3.1.1. Les interviews réalisées dans les centres d’appels
3.1.2. Le guide d’entretien
3.1.3. La prise de contact avec les entreprises
3.1.4. La sélection des interviewés
3.1.5. Le déroulement des entretiens
3.1.6. La charte d’un centre d’appels
3.1.7. La fiabilité des données qualitatives
3.2. L’étude quantitative
3.2.1. La construction du questionnaire
3.2.2. Le déroulement de l’enquête
Conclusion du chapitre 3
Chapitre 4 . Les résultats de la Recherche
Section 1. Les résultats de l’analyse qualitative
1.1. Analyse de la charte d’entreprise
1.2. Analyses des entretiens semi-directifs
Section 2. Les résultats de l’analyse quantitative
2.1. Les caractéristiques de l’échantillon
2.2. L’analyse descriptive
2.2.1. Tests de validité
2.2.2. Tests de fiabilité
2.3. L’analyse explicative
2.3.1. Analyse des corrélations
2.3.2. Vérification des hypothèses de recherche
2.3.3. Les relations entre les caractéristiques de l’échantillon et le marketing interne
2.4. L’analyse typologique
2.4.1. La sélection des données
2.4.2. Le processus de constitution des groupes
2.4.3. Le nombre de groupes
2.4.4. La description des groupes
2.4.5. La fiabilité des résultats
2.4.6. La typologie retenue
2.5. Discussion Théorique
2.5.1. De la perception du marketing interne
2.5.2. … à l’implication organisationnelle
2.5.3. Les corrélations entre les deux notions
Conclusion du chapitre 4
Conclusion générale
