Le marketing des ressources humaines

Le marketing des Ressources Humaines : un concept novateur

L’association de deux métiers Le marketing est traditionnellement défini comme un ensemble de techniques visant à promouvoir, dans un contexte concurrentiel, des produits et des services auprès d’une clientèle cible. Il vise donc à augmenter la notoriété du produit, du service ou même de la marque, à stimuler l’intention d’achat et à fidéliser la clientèle. Alors, quel rapport pouvons-nous établir entre la fonction marketing, qui est orientée vers le client, et la fonction Ressources Humaines qui gère les collaborateurs au sein de l’entreprise ? En effet, La combinaison des termes marketing d’une part et ressources humaines de l’autre peut paraître à priori incongrue, toutefois cette alliance semble, par la force des choses, se légitimer et ce en raison du contexte économique, démographique, social, politique voire même moral. En effet, le marketing a opéré un véritable virage à 360 degrés au niveau de son approche qui ne se résume plus à une simple logique produit mais désormais logique de service et de la relation client. Le maître mot du marketing s’est désormais parvenir à une cohérence, une harmonie entre l’environnement interne et externe de l’entreprise. A titre d’exemple, les décalages qui pouvaient exister entre le discours publicitaire d’une marque et certaines pratiques, sociales ou environnementales notamment, ne sont plus admis par le public, car désormais l’environnement aussi bien interne qu’externe sont intimement liés. Les ressources humaines, afin de garantir la crédibilité de l’entreprise, agissent désormais dans cette même logique marketing, il ne doit pas y avoir de dissonance entre l’univers interne et externe qui sont désormais mêlés. Un lien peut être établi entre ces deux métiers distincts à partir du moment où le collaborateur est considéré, non pas comme un simple salarié, mais comme une ressource que l’on va chercher à attirer et, ensuite, à fidéliser et ce à l’instar d’un client d’une marque qui serait dans ce cas celle de l’entreprise employeur. Cette approche marketing est rendue inévitable en raison notamment de la pénurie de main d’œuvre.
Redéfinition de la relation employeur/employé La raréfaction des ressources humaines qualifiées contraindra à terme l’organisation à repenser son rapport avec ses employés qu’elle devra désormais considérer comme des clients à part entière. On parlera ainsi de « cliemployés »,l’expression n’est certes pas très esthétique mais elle a le mérite de bien résumer le phénomène de prise en compte du collaborateur en tant qu’individu et non plus comme un simple matricule. L’entreprise va devoir apprendre à optimiser les ressources dont elle dispose pour en faire un avantage concurrentiel et doit impérativement en conquérir de nouvelles pour assurer la pérennité de l’organisation. Ainsi, les responsables des Ressources Humaines vont devoir s’inspirer des techniques et des outils propres au marketing pour séduire les candidats potentiels, pour accueillir les nouveaux collaborateurs et pour fidéliser les plus compétents. Le marketing RH a donc pour but, d’une part d’optimiser le processus de recrutement (en plaçant l’employeur dans une position de « vendeur ») et, d’autre part de développer des relations durables avec les collaborateurs. Ainsi, le marketing des Ressources Humaines peut être défini comme « une nouvelle approche de la relation salarié / employeur qui consiste à considérer les collaborateurs, présents ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer et recruter des candidats, intégrer, fidéliser des collaborateurs impliqués. Au final, grâce notamment à des innovations sociales, des innovations d’organisation, développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs, faire de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de vraies valeurs, ce que les américains appellent employer branding ». Cette approche marketing doit donc être avant tout mise en œuvre pour connaître, mieux traiter, reconnaître les collaborateurs d’une entreprise, comme elle le fait de façon de plus en plus systématique pour ses clients. Une nouvelle approche axée et basée sur la différenciation, l’individualisation et la segmentation est primordiale pour assurer la survie de l’organisation qui se doit d’être le garant de valeurs de sécurité, de solidarité et d’éthique pour ses collaborateurs souvent facilement gagnés par la désillusion et le désenchantement. Ce système de valeurs constituera le socle qui assoira une relation gagnant/gagnant entre le collaborateur et son entreprise, car il est évident que si les collaborateurs ne se sentent pas motivés, c’est la performance de l’organisation qui est en péril et par voie de conséquence son existence même, d’où l’impérative nécessité d’opérer un travail de réconciliation entre les collaborateurs d’une part et l’organisation de l’autre. Le marketing des Ressources Humaines s’inscrit tout naturellement dans cette logique de pérennité en assumant la lourde tâche de concilier, satisfaire à la fois les intérêts individuels et organisationnels.

Méritocratie – Système de rémunération

   La grande majorité des sondés se disent parfois reconnu dans leur travail voire pas reconnu du tout. Il est à noter que les personnes qui se déclarent reconnu dans leur travail sont principalement des senior manager et manager. Les six « responsables » hommes et femmes confondus des trois pôles se sentent donc parfois reconnu a pas reconnu du tout. Les manifestations de reconnaissance du travail des collaborateurs qui estiment que leur travail est reconnu ou parfois reconnu se matérialisent par des emails de remerciements de la hiérarchie, par des encouragements quand le travail est bien fait, par l’attribution de tâches plus importantes, par les évaluations de fin d’année. Au niveau de l’accompagnement et du soutien des collaborateurs, un tiers des participants se déclarent accompagné et soutenu dans leur travail. Il s’agit principalement des managers et des seniors managers. Le reste se déclare parfois a pas du tout accompagné et soutenu, et une fois de plus les « responsables « se situent dans cette catégorie intermédiaire. Le mérite professionnel pour l’écrasante majorité des participants n’est pas récompensé de manière juste et équitable. L’évolution de la rémunération des participants est jugée quant à elle par la majorité comme moyennement satisfaisante à insatisfaisante. Concernant le système d’intéressement bonus/rétribution seul un tiers des participants estime qu’il est de qualité par rapport à leur contribution dans l’entreprise. Le reste des sondés qui estiment qu’il est parfois à pas du tout de qualité par rapport à leur contribution indiquent que le bonus est lié essentiellement à l’appréciation de la hiérarchie et soulignent l’arbitraire et le manque de transparence dans l’octroi du bonus d’où la nécessité de changer la méthode d’évaluation qui serait plus à même de tenir compte du  véritable apport de chacun dans l’évolution de Méditelecom.

Méditelecom comme employeur attractif sur le plan social

   Il ressort conjointement des deux enquêtes interne et externe le positionnement de la société Méditelecom en tant qu’acteur stratégique sur le volet social. En effet, l’adéquation et la cohérence entre l’image externe et interne se vérifie aisément au niveau de la place de Méditelecom sur le plan social. Les répondants externes dans leur perception de l’entreprise offrant un climat social agréable ont positionné la société Méditelecom en tête du classement avec 45% contre 28% pour la société Procter & Gamble et 11% pour Maroc Télécom. Même son de cloche concernant les avantages sociaux où Méditelecom arrive en tête avec la BMCE avec respectivement 52% et 54% contre seulement 24% pour la société Procter & Gamble. Au niveau interne, la satisfaction des collaborateurs du climat social est beaucoup plus précise du fait qu’il ne s’agit plus seulement de perception mais de vécu de l’existant. Cette satisfaction on l’a mesurée lors de l’enquête interne sur plusieurs volets de la GRH à savoir : Le parcours d’intégration, le cadre de travail, l’ambiance de travail, les avantages sociaux, la communication notamment les relations avec les collègues, le supérieur hiérarchique et les intervenants RH jugées satisfaisantes, le management globalement participatif, l’identification des collaborateurs aux valeurs de l’entreprise. Autre point fort, c’est le sentiment d’appartenance qui est jugé satisfaisant voire très satisfaisant par les sondés qui assument volontiers le rôle de prescripteur de la société en déclarant tous à l’unanimité vouloir recommander leur entreprise à leur entourage famille et amis pour une opportunité de carrière chez Méditelecom.

Les étapes clés de la construction du plan marketing RH

   La construction d’un plan marketing doit être une démarche réfléchie qui nécessite le respect d’un certain nombre de préalables qui garantiront une meilleure efficience des résultats que l’on souhaite obtenir en terme de conquête et de fidélisation des collaborateurs. Concrètement, nous avons vu que la première étape de la construction d’un plan marketing RH est l’élaboration de la stratégie employeur,  également appelée la « marque employeur » ou encore l’ « employer appeal ». Ensuite, il convient d’identifier le coeur de la cible, c’est-à-dire de détecter les besoins en compétences et les métiers y référents. La définition préalable de notre cible(s) directe (s) mais aussi indirecte(s) (les prescripteurs) constitue une étape clé à l’élaboration de notre plan de marketing des Ressources Humaines. Une fois cette cartographie des besoins de compétences obtenue l’étape suivante consiste à définir des axes tels que le positionnement ou l’offre employeur et à fixer des objectifs en termes de conquête et de fidélisation soit des objectifs à court terme et à long terme en fonction de chaque public visé à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Enfin, intervient la création et la mise en place d’outils permettant la réalisation du plan marketing RH.

Table des matières

Introduction Générale : Présentation de la Recherche
Première partie : La stratégie d’employeur attractif ou « employer appeal » : un prélude incontournable à l’implémentation du Marketing des Ressources Humaines
I- Présentation de la société Méditecom
1.1 Historique de la société Méditelecom : quelques dates clés
1.2 L’univers des télécommunications et les principaux concurrents de Méditelecom
1.3 La politique RH de Méditelecom
1.4 Les ressources humaines de Méditelecom : quelques chiffres
1.5 Changement de la Direction Générale
1.6 Repositionnement de la Direction des Ressources Humaines
1.7 Création du service de Marketing des Ressources Humaines
II- Avènement du Marketing des Ressources Humaines comme un nouveau mode de comportement RH
2.1 Le Marketing des Ressources Humaines : un concept novateur
2.1.1 L’association de deux métiers
2.1.2 Redéfinition de la relation employeur/employé
2.2 Mise en place du Marketing des Ressources Humaines : un enjeu stratégique
2.2.1 Double intérêt de l’adoption du Marketing des Ressources Humaines
2.2.2 La mise en place pratique d’une démarche de Marketing des Ressources Humaines
2.3 Définition d’une stratégie d’employeur appeal : véritable baromètre d’attractivité de l’entreprise
2.3.1 créer son « image employeur »
2.3.2 Pourquoi se soucier de son image employeur dans le cadre d’une stratégie d’employer appeal?
2.3.3 Mesure de l’image employeur
2.3.4 L’image employeur comme révélateur des forces et des points faibles des pratiques de l’organisation
III- Mesure de l’image employeur de Méditelecom : étape préliminaire à la construction d’un plan de Marketing RH
3.1 Synthèse des résultats du questionnaire externe sur la mesure de l’attractivité de l’image employeur de Méditelecom
3.1.1 Vécu du candidat
3.1.2 Perception et attitude du répondant vis-à-vis de Méditelecom en tant qu’employeur
3.1.3 Le répondant et sa perception de son employeur actuel
3.1.4 Attitude du répondant face à Méditelecom
3.1.5 Les valeurs de l’entreprise « idéale »
3.1.6 Positionnement de Méditelecom vis-à-vis de l’idéal d’entreprise exprimé par les répondants
3.2 Synthèse Guide d’entretien interne
3.2.1 Vécu du collaborateur et perception de Méditelecom
3.2.2 Culture d’entreprise
3.2.3 Le cadre de travail
3.2.4 Méritocratie – Système de rémunération
3.2.5 Communication
3.2.6 Management
3.2.7 Système d’évaluation annuel
3.2.8 Formation- Développement des compétences
3.2.9 Gestion de carrières
3.2.10 Le collaborateur & l’avenir à Méditelecom
3.3 Synthèse de l’image employeur externe et interne
3.3.1 Les points forts de Méditelecom
3.3.2 Les faiblesses de Méditelecom
IV- La construction d’un plan marketing RH : véritable fer de lance de la stratégie d’employeur appeal
4.1 Les étapes clés de la construction du plan marketing RH
4.2 Différenciation et cohérence : deux maîtres mots du plan de marketing RH
4.3 Le Marketing des Ressources Humaines une réalité à Méditelecom ?
4.3.1 Les actions de marketing RH existantes à Méditelecom
4.3.2 Déclinaison du plan de marketing RH à destination du client interne dans une logique de fidélisation
4.3.3 Déclinaison du plan de marketing RH à destination du client externe dans une logique de conquête des meilleurs potentiels
4.3.4 Les conditions de la réussite de ce plan de marketing RH
Seconde partie : La stratégie d’employeur attractif au service de l’optimisation de la politique de recrutement des meilleurs profils et d’une intégration réussie des collaborateurs
I- La stratégie d’employeur attractif : un recrutement sur mesure des meilleurs profils
1.1 Conclusion de l’enquête externe et éclairage par rapport à notre politique de recrutement
1.2 Les techniques simples de pré-recrutement chez Méditelecom : état des lieux et recommandations
1.3 Diversifier ses canaux de recrutement
1.3.1 Les canaux de recrutement existants à Méditelecom
1.3.2 Les nouveaux canaux de recrutement préconisés pour Méditelecom
1.4 La gestion des candidatures : de la rédaction de l’annonce à la rencontre avec le candidat, chaque détail compte
1.4.1 Un acte tout sauf anodin
1.4.2 Vers une gestion optimale des candidatures
II- L’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue : une étape clé dans le processus de fidélisation des collaborateurs
2.1 Le guide des pratiques de marketing des RH de Méditelecom en matière d’accueil et d’intégration
2.1.1 Le parcours d’intégration « Made in Méditel »
2.1.2 Les missions du tuteur
2.1.3 L’évaluation du tuteur et du « tutoré »
2.1.4 Autres outils de marketing RH à Méditelecom
2.2 Evaluation du parcours d’intégration : élaboration d’un guide d’entretien
2.2.1 Contenu du guide d’entretien du parcours d’intégration
2.3 Recommandations pour améliorer le parcours d’intégration des nouvelles recrues
2.3.1 Réunion et présentation des membres de l’équipe
2.3.2 Fluidifier et planifier la logistique d’intégration des nouvelles recrues
2.3.3 Documents de présentation de l’entreprise
2.3.4 Des actions pour renforcer la convivialité de l’accueil
2.3.5 Un entretien de départ
III- Nécessité d’instaurer une Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
3.1 Analyse SWOT du capital humain de Méditelecom
3.2 La GPEC : l’intérêt d’une démarche prospective, ses objectifs
3.3 La GPEC : méthodologie et conseils pour sa mise en œuvre
3.4 Les risques encourus par l’entreprise qui n’applique pas la GPEC
Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES

Télécharger le rapport complet