Le marché et l’environnement éducatif

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Orientations et instrument de travail

Le jeune enseignant, fraîchement arrivé dans une école, et qui se prépare à enseigner pour la première fois, peut se demander comment il va affronter sa classe. Il peut être pressé par les élèves qui sont devant lui, et la nécessité de « faire quelque chose », aussi se lance-t-il, un peu au hasard de son inspiration du moment, dans une succession d’exercices plus ou moins valables. L’improvisation n’est jamais totale sans doute, car tout enseignant doit prendre soin de préparer quelque peu son enseignement.
La première nécessité, pour un enseignant qui veut voir clair dans son enseignement, c’est d’avoir une vue nette et précise des instruments dont il dispose, et que des générations d’enseignants lui lèguent dès son entrée dans le métier. Il en est de plusieurs sorte : d’abord, il doit disposer tous les documents nécessaires, connaître les programmes officiels : instruction pédagogiques, horaires, qui sont les cadres permanents de son travail. Ensuite, il est riche de ses initiatives personnelles, fondées sur une culture générale et une formation professionnelle, qu’il doit sans cesse entretenir et parfaire.
Ce que nous allons examiner successivement ce sont les catégories d’instruments pédagogiques à savoir :
• Les programmes : il est indispensable que chaque enseignant sache parfaitement le contenu des programmes de chaque cours, pour les différentes matières qu’il doit enseigner; il doit, en plus, connaître l’esprit de ce programme, c’est-à-dire la manière de l’enseigner, et le niveau d’instruction et de compréhension jusqu’où les élèves doivent être élevés, à la fin de ce cours. Mais ce n’est pas suffisant ; l’enseignement est une affaire de coordination, et il faut que chacun situe son action dans le travail d’ensemble : chaque enseignant devrait avoir présente à l’esprit la totalité du programme d’études.
• Les horaires : ils ont été fixés. Ces horaires sont toujours susceptibles de modifications, mais il importe que chacun les respecte scrupuleusement, tels qu’ils sont. En effet, ces horaires sont le fruit d’une pensée et d’une expérience pédagogique et possèdent donc une valeur réelle ; chacun n’a ni le droit de les adapter à sa façon ni de consacrer, à une matière qu’on juge plus importante, le temps prévu pour une autre.
Après avoir laissé les orientations et instruments de travail, passons ensuite à une autre notion pédagogique : c’est la préparation de la classe selon M. GUILHEM.

La pédagogie de compensation ou de soutien

Des études faites par des auteurs américains27 ont conduit à l’hypothèse qu’une intervention précoce et systématique pouvait être en mesure d’augmenter « l’éducabilité » des enfants.
Selon ces auteurs, un enfant culturellement handicapé peut augmenter ses capacités d’apprentissage et des connaissances scolaires dès qu’on le soumet à une intervention serrée de la part de l’école. En quoi consiste alors ces pédagogies ou stratégies de compensation ou de soutien ? Quelle est leur réelle utilité dans la lutte contre l’échec et pour la recherche de la performance d’un établissement scolaire privé ?
Le principal objectif de ces pédagogies est d’apporter aux enfants un certain nombre de « stimulation » éducative assez précoce, afin de corriger les carences culturelles du milieu familial, dans un souci d’égalisation des chances face à la compétition et à la sélection scolaires. La période de la petite enfance est considérée comme capitale dans le développement intellectuel de l’enfant. De ce fait, il faut intervenir très vite et prévoir l’organisation de classe préélémentaire. Les interventions se font en dehors de la sphère proprement scolaire et ne rentrent dans l’action de la famille.
Voilà donc ce qu’on entend par « pédagogie de compensation ou de soutien », nous verrons, comment l’appliquer dans un établissement scolaire privé afin qu’elle soit une pédagogie performante, et pour mener notre recherche théoriques, nous allons passer à la pédagogie de la motivation.

La pédagogie de la motivation

Avant d’aborder la théorie, nous voudrions poser la question suivante : Dans quelle mesure est-il possible de créer des situations motivantes ? Raymond LALLEZ en 1994, responsable des Centres Pédagogiques à l’Ecole Normale Supérieure de Saint-Cloud nous apporte des éclaircissements. Selon lui, la motivation cognitive est spontanée, c’est-à-dire qu’il y a chez l’homme un besoin d’apprendre, un désir cognitif.
En conséquence, il faut savoir l’éveiller. Pour ce faire, il est extrêmement important de préciser les objectifs de l’enseignement. Ensuite, il est essentiel d’évaluer ce que l’on fait. Les exercices répétés sans connaissance des résultats, ne s’accompagnent guère d’amélioration dans la performance. Plus la connaissance des résultats est précise et détaillée, plus les progrès sont grands. La connaissance immédiate des résultats est de loin préférable à la connaissance à retardement (si on évalue un travail très longtemps qu’il a été fait, le résultat est à peu près nul). Nous venons de terminer avec la pédagogie de la motivation. Elle servira d’expliquer un des facteurs de performance scolaire, mais comment les établissements scolaires privés l’ont ils appliqué ? Faut-t-il changer de méthodes ou de stratégie d’application pour qu’elle devienne une pédagogie performante ? Nous verrons les réponses de toutes ces questions dans la deuxième partie de notre devoir. Mais pour y arriver, un passage sur les stratégies d’entreprise, en particulier l’analyse concurrentielle est obligatoire.
La politique d’entreprise est l’une des plus jeunes sciences du management. Son terrain est l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à connaître les déterminants, endogènes et exogènes, de cet acteur, afin d’expliquer ses comportements passés, de prévoir, et surtout d’orienter ses comportements futurs. Ses finalités en font ainsi la discipline la plus directement liée à la direction générale d’entreprise, la plus utile à l’exercice du métier de dirigeant.
Si l’on conçoit l’entreprise comme une entité poursuivant des objectifs propres, par les voies et les moyens qu’elle se donne, et si l’on accepte qu’elle puisse être objet de science, alors, la politique d’entreprise est la science de la liberté de l’entreprise qui se manifeste par le choix des objectifs généraux. L’entreprise entend poursuivre ces objectifs et des stratégies qu’elle développe. La stratégie est alors une partie de la politique interne de l’entreprise mais pour la connaître, voyons d’abord sa définition.

Le Personnel mix, outil de diagnostic et d’analyse stratégique

Le Personnel mix donne une première appréciation et peut contribuer à une quantification des choix sociaux d’une unité. Il constitue donc un outil de diagnostic des orientations sociales, de leur évolution et de leur réalisation par rapport aux objectifs exprimés dans le plan social.
D’autre part, il permet de coordonner différentes actions sociales dans le souci de leur donner une cohérence interne vis-à-vis des objectifs que s’est assignés l’unité. Il constitue donc un outil d’analyse stratégique pour les responsables du personnel au plan interne, mais il permet aussi aux observateurs externes d’identifier les orientations sociales que prennent les entreprises.35
Ce que nous venons de parler jusqu’ici, ce sont seulement des notions sur la stratégie et l’importance des ressources humaines dans une entreprise. Pour la meilleure gestion de ces ressources, il est idéal de mettre en pratique la notion du « Personnel-mix », avec ses principaux éléments. Mais il existe une autre caractéristique du « Personnel-mix ».

Le Personnel -mix, outil de valorisation du plan social

Le plan social, intégré à la stratégie globale de l’entreprise, doit avoir pour objectif de réaliser l’harmonie et la cohésion des décisions et des mesures qui touchent l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. D’autre part, il est le reflet des arbitrages entre les variables fondamentales de gestion : coûts et opportunités.
La stratégie de Personnel-mix repose sur trois affirmations qui s’enchaînent logiquement et constituent le fondement de la démarche36 :
? Il est incohérent de conduire des politiques sociales contradictoires: par exemple, une action simultanée d’amélioration des conditions de travail, financée par la réduction des avantages accordés au personnel recèle une contradiction interne qui laisse peu espérer quant à ses chances de succès. Il est probable que le résultat de telles contradictions sera plus négatif que le maintien du statu quo37.
? Il n’est pas possible d’agir concurremment et intensément sur tous les éléments du Personnel mix.
L’ensemble des actions et des programmes contenus dans le plan social sont décidés en fonction des contraintes :
• de temps : l’encadrement ne dispose pas de moyens de conduire simultanément des actions diversifiées .
• d’environnement légal, mais surtout humain. L’ensemble des mesures concerne en final des hommes, des changements brutaux sont généralement moins payants qu’une suite continue progressive de petites modifications .
• financières : les coûts sociaux apparents ou cachés de chaque politique envisagée sont élevés et soumis à la contrainte d’effort social brut.
L’effort social brut peut être défini comme la somme des engagements totaux à court et à moyen terme, effectués aux ressources humaines d’une organisation38. La notion d’engagement signifie l’allocation d’une dépense budgétaire consacrée aux ressources humaines au titre des paiements courants et investissements réalisés en structure de formation, de communication, investissements sociaux, etc.
Jusqu’ici, nous avons pu parler de la stratégie. Elle permet de construire un avantage compétitif .En fonction de l’analyse concurrentielle, et des ses résultats on peut envisager deux principales stratégies qualifiées de « stratégies génériques »39.
D’après PIERRE Dussange,40 la construction par l’entreprise d’un avantage concurrentiel doit s’appuyer sur l’éventail des ressources et compétences spécifiques dont elle dispose. Mais DANIEL Crozet41 souligne qu’une tache parmi les plus difficiles et pourtant indispensable lorsqu’on aborde la gestion des ressources humaines consiste à imposer une cohérence stratégique aux différentes actions concernent la gestion. Les auteurs du « Strategor Politique Générale de l’Entreprise », mettent l’accent sur l’analyse concurrentielle. Cette analyse s’appuie également sur des ressources tels que les « Ressources Humaines ». On peut dire alors que l’analyse concurrentielle dépend de la stratégie sociale. Dans cette dernière notion, les auteurs42 de « HARVARD L’Expansion » ont mis la notion du « personnel mix » qui est un outil de la stratégie sociale. Les idées de ces auteurs nous permettent de dire que le personnel mix est à la fois une stratégie et un outil social.
Ces différents auteurs nous ont permis de connaître la notion exacte de la stratégie. On a parlé de la liaison entre les ressources humaines et l’analyse concurrentielle. Au cours de notre prochaine recherche, nous allons bien analyser les différents types de stratégies. Ce que nous voulons parler successivement sont : les stratégies de coût, et les stratégies de différentiation.

L’Education et les établissements privés

Sur le plan éducatif axé à la scolarisation, les résultats aux différents examens officiels se sont améliorés : le taux de réussite au CEPE a atteint 76% en 2005 contre 63% en 2004 et 49% en 2003 ; celui du BEPC était de 52% en 2005 contre 50% en 2004 et 46% en 2003, et enfin celui du Baccalauréat était de 40% en 2005 contre 38% en 2004…72. Ces résultats sont satisfaisants, c’est qu’il a eu aussi la participation des écoles privées. Elles constituent actuellement près de 25% du système éducatif malgache73. 21% sont dans le second cycle.
Une étude réalisée en 1997, dans le cadre du projet Madio pour le compte de la Banque Mondiale, a tenté de démontrer « l’efficacité relative des écoles publiques et privées ».
Ainsi il a été constaté à Antananarivo que les élèves des Ecoles Primaires Publiques (EPP) terminent les cinq premières années de scolarisation à 62%. Ce taux est de 79,9% dans le privé (Annexe : XIII). Tous ces faits et résultats ont encouragé les parents à envoyer leurs enfants dans l’enseignement privé (Annexe : X). Jusqu’ici, nous pouvons dire d’après les résultats énoncés ci-dessus que les établissements privés dominent le niveau de l’éducation. Mais qu’est-ce- qu’on entend exactement par une éducation ?

Les démarches à suivre pour la création d’un établissement privé

Avant de décrire toutes les informations relatives à la création d’un établissement privé, nous tenons à signaler que toutes les informations que nous allons donner, ont été recueillies après avoir eu des entretiens respectifs avec les responsables : de la Direction Régional de l’Education de base, et de l’Office National de l’Enseignement Général Privé. Ces responsables nous ont décrit toutes les démarches à suivre sous le décret numéro 98-433 du 15 juin 1998 qui décrit également le statut de l’enseignement privé. Le présent décret dicte les pièces nécessaires et les démarches à suivre pour créer un établissement scolaire.
Outre ce décret numéro 98-433 du 15 juin 1998, il y a également l’arrêté d’application numéro 6743-98 portant la réorganisation de l’enseignement privé.
Avant de citer les pièces nécessaires, nous passons d’abord aux autorisations d’ouverture d’une école privée. Ensuite, nous allons décrire les profils des professeurs et du directeur, conseillés par le Ministère.

Les autorisations d’ouverture

Une personne désirant créer un établissement scolaire privé doit rédiger une demande manuscrite. Il faut mentionner là dedans la motivation de cette création, la région choisie et le niveau de l’établissement et tout autre élément jugé utile.
Pour le niveau deux, c’est-à-dire pour les écoles secondaires, le fondateur doit adresser sa demande au Directeur Régionale de l’Education de Base du lieu de la création.
Et pour le niveau trois, c’est-à-dire pour les lycées, cette demande est adressée à l’Office National de l’Enseignement Privé. (ONEP) qui est actuellement dirigé par Monsieur Francis Haminason. Lorsqu’une réponse favorable est obtenue, cela signifie que le fondateur a l’autorisation d’ouverture.
Parallèlement à la demande citée ci-dessous, une autre aussi doit être fait auprès de l’autorité administrative. Pour un lycée, cette demande est adressée au Fivondronana qui est actuellement le District. La réponse de cette demande constitue un dossier appelé : procès verbale de délibération. Après avoir eu les autorisations d’ouvertures, passons ensuite aux pièces nécessaires.

Les profils des directeurs et des enseignants

L’Etat exige des autorisations d’enseigner des enseignants. Celles-ci sont obtenues après une demande faite auprès de la Direction Régionale de l’Education de Base. Mais cette demande ne pourra pas être acceptée que sous présentation des diplômes ou des certificats suivants :
– C A P : c’est le Certificat d’Aptitude Pédagogique. Les enseignants qui possèdent ce certificat pourront avoir des autorisations d’enseigner dans les collèges d’enseignements générales.
– Diplôme de Fin d’Etude du Premier Cycle de l’Enseignement Supérieur : le titulaire de ce diplôme pourra avoir une autorisation d’enseigner aux lycées mais seulement pour les deux premières années, c’est-à-dire de la classe de seconde et première.
– Diplômes de licence pour les enseignants des lycées, ainsi que la maîtrise.
– Le C A P E N : Certificat d’Aptitude Pédagogique à l’Enseignement, les titulaires de ce certificat sont des professeurs certifiés sortant de l’Ecole Normale Niveau trois.
– Les diplômes au moins équivalents à l’une des diplômes cités ci-dessus sont aussi acceptés. C’est la fonction publique qui donne l’équivalence.
Avec l’un de ces diplômes et la demande, l’enseignant aura l’autorisation d’enseigner correspondante à son diplôme, voyons ensuite celui du directeur.
D’après toutes ces notions théoriques, relatives à l’environnement éducatif, nous avons l’impression que c’est très difficile pour les écoles privées de les respecter soigneusement. Mais ce sont des impératifs à suivre, il nous faut les vérifier pour que notre recherche soit fiable.
L’objet de notre deuxième chapitre, de la première partie étant donc d’apporter toutes les informations relatives à l’exercice d’une affaire en matière d’éducation.

Impact du mauvais recrutement

L’objectif de toutes les écoles privées est de maximiser leur chiffre d’affaires.
Pour ce faire, elles veulent gonfler l’effectif de chaque classe sans considérer une classe parallèle. Mais pour que le rendement scolaire soit bon, il faut limiter l’effectif en respectant la norme. Les classes de cycle préparatoire ne doivent pas dépasser 25 élèves, et la moyenne des autres classes est limitée à 35 élèves (ce qui est déjà trop). Ce n’est pas le cas dans les établissements privés. On voit très souvent une classe composée de 45 élèves, allant même jusqu’à 63 élèves ou étudiants. C’est le sureffectif (Annexes : II-XXI-XXII). Les propriétaires font exprès d’ignorer la norme pour qu’ils puissent gonfler leur chiffre d’affaires. Ce sont les professeurs qui supportent toutes les anomalies pédagogiques. En échange, ils n’ont pas de conscience professionnelle, d’où la négligence totale.

Négligence pédagogique des enseignants

La négligence pédagogique des enseignants présente de multiples causes. Tout d’abord, ils sont recrutés dans les conditions illicites (incapacité pédagogique, absence de diplôme et d’autorisation d’enseigner…), peut être, qu’ils sont incapables de respecter les impératifs pédagogiques. Pour les enseignants expérimentés qui exigent une rémunération motivante, à cause d’un taux horaire très minime qui varie de Ar 1600 à Ar 2500, se sentent mal motivés. L’autre cause de la négligence, c’est le sureffectif d’une classe. Enseigner une classe de 63 effectifs est très insupportable (Annexes : II-XXII). Dans ce cas, il y a une table pour cinq élèves et ils n’ont même pas la possibilité de bouger84. Dans le cas contraire, il existe un effectif très maigre de 17 élèves et 8 étudiants (Annexes : XIII-III).
Par exemple : au sein du collège les Rossignols Ambohimanarina et du lycée Technique Commercial Ampefiloha (Niveau B T S), il n’y respectivement que seize élèves et treize étudiants en classe pour l’année scolaire 2006-2007. Cet effectif rend le professeur inactif dans l’accomplissement de son devoir. Selon un professeur collègue : « plus l’effectif est très élevé, ou maigre, plus le professeur n’a pas le courage de bien mener son cour ».
La dernière cause de la négligence pédagogique que nous avons constatée, c’est l’insuffisance d’équipements scolaires, ce que nous voulons parler ce sont les matériels collectifs de la classe. Il s’agit de tout ce qui est nécessaire à son ménage et a son entretien : balai, récipient d’eau, torchons humides pour les tableaux.
La majorité des écoles font leur possible pour disposer ces matériels. C’est le cas de l’Institution FANEVA. Mais dans d’autres écoles, il n’y a ni récipient ni éponge.
Il nous faut attendre cinq ou dix minutes pour effacer le tableau, d’où le retard au commencement du cours. Ce que nous avons oublié c’est l’absence d’électricité. Il y a une école qui n’a pas d’électricité, (Collège AMITIE Ivato), le problème c’est que les élèves et le professeur sont obligés de se déplacer pour étudier l’informatique. Et pour l’après midi, on ne peut étudier que jusqu’à dix sept heure pendant la période d’hiver. Dans ce cas, il y a une négligence involontaire de l’enseignant en quittant l’établissement avant l’heure de sortie.
Toutes les causes citées ci-dessus infectent le courage et la conscience professionnelle des enseignants. Ils ne pensent qu’à la gourmandise des propriétaires. Les conséquences sont : les professeurs refusent indirectement de faire les répartitions mensuelles et hebdomadaires.
La raison du refus résulte de la mauvaise motivation. Et pour échapper aux impératifs pédagogiques (répartition, préparation) on prend comme référence un mécanicien qui va réparer une voiture, et pour ce faire il utilise un livre. Le premier jugement, c’est qu’il n’est pas capable85. Nous venons de voir les multiples causes de la négligence des enseignants.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE: THEORIE GENERALE SUR LA STRATEGIE PEDAGOGIQUE ET SUR L’ENVIRONNEMENT EDUCATIF A MADAGASCAR
Chapitre I : Théories générales relatives à la pédagogie et à la stratégie
Section 1 : La pédagogie
Section 2 : Les stratégies génériques
Chapitre II : Le marché et l’environnement éducatif à Madagascar
Section 1 : Les composants de l’environnement
Section 2 : L’Education et les établissements privés
Section 3 : Les démarches à suivre pour la création d’un établissement privé
DEUXIEME PARTIE: ETUDE COMPARATIVE DES ÉTABLISSEMENTS PRIVÉS À ANTANANARIVO
Chapitre I : Les problèmes liés à la gestion
Section 1 : Méthodologie comparative
Section 2 : Le Directeur en tant que Manager
Section 3 : Problèmes liés à la pédagogie
Section 4 : Problèmes liés aux stratégies
Section 5. Problèmes liés au personnel
CHAPITRE II : Quels sont les déterminants de la performance?
Section 1 : Notion de performance
Section 2 : Les facteurs de performance des écoles privées
Section 3. Augmentation de la participation pédagogique
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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