LE MARCHE DU SUCRE : SITUATION ET PERSPECTIVES D’AMELIORATION

Le climat favorable à sa croissance

     Bien que la canne à sucre s’accommode à des climats très variés, on peut affirmer que ses rendements sont dépendants dans une proportion allant de 30% à 70% des conditions climatiques. Au niveau de Température, la canne demande un optimum de température entre 24° et 26°. C’est à dire la température normale mais ces températures se divisent en fonction de son stade. Exemple : À la germination, la température est de 28° à 33° A la croissance, la température est de 24° à 32° Et la température minimale est de 15° ; Au dessous de 15 à 22° la croissance est arrêtée. La canne à sucre est donc une plante des régions tropicales ensoleillées supportant des températures élevées et craignant le froid. En outre, c’est surtout au tallage et maturité que la canne exige une forte exposition aux rayons de soleil. Autrement dit, au moment de la végétation, la canne a besoin de température élevée de 28° à 33° et dès que la température diminue la végétation ralentit. D’où pendant la période d’hiver on ne plante presque pas la canne.

La dissolution des accords de marketing conjoint du département commercial

      La SIRAMA avait à un moment de son existence conclu une sorte de partenariat (recours à une société extérieure) avec la Société de Distribution de Sucre (SDS) pour la vente de ses produits en particulier le sucre. La commercialisation du sucre de la SIRAMA était donc assurée par la SDS. Créée après la réorganisation de 1987, la SDS avait surtout pour mission de commercialiser le sucre sur le territoire national et de rentabiliser son exportation. Elle devait assurer une péréquation de prix et une meilleure disponibilité de produit sur tout le territoire national. La SDS obtenait l’exclusivité de la vente et de la distribution du sucre, et elle accaparait le quasi – totalité de la production sucrière destinée à la vente locale et quelques fois à l’exportation de la SIRAMA sans caution financière bien définie. Recourir à des sociétés extérieures (Accord de marketing conjoint) permet souvent à la société d’améliorer son bilan par une réduction des immobilisations et des investissements, remplacés par des coûts (variables). Le problème constaté est la conséquence de l’octroi de cette exclusivité indéterminée de la distribution du sucre à la SDS. Elle avait anéanti le processus expansif du système de vente car la plupart des régions nécessiteuses ne seraient pas desservies par cette société (SDS). L’alliance entre la SIRAMA et la SDS avait pris une mauvaise tournure car l’attente de la SIRAMA vis-à-vis de la SDS a été décevante. Ce n’était pas cette qualité de service escomptée par la SIRAMA, qu’avait rendu le prestataire spécialisé. L’exclusivité de la vente et de la distribution avait entraîné la chute des ventes de la SIRAMA. On constatait une sorte de favoritisme qui voulait que presque la majorité des produits obtenus par la SDS fût accordés à quelques sociétés commerciales choisies selon des critères qu’on peut juger peu rationnels. Les arriérés de paiements avaient commencé à s’accumuler et à devenir alarmants. Actuellement, la Banque Mondiale impose des conditionnalités telles que la privatisation et la libéralisation économique. Ce partenariat SIRAMA – SDS n’est plus viable face au concept économique actuel.

Le manuel de procédure de vente

     L’absence de manuel de procédure de vente commun et approprié pour le traitement de vente conduit à des écarts de gestion parfois significatifs. Au siège il n’existe pas de documents d’organisation qui doit comprendre un manuel de procédure, tant pour les opérations avec l’étranger que les ventes sur le marché local, ainsi qu’un manuel de contrôle et de suivi. En effet, le manuel de vente qui existe ne traduit que la pratique de la vente actuelle dont plusieurs irrégularités ont été constatées. Par ailleurs, il y a un vieux manuel qui date de 1985 et qui est disponible pour l’établissement d’Ambilobe et Brickaville avec une version 2000, celui d’Ambilobe en matière de stockage de sucre mais méconnu par le personnel concerné. Le manuel de procédure de Brickaville a déjà fait l’objet de plusieurs retouches mais les améliorations ont alourdi la procédure au détriment de contrôle. Il engage le client toute une journée entière voire même deux ou trois jours. Aucune procédure en bonne et due forme dans la société, elle se contente de note de service. (Voir. annexe 04)

L’absence de programmes de vente

     Si l’objectif principal de la SIRAMA est d’assurer la couverture nationale en produit fini découlant du traitement de la canne à sucre et d’honorer les quotas alloués par le marché extérieur. La réalité est tout autre, compte tenu de la faiblesse de la production et la carence de l’organisation de la distribution. L’offre étant inférieure à la demande. Cette situation incite la SIRAMA à instaurer une politique de quota et à ne considérer que la production. Aussi, elle n’établit pas de programme de vente claire.
L’absence de quota de distribution par province, de suivi rationnel de ventes par client.
Les objectifs de vente à moyen terme ne sont pas valorisés dans un document de prévision.
La gestion des commandes des clients est absente rendant difficile la mise en place d’un programme de vente, de distribution préparé par les établissements et validé par le siège. Les objectifs quant aux quantités et qualité du sucre, de rhum et d’alcool à produire sont à déterminer avant chaque campagne

La vente non performante

     Le coût de la distribution dépend d’abord de la compétence du distributeur. Mais d’une façon générale il est inversement proportionnel à la longueur du circuit de distribution d’où la formule suit : « Plus le circuit de distribution est long, moins il est cher » Cette dichotomie est générée par le service après vente car « Plus le circuit est long, moins le service après vente est efficace. ». La SIRAMA dispose peu de points de vente. La fonction de trois agences existantes rattachées respectivement aux établissements de Namakia, de Brickaville et d’Ambilobe se limite à la réception des commandes et servent de magasin de stockage. L’absence des agences de la SIRAMA dans le Sud et Sud Est rend difficile l’accès de ses clients aux produits. On peut dire dans ce cas que la vente est négligée. Cependant, le sucre importé inonde le marché local avec un prix beaucoup plus intéressant : bas par rapport à celui du sucre produit sur place. Comme la société jusqu’à maintenant n’a pas de politique commerciale formalisée, et d’ailleurs, elle ne se repose pas sur les préférences de marché ce qui est à l’origine de l’absence de la couverture nationale. De surcroît, la SIRAMA éprouve des difficultés pour asseoir une bonne politique commerciale devant la libéralisation du marché ; des capacités aléatoires de préfinancements des opérateurs (ces dernières années la campagne démarre avec un pré financement des clients). A vrai dire il n’existe aucune politique commerciale offensive il y a donc une non compétitivité. Il y avait un temps où la SIRAMA était contraint d’accorder des ventes à crédit dans le but de retenir les clients « fidèles ». Au fil du temps ces clients devenaient douteux, c’était l’origine des créances non recouvrées. A l’heure actuelle, les ventes de la SIRAMA sont réalisées au comptant : paiement par espèces ou par chèque de banque visé. Les paiements sont en majeure partie encaissés auprès du siège. En cas d’encaissement auprès des établissements, l’accord du siège doit être requis au préalable. Les sources de revenus de la SIRAMA ne sont pas seulement la vente du sucre mais aussi la vente du rhum. Pour le rhum, une autorisation de la direction technique des impôts pour l’achat d’alcool est requise. Par contre, le paiement de l’achat d’alcool ne pose pas encore de problèmes car les embouteilleurs de rhum n’ont pas de bon d’enlèvement sans avoir payé la majorité de la quantité voulue.

La dégradation des infrastructures culturales

     Pour toutes les variétés de plantes, le cataclysme naturel (cyclone) est un fléau qui ravage la culture, mais d’autres facteurs aussi peuvent être la cause de perte au rendement tels que les insectes, les sauterelles (l’attaque est occasionnelle, considérés comme calamité publique) mais elle peut anéantir une récolte entière. D’autres facteurs entraînent également la dégradation de la culture, la canne à sucre est une plante subtropicale, elle exige beaucoup de préparation et d’entretien. Cependant les travaux de préparation et d’entretien ne sont pas bien accomplis faute de moyens financiers suffisants. Les conséquences sont démontrables (Voir. annexe 01). Elle ne cesse de régresser pour arriver au niveau alarmant et catastrophique (cas du sucre d’Ambilobe 2005). Concernant l’entretien, les engrais utilisés ne sont pas proportionnels aux surfaces cultivées. Par conséquent une partie de terrains seulement est traitée. Les repousses S17 ne cessent de se multiplier, la fertilité des terrains cultivés diminue suivant l’augmentation des repousses. Les terrains n’arrivent plus à donner le rendement escompté comme en première campagne. Tous ces facteurs auront un impact considérable au rendement de canne et ce dernier entraînera la baisse de production.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : Présentation de la SIRAMA et de sa politique commerciale
CHAPITRE 1 :L’établissement de la SIRAMA et l’environnement du secteur sucrier
1.1. Genèse et historique
Illustrations schématiques de l’historique de la SIRAMA
Les étapes de la mise en contrat de gestion
1. Appel d’offres pour la Location gérance de la SIRAMA
2. Assistance technique de la SIRAMA
3. Mise en place de contrat de Gestion
1.2. La présentation juridique
1.2.1. L’identification
1.2.2. Les ressources de la société
1.2.2.1. Les ressources humaines
1.2.2.2. Les ressources matérielles
1.2.2.3. Les ressources financières
1.2.2.3.1. Les ressources internes
1.2.2.3.2. Les ressources externes
1.2.2.3.3. Le capital social
1.2.2.3.4. Les activités principales de la société SIRAMA
1.2.2.3.4.1. L’activité agricole
1.2.2.3.4.2. L’activité industrielle
1.2.2.3.4.3. L’activité commerciale
1.3. La présentation des organigrammes
1.3.1. L’organigramme du siège
1.3.2. L’organigramme de l’établissement de Brickaville
1.4. L’organisation de la SIRAMA
1.4.1. Les sites et la situation de la SIRAMA
1.4.2. Les activités de l’établissement de Brickaville
1.4.2.1. La plantation de la canne à sucre
1.4.2.2. La fabrication de sucre, alcool et rhum
1.5. Les matières premières et ses façons culturales
1.5.1. Biologie
1.5.1.1. La canne à sucre
1.5.1.1.1. L’origine
1.5.1.1.2. La présentation de la canne à sucre
1.5.1.1.3. Le sol et la canne à sucre
1.5.1.2. La culture de la canne à sucre
1.5.1.2.1. Le climat favorable à sa croissance
1.5.1.2.2. La pluviométrie nécessaire à sa végétation
1.5.2. Les opérations culturales
1.5.2.1. Les plantations des cannes
1.5.2.1.1. La canne sur canne
1.5.2.1.2. La récolte
1.5.2.1.3. La coupe
1.5.2.1.4. La gestion de stock de canne à sucre
1.5.2.2. Les maladies et les ennemis de la canne
1.5.2.2.1. Les maladies
1.5.2.2.2. Les ennemis
1.5.2.3. L’entretien
1.6. L’environnement du secteur sucrier
1.6.1 Le marché de la société
1.6.1.1. Le marché national
1.6.1.2. Le marché à l’exportation
1.6.1.3. Le marché mondial
1.6.1.3.1. La présentation du marché mondial du sucre
1.6.1.3.2. Le Top ten products
1.6.2. Analyse de l’environnement par la matrice SWOT
1.6.2.1. Strenght (Force)
1.6.2.2. Weakeness (Faiblesses)
1.6.2.3. Opportunity (opportunité)
1.6.2.4. Threatened (Menaces)
1.6.2.5. La synthèse de la matrice SWOT
1.6.3. Analyse dans le cadre macro environnement
1.6.3.1. L’environnement démographique
1.6.3.2. L’environnement social
1.6.3.3. L’environnement socio-économique
1.6.3.3.1. Les contraints concurrentielles
1.6.3.3.2. La position de la SIRAMA face à la concurrence
1.6.3.3.2.1 Les points forts de la SIRAMA
1.6.3.3.2.2. Les points faibles de la SIRAMA
1.6.3.4. L’environnement écologique
1.6.3.5. L’environnement technologique
1.6.3.6. L’environnement politique
CHAPITRE 2 : La commercialisation et le marketing mix de la Société
2.1. La commercialisation
2.2. Le marketing mix
2.2.1. Le produit
2.2.1.1. Le sucre
2.2.1.1.1. Les caractéristiques du sucre
2.2.1.1.2. Le processus de la sucrerie
2.2.1.1.2.1. Les principaux chantiers de la sucrerie
2.2.1.1.2.2. Les chantiers annexes
2.2.1.1.2.3. Les principaux produits
2.2.1.1.3. La qualité du sucre
2.2.1.1.4. La quantité du sucre
2.2.1.2. Le rhum et l’alcool
2.2.1.2.1. Les caractéristiques de la mêlasse et la définition
2.2.1.2.2. La qualité du produit alcoolisé
2.2.1.2.3. La quantité du produit alcoolisé
2.2.1.2.4. La levure
2.2.1.3. Le produit de substitution du sucre
2.2.2. Le prix
2.2.3. La politique de distribution et de vente
2.2.3.1. La distribution
2.2.3.1.1. Le choix du circuit
2.2.3.1.2. Les agences
2.2.3.2. La vente
2.2.4. La politique de promotion
DEUXIEME PARTIE : Problématique de la commercialisation et propositions d’amélioration
CHAPITRE 1 : Analyse interne des problématiques
1.1. La défaillance de la structure organisationnelle
1.1.1. L’absence de la direction commerciale
1.1.2. Les incompatibilités de la fonction commerciale rattachée à la fonction administrative au niveau des établissements
1.1.3. La dissolution des accords de marketing conjoint du département commercial
1.2. Mauvaise gestion des clients et de la vente dans la politique commerciale
1.2.1. Les clients locaux
1.2.2. Les clients étrangers
1.2.3. L’accord de vente de la SIRAMA
1.2.4. Le manuel de procédure de vente
1.2.5. La gestion des dossiers des clients
1.2.6. La qualité de service offerts
1.2.7. La procédure de vente existante
1.3. Les problèmes liés à la stratégie commerciale
1.3.1. La défaillance de commercialisation
1.3.1.1. L’absence de programma de vente
1.3.1.2. Le produit
1.3.1.3. Le prix
1.3.1.4. La distribution et la vente
1.3.1.4.1. La défaillance du circuit de distribution
1.3.1.4.2 Le circuit de distribution
1.3.1.4.3 La vente non performante
1.3.1.5. La communication
1.3.2. Le problème de la pratique de compensation par le financement d’une campagne
1.4. Les infrastructures existantes souffrent d’un grand retard et d’investissement
1.4.1. La dégradation des infrastructures culturales
1.4.2. La vétusté des infrastructures
CHAPITRE 2. Propositions d’amélioration sur la commercialisation
2.1. L’amélioration du système de commercialisation
2.1.1. Les objectifs généraux
2.1.2. La politique de marché
2.2. L’amélioration apportées sur la politique commerciale
2.2.1 Un plan marketing
2.2.2. L’objectif
2.2.3. Le marketing mix
2.2.4. La proposition par rapport au produit
2.2.4.1. L’amélioration de produit
2.2.4.1.1. L’amélioration de la qualité de produits
2.2.4.1.2. La différenciation
2.2.4.1.3. L’innovation de nouvelles gammes de produits
2.2.4.2. L’amélioration du packaging
2.2.5. L’amélioration par rapport au prix
2.2.5.1. Au niveau de l’entreprise
2.2.5.2. Au niveau des clients
2.2.5.3. Au niveau des consommateurs
2.2.6. La proposition sur la distribution et vente
2.2.7. La communication
2.2.7.1. La pratique de publicité
2.2.7.2. La stratégie de pression
2.2.7.3. La stratégie d’aspiration
2.2.8. L’ajustement de produit au besoin de consommateur
2.2.9. L’organisation et contrôle des actions commerciales
2.3. La mise en place d’une structure commerciale organisationnelle adéquate
2.3.1. La restructuration au sein de la SIRAMA
2.3.2. La proposition d’organigramme
2.3.3. L’attribution de la direction nouvellement crée
2.4. La restructuration organisationnelle
2.4.1. L’implantation de service commercial au niveau des établissements
2.4.2. L’intérêt escompté de la mise en place d’une direction Marketing Commerciale
2.4.3. L’insertion de l’esprit marketing
2.5. La proposition de réhabilitation et de rénovation des infrastructures
2.5.1. L’organisation de la filière
2.5.2. Redynamiser des infrastructures et développer les industries
2.6. La mise en place d’un cadre légal et réglementaire cohérent pour le sucre et les cannes
2.6.1. Les aides financières
2.6.2. L’encadrement légal et réglementaire
2.6.3. L’incitation dans le cadre fiscale et parafiscale
2.6.4. La restructuration au sein de la SIRAMA
CONCLUSION

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