LE MANAGEMENT STRATEGIQUE, UNE APPROCHE DANS LA RECHERCHE DE PERFORMANCE

Le déploiement stratégique

                  Cette troisième composante du management stratégique consiste à mettre en œuvre la stratégie, en s’appuyant d’une part, sur le contexte culturel et les politiques de l’organisation elle-même (structure et processus), et de l’autre, sur les leviers opérationnels (ressources humaines, financières, informationnelles et la technologie). Bref, ces concepts du management stratégique sont constitués par diverses notions indispensables pour mener une étude de cas ; nous les avons spécialement retenus dans le but d’un rapprochement au cas de cette ADP de la SBSM à Ihosy.

L’efficacité et l’efficience des ressources

                     Ces deux variables s’accordent tous dans la détermination de la performance d’une firme mais qu’elles peuvent être distinguées selon ses objets ; quant à l’efficacité, elle peut être définie par un système de valeur ou la capacité d’un organe producteur dans l’accomplissement de son rôle. Et, en ce qui concerne l’efficience, elle se réfère généralement au résultat déduit, c’est-à-dire, l’aptitude de l’organisation dans le dégagement de plus de modernité ou  dans la réalisation des meilleurs profits vis-à-vis de la concurrence (13). Ainsi, ces variables peuvent évoquer des caractères qualitatifs comme la performance d’une machine par exemple ; mais qui peuvent concerner aussi celles qui ont des caractères quantitatifs après l’analyse des rendements obtenus.

L’efficacité et l’efficience des ressources

               En regardant les états présentés par ces variables, on peut conclure que les ressources sont exploitées autant qu’il les faut, de même que les compétences distinctives ainsi que les stratégies utilisées sont bien efficaces pour la gestion de cette agence. Voyons cette efficacité des RH et la performance des matériels utilisés qui ont subis des élévations chronologiques à travers les temps. Alors que tout cela ne signifie que les conséquences liées aux termes de la qualification des personnels au moment de l’embauche, les instructions et les formations vécues au sein de l’agence ainsi que les diverses motivations et animations d’ambiances pendant l’exécution du travail. En effet, ces sont les compétences de sa fonction GRH qui sont réformées ici; mais qu’elle peut être directement à l’issue des compétences des personnels dues à ses anciennetés et la répétitivité des tâches. Cela nous met alors en relation avec la notion de la courbe d’expérience, qui peut être définie par les phénomènes de l’apprentissage de l’homme aux travails. Cette théorie d’apprentissage a essayé d’observer et d’expliquer qu’il existe des liens très forts entre le développement de la connaissance et l’activité pratique des individus ; c’est-à-dire que plus les pratiques augmentent, plus les connaissances augmentent ; plus les pratiques sont répétitives, plus les connaissances s’améliorent. Divers atouts seront donc envisageables quand le facteur travail est performant (gain de temps, réduction des coûts). Voici, comment Yves NOVAN raconte après avoir observé dans l’industrie aéronautique que le nombre d’heure de fabrication diminue au fur et à mesure de sa répétition et à chaque doublement de la production correspond à une économie de temps de 20 à 30% (14). A propos de cette éminence uniforme de la performance des matériels utilisés, un mot décrira sa cause : la périodicité de l’entretien, les compétences des techniciens et les maîtrisesdes utilisateurs. Mais concernant l’efficacité des stratégies, nous avons trouvé quelques lacunes au cours du temps ; surtout celle de l’année 2009, qui a montré un mauvais aspect et presque sans effets pour déclencher les consommations de ces produits. Ces problèmes peuvent être dus par la diminution des pouvoirs d’achat des consommateurs produite par la crise politique qui s’est passée à Madagascar vers le début de l’année en question. La société s’est méfiée un peu par la suite et concentre ses actions à l’interne pour éviter la mauvaise intention des manifestants car beaucoup d’entre eux ont perdu leurs emplois et ils ne font donc que profiter la situation et piller des grandes entreprises pour trouver de quoi vivre. Heureusement, ce problème d’inefficacité des stratégies n’a pas duré très long temps et a commencé à se rétablir en 2010 même si la crise a encore persisté. Ce changement désigne que les gens ont été obligés de s’y adapter, d’où la guérison de ces difficultés vers l’année 2011, tout comme l’année de départ.Quant aux CA réalisés, on a vu que ces variables ont aussi subi des successions ordonnées au cours de ces périodes. Les principales causes de cet accroissement ne sont autres que l’augmentation des ventes minimums accordées par ses défis ; nous avons même vu qu’elles sont passées de 150 à 250% des quantités à l’origine vers l’années 2010 et 2011. Ce qui notifie que la société se prévoit de dominer le marché actuel vis-à-vis de la positivité de l’élasticité de la demande des consommateurs provoquée par la disparition de l’un de ses plus grands concurrents directes en boissons hygiéniques et d’eau de source; plus précisément, la ruine du groupe TIKO, causée par l’empêchement de son propriétaire au pouvoir.

La fonction GRH

                 Les informations qui la généralisent sont expressément convainquant comme variables indicatrices de performance puisque si on observe notamment l’effectif des personnels, ils sont bien suffisants pour accomplir la distribution de ces produits dans une telle ville assez petite comme notre zone d’étude. D’où, aucune pénurie ou un surplus de main d’œuvre ne sera donc possible ; ceci permet en conséquence, d’appréhender l’avenir de la manière la plus opportuniste possible. La finalité de cette première rubrique nous parait alors très claire ; en portant une analyse sur d’autres variables que cette fonction met en exergue comme les profils des personnels, c’est de former une équipe aussi jeune et bonne en termes de qualité et de performance. Ses indices sont vraiment cohérents avec les conditionnements des travails, tandis que les diplômes et les maturités requis pour chaque poste (pour les niveaux intermédiaires, composés des deux branches dont l’une concerne l’administration et la finance et l’autre vise la logistique, que pour les niveaux bas représentés par les simples employés).

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : MATERIELS
Section 1 : Concepts du management stratégique
1.1 Définition du management stratégie
1.2 Champs et objets du management stratégique
1.2.1 Un ensemble des décisions et actions
1.2.2 Un objectif sur le long terme
1.3 Les éléments constitutifs du management stratégique
1.3.1 Le diagnostic stratégique
1.3.2 Les choix stratégiques
1.3.3 Le déploiement stratégique
Section 2 : Présentation de l’entreprise visitée
2.1 Historique de l’ADP de la SBSM à Ihosy
2.2 Activités principales de l’agence
Section 3 : Les matériels utilisés lors de la descente sur terrain
3.1 Le questionnaire guide
3.2 L’appareil photo
Chapitre II : METHODES
Section 1 : Identification des variables conduisant à la détermination de la performance
1.1 L’efficacité et l’efficience des ressources
1.2 La compétence des dirigeants
1.3 Les compétences collectives des équipes de l’organisation
1.4 La maîtrise de l’environnement
1.4.1 L’environnement interne
1.4.2 L’environnement externe
Section 2 : Méthodologies de recherche
2.1 Le choix des méthodes de collectes des informations
2.2.1 L’entretien individuel
2.2.2 L’observation
2.2.3 La recherche sur Internet
2.2 Le traitement des données
2.3 Outil d’analyse SWOT ou FFOM
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS
Chapitre I : RESULTATS DE L’ENTRETIEN
Section 1 : Les résultats liés aux spécificités de l’ADP de la SBSM à Ihosy
1.1 Résultats concernant la performance de la société
1.1.1 Résultats sur les efficacités et les efficiences des ses ressources
1.1.2 Résultats sur les CA
1.1.2.1 Calculs des moyennes
1.1.2.2 Calculs des variances
1.1.2.3 Calculs des écarts-types
1.1.2.4 Calcul de la covariance
1.1.2.5 Calcul du coefficient de corrélation
1.2 Résultats sur les compétences collectives des équipes de l’organisation
1.3 Résultats sur les stratégies de l’agence
1.4 Résultats sur les principes de gestion des tâches
Section 2 : Résultats sur les compétences des dirigeants
Chapitre II : SYNTHESES DES RESULTATS DES AUTRES TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNEES
Section 1 : La performance ou la modernité des matériels utilisés
Section 2 : Résultats sur la maîtrise de l’environnement
2.1 Résultats sur la maîtrise de l’environnement interne
2.2 Résultats sur la maîtrise de l’environnement externe
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : DISCUSSIONS
Section 1 : Discussions sur les résultats des variables étudiées
1.1 L’efficacité et l’efficience des ressources
1.2 Les compétences collectives des équipes de l’organisation
1.2.1 La fonction GRH
1.2.2 Les compétences des équipes de l’organisation
1.3 Les compétences des dirigeants
1.3.1 Ses coordonnées
1.3.2 Ses profils
1.4 Les principes de la gestion des tâches
1.5 La maîtrise de son environnement
1.5.1 L’environnement interne
1.5.1.1 Les RF
1.5.1.2 Les RH
1.5.1.3 Les RM
1.5.2 L’environnement externe
Section 2 : Discussions sur la pertinence des autres théories fragmentaires de notre thème de recherche
Section 3 : Vision de l’agence à travers la méthode SWOT ou FFOM
3.1 Diagnostics internes
3.2 Diagnostics externes
Section 4 : Discussions sur les portés et les limites de notre étude
4.1 Les portés de notre étude
4.2 La limite de l’étude
Chapitre II : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Recommandations sur l’organisation interne
1.1 Les RF
1.2 Les RH
1.3 Les RM
1.4 Les RI
Section 2 : Recommandations sur l’environnement externe
2.1 L’analyse PESTEL
2.2 Les acteurs au sein de l’environnement
Section 3 : Recommandations sur l’objet de notre thème
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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