LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DES CONNAISSANCES

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DES CONNAISSANCES

LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES : ETAT DES LIEUX

La connaissance est le plus important concept du management émergé dès les trente dernières années. Elle est considérée comme un actif primordial de l’organisation car aujourd’hui la ressource la plus importante pour l’organisation n’est plus la terre, ni le travail ni le capital, c’est la connaissance. Beaucoup de chercheurs la considérée comme la seule source de l’avantage compétitif. Par conséquent, la pérennité de l’organisation dans un environnement complexe et versatile dépend de sa faculté à gérer de manière efficace son capital de connaissances. Le management des connaissances considère la connaissance comme un patrimoine de l’organisation et qu’à ce titre elle doit être gérée parce que les organisations ont besoins de « savent ce qu’ils savent ». Il est défini comme le processus de création, de stockage, de partage, d’utilisation et d’évaluation des connaissances dans le but d’améliorer la performance de l’organisation. Dans ce chapitre, nous avons consacré la première section aux grandes théories managériales et économiques qui ont traité directement ou indirectement la notion de la connaissance. Et pour la deuxième section, nous avons défini la connaissance et les notions qui ont une relation avec elle, ainsi nous avons décrit ses types et ses caractéristiques. Et enfin, dans la troisième section, nous avons traité le concept du management des connaissances, ses définitions, ses principes, ses approches, ses stratégies et ses processus.

La théorie évolutionniste : La théorie évolutionniste est développée par Richard N. Nelson et Sidney. G. Winter dans leur ouvrage « An evolutionary Theory of economic change » en 1982. Ce courant de recherche s’inspire des travaux de C. Darwin sur la théorie de l’évolution des espèces (Maréchal, 1999, p 197), et d’un coté économique il s’inspire des travaux de Joseph Schumpeter et sa théorie de l’évolution économique (1926) et Herbert. A. Simon. L’école évolutionniste part d’un principe que le moteur de l’entreprise n’est pas constitué par le profit mais sa volonté de survie (comportement de satisfacing et non maxmising) (Plane, 2003, p 153).

D. J. Teece considère l’entreprise comme « un ensemble de compétences technologiques différenciées, d’actifs complémentaires et des routines qui constituent la base des capacités concurrentielles d’une entreprise dans une activité particulière ». Ce sont les compétences foncières, celle-ci acquises par l’entreprise sont fondées sur des routines, des apprentissages qui résultent plus de savoirs organisationnels. Ces routines sont tacites et donc non transférables (Filleau et Marques-Ripoull, 1999, p 144). Elles conduiront les entreprises à des performances différentes. Elles sont le fruit d’un processus d’apprentissage. Cet apprentissage est défini comme « un processus par lequel la répétition et l’expérimentation font que des tâches sont mieux et plus vite et que de nouvelles opportunités de production sont identifiées ». Il est cumulatif ; ce qui appris dans une période s’appuis sur ce qui a été appris au cours des périodes antérieures, et global ; nécessite des compétences organisationnelles plus qu’individuelles. Les connaissances engendrées par l’apprentissage s’incarnent dans des routines organisationnelles définies comme « des modèles d’interactions qui constituent des solutions efficaces à des problèmes particuliers ».

Les routines, les compétences et l’apprentissage permettent d’élucider la formulation de Winter « les processus par lesquels la connaissance est préservée dans une organisation alors que les individus viennent et partent » (Maréchal, 1999, p 200-201). La théorie évolutionniste de la firme traite l’incertitude structurelle, elle intègre les phénomènes d’apprentissage, de nouveauté et d’innovation. L’apprentissage nécessite l’analyse de : 1- Les structures internes de la firme (objectifs et variétés des comportements) : dans un environnement sélectif et incertain, la capacité d’une organisation à s’adapter dépend de ses structures internes. 2- La dimension stratégique de la firme : l’innovation technologique est l’élément moteur de la compétition de l’entreprise (Defeuilley et Vahabi, 1999, p 333-334).

Histoire du management des connaissances :

Le management des connaissances n’est pas une nouveauté (Hansen et al, 2003, p 119), son histoire remonte aux anciennes civilisations (Ives et al, 1998, p 269), bien que le problème existe depuis que l’homme ait crée des connaissances à transmettre depuis plusieurs années (Colonna, 2002, p 01). Cependant, dans les entreprises familiales, les patrons transmettent leurs sciences commerciales à leurs enfants, que les artisans forment assidûment leurs apprentis au métier et que les ouvriers échangent des idées et des connaissances dans l’atelier (Hansen et al, 2003, p 119). Dans Fifth Generation Management, Charles Savage définit trois âges de développement socioéconomique de l’humanité. La première vague a été l’âge agricole, où la richesse se mesurait par la possession des terres. Dans la deuxième vague, l’âge industriel, la richesse était fondée sur la possession de capital (soit, d’usines). Dans l’âge du savoir, la richesse est basée sur la possession de connaissances et la capacité de les utiliser pour créer ou améliorer des produits et services (Dubois et Wilkerson, 2008, p 14).

Le management en tant que discipline réelle a émergé en 1989 dans des journaux type « Harvard Business Review » (Les tablettes d’Ourouk, 1999, p 02). Dans une étude (1989), plusieurs managers des entreprises ont convenu que la connaissance est un facteur fondamental du succès d’une entreprise et toutes ses activités (wiig, 1997, p 06). La connaissance est devenue le nouvel impératif stratégique des organisations. La plus part des grandes entreprises américaines (comme : IBM, Xerox, Hewlett-Packard et Chevron) ont entrepris une forme quelconque d’initiative du management des connaissances, des chefs du savoir sont nommés partout » (Dubois et Wilkerson, 2008, p 14-15). Le tableau n° 1.8 présente le développement du management des connaissances dans les deux dernières décennies (wiig, 1997, p 10-11).

Table des matières

Invocation
Remerciements
Dédicace
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES : ETAT DES LIEUX
Introduction
SECTION 01 : La connaissance dans les théories managériales et économiques
1.Les théories managériales
1.1. L’école classique Fayol et l’administration industrielle
1.2. L’école des relations humaines
1.2.1. Concepts communs aux auteurs de l’école des relations humaines
1.2.1.1. La productivité dépend des facteurs psychologiques
1.2.1.2. La structure informelle
1.2.1.3. L’art de commander
1.2.2. Les apports de l’école des relations humaines
1.2.3. Les actions recommandées par l’école des relations humaines
2.Les théories économiques
2.1. La théorie évolutionniste
2.2. La théorie des ressources
2.2.1. Les fondements théoriques
2.2.2. Les caractéristiques des ressources
SECTION 02 : La connaissance : définitions, types et caractéristiques
1.Définitions
1.1. Donnée
1.2. Information
1.3. Connaissance
1.4. Sagesse
2.La hiérarchie de la connaissance
3.La distinction entre information et connaissance
4.Les caractéristiques de la connaissance
5.Les sources de connaissance
6.Classification de la connaissance
6.1. La connaissance tacite et la connaissance explicite
6.1.1. La connaissance tacite
6.1.2. La connaissance explicite
6.2. La connaissance individuelle et la connaissance collective
6.2.1. La connaissance individuelle
6.2.2. La connaissance collective
SECTION 03 : Le management des connaissances
1.Définition du management des connaissances
2.Les dimensions du management des connaissances
2.1. La dimension stratégique
2.2. La dimension managériale
2.3. La dimension opérationnelle
3.Histoire du management des connaissances
4.Les principes du management des connaissances
5.Pourquoi le management des connaissances
6.La différence entre le management de l’information et le management des connaissances
7.Les approches du management des connaissances
7.1. L’approche managériale
7.2. L’approche technologique
8.Les stratégies du management des connaissances
8.1. La stratégie de personnalisation
8.2. La stratégie de codification
9.Les processus du management des connaissances
9.1. La création des connaissances
9.2. Le stockage des connaissances
9.3. Le partage des connaissances
9.4. L’application des connaissances
9.5. L’évaluation des connaissances
Conclusion
CHAPITRE II : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DES CONNAISSANCES
Introduction
SECTION 01 : Les processus de création et d’acquisition des connaissances
1.Les processus de création des connaissances : le modèle SECI (la spirale de connaissances)
1.1. Les processus de SECI : quatre modes de conversion de la connaissance
1.1.1. La socialisation
1.1.2. L’externalisation
1.1.3. La combinaison
1.1.4. L’internalisation
1.2. La création des connaissances organisationnelles
2.Les processus d’acquisition des connaissances
2.1. L’apprentissage organisationnel
2.1.1. Définition de l’apprentissage
2.1.2. Le cycle d’apprentissage
2.1.3. Les niveaux d’apprentissage
2.1.3.1. L’apprentissage individuel
2.1.3.2. L’apprentissage collectif
2.1.3.3. L’apprentissage organisationnel
2.1.4. La nécessité de l’apprentissage organisationnel
2.1.5. Définition de l’apprentissage organisationnel
2.1.6. Les caractéristiques de l’apprentissage organisationnel
2.1.6.1. Un phénomène collectif
2.1.6.2. Divers modes d’acquisition des connaissances collectives
2.1.6.3. Un processus dynamique
2.1.7. Les types d’apprentissage organisationnel
2.1.7.1. L’apprentissage cognitif et comportemental
L’apprentissage cognitif
L’apprentissage comportemental
2.1.7.2. L’apprentissage par la pratique et l’apprentissage par l’utilisation des technologies d’information et de communication
L’apprentissage par la pratique (en faisant) : Learning by doing
L’apprentissage par l’utilisation des TIC (Learning by using)
2.1.7.3. L’apprentissage traditionnel et l’apprentissage expérientiel
L’apprentissage traditionnel
L’apprentissage expérientiel
2.7.1.4. L’apprentissage adaptatif et l’apprentissage génératif
L’apprentissage adaptatif
L’apprentissage génératif
2.1.7.5. L’apprentissage à simple boucle et l’apprentissage à double boucle
L’apprentissage à simple boucle
L’apprentissage à double boucle
L’apprentissage à triple boucle
2.1.8. La double approche de l’apprentissage
2.2. L’organisation apprenante
2.2.1. L’émergence de l’organisation apprenante
2.2.2. Définition de l’organisation apprenante
2.2.3. Les caractéristiques de l’organisation apprenante
2.2.4. Les disciplines de l’organisation apprenante
2.2.5. Les obstacles de l’apprentissage
2.2.6. Les principes de l’apprentissage efficace
a.1. Compréhension : modèles ou paradigmes mentaux
a.2. Compréhension : pensée systémique – variation
b.3. Qualifications : Capacité de contester les prétentions
b.4. Qualifications : Ecouter pour comprendre
c.5. Processus : Le cycle d’apprentissage
c.6. Enseigner d’autres
SECTION 02 : Les processus de stockage, de partage et d’utilisation des connaissances
1.La mémoire organisationnelle
1.1. Définition de la mémoire
1.2. Définition de la mémoire organisationnelle
1.3. Les approches de la mémoire organisationnelle
1.3.1. L’approche « Contenu »
1.3.2. L’approche « Processus »
1.4. Les processus de la mémoire organisationnelle
1.4.1. L’acquisition
1.4.2. Le stockage
1.4.2.1. Les schémas
1.4.2.2. Les manuscrits
1.4.2.3. Le système
1.4.3. L’actualisation
1.4.4. La récupération
1.5. Les différents types de la mémoire organisationnelle
1.5.1. La mémoire déclarative et la mémoire procédurale
1.5.1.1. La mémoire déclarative
1.5.1.2. La mémoire procédurale
1.5.2. La mémoire à court terme et la mémoire à long terme
1.5.2.1. La mémoire à court terme
1.5.2.2. La mémoire à long terme
1.5.3. La mémoire interne et la mémoire externe
1.5.3.1. La mémoire organisationnelle interne
1.5.3.2. La mémoire organisationnelle externe
1.6. Les niveaux de traitement de la mémoire organisationnelle
1.6.1. Le niveau individuel
1.6.2. Le niveau collectif
1.6.3. Le niveau organisationnel
2.La routine organisationnelle
2.1. Définition de la routine organisationnelle
2.2. Les quatre notions de routine dans la littérature
2.3. Les caractéristiques de la routine organisationnelle
2.3.1. L’aptitude
2.3.2. Le contexte
2.3.3. L’apprentissage
2.3.4. La sélection
3.Le concept du « BA »
3.1. Définition du « BA »
3.2. La création des connaissances et les caractéristiques des quatre types de « Ba »
3.2.1. L’originating Ba
3.2.2. L’interacting Ba
3.2.3. Le Cyber Ba
3.2.4. l’exercising Ba
4.La communauté de pratique
4.1. La définition de la communauté de pratique
4.2. Les caractéristiques d’une communauté de pratique
4.2.1. L’entreprise commune
4.2.2. L’engagement mutuel des membres
4.2.3. Répertoire partagé
4.3. La différence entre la communauté de pratique et les autres formes d’organisation
4.4. Les différents niveaux de participation
4.4.1. Le noyau dur
4.4.2. Les membres actifs
4.4.3. La périphérie
4.5. Les phases de développement d’une communauté de pratique
4.5.1. Le stade de potentiel
4.5.2. Le stade de l’unification
4.5.3. Le stade de la maturité
4.5.4. Le stade de momentum
4.5.5. Le stade de transformation
4.6. Les bénéfices d’une communauté de pratique
4.7. Le rôle du management
4.8. Les sept principes pour cultiver les communautés de pratique
4.8.1. Conception pour l’évolution
4.8.2. Ouvrir un dialogue entre les perspectives intérieures et extérieures
4.8.3. Inviter les différents niveaux de participation
4.8.4. Développer les espaces publics et privés de la communauté de pratique
4.8.5. Focaliser sur la valeur
4.8.6. Combiner la familiarité et l’enthousiasme
4.8.7. Créer un rythme pour la communauté de pratique
SECTION 03 : Le cadre (l’infrastructure) du management des connaissances
1.Les facteurs personnels (Le rôle des individus)
1.1. L’ambition
1.2. Le comportement
1.3. Le leadership
2.Les facteurs organisationnels
2.1. Mission, vision et stratégie
2.2. La culture organisationnelle
2.2.1. Définition de la culture organisationnelle
2.2.2. Les caractéristiques de la culture organisationnelle
2.2.3. Les éléments de la culture organisationnelle
2.2.3.1. La participation commune
2.2.3.2. La confiance
2.2.3.3. Les incitatifs
2.3. La structure organisationnelle
2.4. Les technologies de l’information et de communication
2.4.1. Les outils de stockage des connaissances
2.4.1.1. Le système de gestion des bases de données (SGBD)
2.4.1.2. Gestion électronique de documents (GED) ou gestion électronique d’informations et de documents existants (GEIDE)
2.4.1.3. Les ERP (Enterprise resource planning) ou progiciels de gestion intégrés
2.4.2. Les outils de partage et d’utilisation des connaissances
2.4.2.1. L’internet
2.4.2.2. L’intranet
2.4.2.3. Le groupe ware ou le collecticiel
2.4.2.4. Workflow
Conclusion
CHAPITRE III : CAS DE LA DIRECTION TERRITORIALE D’ALGERIE TELECOM DE TLEMCEN
Introduction
SECTION 01 : Algérie Télécom : la direction territoriale des télécommunications de Tlemcen
1.Généralités
1.1. Présentation d’Algérie télécom
1.2. cadre juridique
1.3. Missions et objectifs
1.4. L’organisation d’Algérie Télécom
1.5. Quelques chiffres
1.6. Autres chiffres
2.La Direction Territoriale Des Télécommunications De Tlemcen (DTT Tlemcen)
2.1. Présentation de DTT Tlemcen
2.2. Personnel de la région de Tlemcen par catégorie socioprofessionnelle
2.3. Contrat de performance entre l’état et Algérie Télécom
SECTION 02 : Le management des connaissances dans DTT Tlemcen
Le champ de l’étude
Les éléments du questionnaire
L’objectif de l’étude
Présentation des résultats
Le taux de réponse
L’âge
Le niveau d’instruction
L’ancienneté
La catégorie socioprofessionnelle
Besoins du management des connaissances
La satisfaction du management des connaissances
Le stockage des connaissances (explicite)
Les interactions sociales
Les réunions
La connaissance tacite
La création et l’acquisition des connaissances
L’utilisation des connaissances
La vision de l’entreprise
Le partage des connaissances
L’échange des informations et des connaissances
Le contact direct
L’évaluation et le transfert des connaissances
La participation des dirigeants
L’apprentissage à travers les expériences
L’apprentissage à travers les erreurs
La culture d’entreprise
L’appartenance aux groupes de travail
La création des groupes de travail
La participation dans la recherche des solutions
La confiance
L’appartenance à l’organisation
La structure organisationnelle
L’harmonisation entre les niveaux hiérarchiques
La communication bidirectionnelle
Le leadershipLa routine
La mémoire organisationnelle : la disponibilité des connaissances
La mémoire organisationnelle : l’accès aux informations
Le rôle des TIC dans l’entreprise les attentes des employés concernant l’application du management des connaissances
Comment l’organisation peut être motivé à introduire des pratiques du management des connaissances
SECTION 03 : La fiabilité de la mesure (Cronbach’s alpha)
Axe 01 : La satisfaction du management des connaissances et l’orientation tacite et explicite
Axe 02 : La création et le partage des connaissances
Axe 03 : L’apprentissage organisationnel
Axe 04 : La culture et la communauté de pratique et le leadership
Axe 05 : La confiance
Axe 06 : La structure organisationnelle
Axe 07 : La mémoire organisationnelle
Axe 08 : Les technologies de l’information et de la communication
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Table des matières
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des annexes
Liste des abréviations
Annexes
Annexe 1 : Le questionnaire
Annexe 2 : Organigramme de la Direction Territoriale des
Télécommunications de TLEMCEN

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