HMD-PROD
La gestion des administrations publiques est une question épineuse car elle implique l’utilisation de fonds provenant des citoyens. Ces derniers semblent donc être en droit d’attendre un service public de qualité en retour de leur contribution. Ainsi, les méthodes de management public doivent-elles aller dans ce sens.
Alors que l’on parlait de satisfaction des citoyens, une nouvelle philosophie est apparue. Aussi, la minimisation des coûts est devenue l’une des priorités des gouvernements successifs. Ce désir de diminution des dépenses s’explique notamment par une dette et un déficit publics trop importants. Cette nouvelle gestion publique est une application d’un courant de pensée apparu en Angleterre au début des années 1980 appelé le New Public Management (NPM).
Le management public se doit d’être adapté à la conjoncture et aux multiples évolutions sociales afin que l’Etat soit efficace et fournisse un service public adapté aux attentes des citoyens. Le NPM fait partie de ses adaptations du management public au contexte économique. Il ne fut cependant pas la première tentative de modernisation de la gestion publique.
Dans les années 1960, une réforme appelée Rationalisation des Choix Budgétaires (RCB) a été instaurée en France, afin de faire un meilleur usage des fonds publics. Cette réforme apparaît cependant comme un échec car trop complexe à mettre en application et incomprise par les acteurs.
La sphère publique (tels que les hôpitaux, les universités…), perçue le plus souvent comme étant «en retard » dans l’atteindre d’une efficience économique, n’aurait plus qu’à rattraper ce retard en mettant en place une nouvelle philosophie, c’est le nouveau management public.
Le management public
Le management public correspond à l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation, de contrôle des organisations publiques, nous avons choisi de mettre en avant quelques définitions.
Concepts du management public
Très peu de définitions du management public sont données dans la littérature en gestion. Laufer décrit deux courants opposés pour définir le management public. Un premier courant considère que le management public est le management des organisations appartenant au secteur public, la notion de public accolé à celle de management correspondant au statut juridique des organisations. Le second courant de pensée considère que le critère juridique doit céder la place à des critères issus des sciences humaines.
Le premier courant montre le management public comme un management appliqué aux organisations du secteur public. Ce courant de pensée admet alors que les organisations publiques ne sont pas des organisations comme les autres et qu’il faut leur appliquer un management spécifique.
Le deuxième courant évite le statut juridique de l’organisation, pour s’attacher à définir le management comme une science administrative. Selon Chevallier, cette deuxième approche tend « à découvrir et mettre en œuvre les méthodes les plus rationnelles et les plus efficaces d’organisation, en vue d’accomplir, dans les conditions optimales, une tâche donnée ».
Dans les deux approches que nous venons d’évoquer, le management public équivaut au management des organisations du service public.
Laufer et Burlaud définissent le management public comme une méthode, et le secteur public comme un lieu d’application de cette méthode. Le management public est donc constitué par les méthodes de management pratiquées par les organisations publiques.
Le management public vu comme un art
Cette conception renvoie à l’idée d’une pratique dont les meilleurs connaisseurs seraient les praticiens eux-mêmes et ceux qui essaiment les « bonnes pratiques» dans les organisations publiques où ils interviennent pour appuyer des actions de changement, à savoir les consultants.
Le management public vu comme une science
Il s’agit d’une approche analytique mettant l’accent sur l’utilisation des sciences sociales comme outil d’étude des problèmes rencontrés dans le fonctionnement des organisations publiques et dans la mise en œuvre des politiques dont elles ont la charge. Cette vision du management public est celle des revues académiques tant anglo-saxonnes que française (PMP).
Le management public vu comme mouvement
Pour reprendre les termes de Hood, le management public est aussi «un mouvement social et peut être quasi-religieux qui peut être considéré comme faisant partie d’un mouvement « managérial» plus large. Toujours selon Hood, « de tels mouvements présentent un certain nombre de caractéristiques : ils développent un antagonisme avec une ou plusieurs approches alternatives, ils sont à leur tour attaqués, ils représentent un mélange d’idées et d’intérêts et offrent une vue particulière du monde ainsi qu’un certain style de rhétorique.» .
Caractéristiques du management public
Crozier (1985, 1987) avait mis en évidence trois caractéristiques du management public tel qu’il est pratiqué dans les organisations publiques :
– Leur activité étant généralement fondée sur l’institution juridique du monopole d’une fonction, les administrations publiques sont protégées de leur environnement ;
– Fournissant essentiellement à la société des services complexes, gérant des relations humaines beaucoup plus que des biens matériels, leurs difficultés d’adaptation sont ressenties de façon plus grave, particulièrement par les administrés, ce qui provoque, dans un premier temps, un besoin de protection que la situation de monopole rend possible;
– L’explosion des communications ainsi que le passage d’une société de production à une société de services, bouleversent l’équilibre des protections traditionnelles. Par conséquent, les administrations et les gouvernements rêvent de ce fait de méthodes scientifiques qui permettraient de fonder un nouvel équilibre, et de le justifier.
Les définitions données de management public reposent sur les fonctions de la gestion, ce qui présente un caractère réductionniste mettant davantage l’accent sur les techniques gestionnaires plus que sur les processus.
Le management pratiqué dans les organisations publiques consiste à s’appuyer le principe de contingence structurelle conduisant à rejeter les perspectives uniques, et standards, et à s’adapter à la diversité des situations.
Savall et Zardet définissent le principe de « contingence générique » comme un « cadre épistémologique admettant la présence de spécificités dans le fonctionnement des organisations, mais posant l’existence de régularités et d’invariants qui constituent des règles génériques dotées d’un noyau dur de connaissances, présentant une certaine stabilité et une certaine universalité».
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Table des matières
Introduction générale
Premier Chapitre: Le management et le fonctionnement des organisations publiques
Préface
Section I: le management public
1. Concepts du management public
1.1. Le management public vu comme un art
1.2. Le management public vu comme unescience
1.3. Le management public vu comme mouvement
2. Caractéristiques du management public
Section II : Le nouveau management public
1. Les concepts du nouveau management public
1.1. Définition
1.2. Contexte d’apparition du NMP
2. Mesures d’application du NMP dans les organisations publiques
2.1. Les fonctions des organisations publiques
2.1.1. Fonction stratégique
2.1.2. La fonction finance
2.1.3. Fonction marketing
2.1.4. Fonction Ressources Humaines
2.2. Les objectifs du NMP
2.3. Les avantages et les limites dans l’application du NMP
2.3.1. Avantages du NMP
2.3.2. Les limites du NMP
Section III : L’audit et le NMP
1. Définition de l’audit
2. L’audit et le NMP
3. La substance de l’audit dans le secteur public
Conclusion
Deuxième chapitre: l’audit interne des organisations publiques
Préface
Section I : les domaines de la sphère publique
1. Le secteur public
2. Le service public
2.1. Vision matérielle du service public
2.2. Vision organique du service public
2.3. Principes du service public
3. la fonction publique
Section II : l’audit interne applicable dans les établissements public
1. Les concepts d’audit interne
2. Le rôle de l’audit interne dans le secteur public
2.1. Surveillance: l’audit interne en tant que source de protection
2.2. Information : l’audit interne en tant que source d’enseignements
2.3. Prospective: l’audit interne en tant que source de conseils opérationnels
3. Les risques lors de la mise en œuvre de l’audit interne dans le secteur public
3.1. La cartographie des risques
3.1.1. Zone d’inconfort
3.1.2. Zone de veille
3.1.3. Zone de confiance
3.1.4. Zone de confiance
3.1.5. Zone “d’illusion”
Section III: le contrôle interne dans le secteur public
1. Définition
1.2. Limites du contrôle interne
2. Composantes du contrôle interne
2. Composantes du contrôle interne
2.1. Lien entre les objectifs et les composantes du contrôle interne
2.1.1. Environnement du contrôle interne
2.1.2. Evaluation des risques
2.1.3. Activités de contrôle
2.1.4. Information et communication
2.1.4.1. Information
2.1.4.2. Communication
2.1.5. Pilotage
3. Rôles et responsabilités
Conclusion
Troisième chapitre: la partie empirique
Préface
Section I : Présentation de la partie empirique
1. Définition des entretiens semi-directifs
2. Méthodes des entretiens semi-directifs
3. Guide de l’entretien
3.1. Les formes de l’entretien
3.2. Le démarrage de l’entretien
3.3. Préparer son entretien
3.3.1. Le choix de la population
3.3.2. Solliciter un entretien
3.3.3. Négocier les conditions d’entretien
3.4. Conduire son entretien
3.4.1. Les conditions d’échange
3.4.2. La relation avec l’interviewé
3.4.3. Les types d’intervention de l’enquêteur
3.4.3.2. Les types de relance
Section II : élaboration du guide d’entretien-semi directif
1. Exécution des entretiens semi-directifs
2. Analyse des résultats
2.1. Le nouveau management public
2. 2. Lacommunication et la transmission des informations
2. 3. L’existence de la fonction d’audit interne
2.4. Le contrôle interne
2.5. La cartographie des risques
3. Expertise des hypothèses
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Les annexes
