Le management du changement ou conduite de changement

Master en sciences de gestion management des organisations et stratégies

Le management du changement ou conduite de changement

« Le management du changement se définit comme étant la gestion des facteurs de l’environnement qui ont tendance à influencer l’activité de l’entreprise ou de l’organisme. C’est un processus de veille de l’environnement établi par l’entreprise afin d’éviter les désastres qui peuvent causer préjudice à son entreprise. Le changement de l’environnement est généralement causé par les leviers suivants : le style de management qui varie d’un manager à un autre, la structure de l’entreprise qui est en plein changement à chaque changement d’employé, les systèmes et les processus de travail c’est-à-dire le développement technologique et finalement la culture de l’entreprise qui est générée par la culture de ses employés » Le changement doit être conduit en relation avec le personnel de façon à ce qu’il en intègre les finalités et devienne auteur de ce changement. L’essor des Technologies de l’Information et de la Communication de ces dernières années a contribué à faire évoluer en profondeur les conditions de travail voire même l’organisation d’une entreprise. Ainsi, les organisations sont dans l’obligation de s’adapter aux changements. Les TIC permettent ainsi, à l’ensemble des acteurs, travaillant dans des organisations éclatées, de transférer et échanger des données, de communiquer des informations et des savoirs, sans limite de temps ni d’espace. Dans les entreprises, les responsables ainsi que leurs collaborateurs, se voient ainsi entraînés à s’adapter à ces évolutions technologiques pour continuer à remplir leurs missions, atteindre leurs objectifs et créer de la valeur. En même temps, le manager à la fois sujet et objet de notre problématique, doit accompagner ces changements et s’adapter aux nouveaux modes de fonctionnement de ses collaborateurs, initiés par les besoins et contraintes de la communication à distance par l’intermédiaire des Technologies de l’Information et de la Communication.

Etapes de conduite de changement

Le management du changement comporte trois étapes essentielles : – Phase de diagnostic du changement – Phase de pilotage et d’accompagnement – Phase de pérennisation 1 https://www.clicours.com/?s=management+du+changement

Phase de diagnostic du changement

Le changement est la résultante d’un diagnostic interne et externe. D’un côté, l’analyse du diagnostic interne doit permettre de répondre aux questions suivantes : Quels sont les résultats économiques, humains et sociétaux actuels ? Quels sont les résultats attendus ? Où sont les écarts ? Quelles en sont les causes ?… Répondre à ces questions revient, dans un premier temps, à procéder à l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise, puis dans un second temps, à réaliser le diagnostic de ses ressources et de ses compétences afin d’identifier ses forces et ses faiblesses. Les changements fondamentaux intervenus au sein des entreprises concernent également les relations qu’elles entretiennent avec son environnement. De l’autre côté, l’analyse du diagnostic externe doit permettre de répondre aux questions suivantes : Qu’y a-t-il de pertinent dans l’environnement ? Quels sont les scénarios qui peuvent être source de contraintes ou de menaces ? Quels sont les scénarios qui peuvent créer des opportunités ? Répondre à ces questions consiste à faire une analyse du macroenvironnement et du microenvironnement de l’entreprise.

Phase de pilotage et d’accompagnement Piloter des activités fait partie des responsabilités normales du management. C’est apprécier les enjeux économiques, industriels et commerciaux, faire des choix, fixer des objectifs prioritaires, affecter les moyens et les organiser, mesurer ses performances et démontrer dans les actions quotidiennes l’engagement de la « Direction ».

Elaborer sa stratégie, sa politique et ses objectifs Selon sa raison d’être, l’organisme élabore une stratégie en fonction des besoins et attentes actuels et futures des différentes parties intéressées (client, personnel, fournisseurs, partenaires, collectivités, actionnaires). Ces informations se mettent en regard de la situation et des évolutions des marchés cibles et des concurrents, mais aussi des questions sociales, règlementaires et environnementales comme des impacts des nouvelles technologies. L’analyse de l’ensemble de ces informations et l’interprétation des résultats de la mesure des performances internes permettent non seulement l’identification des avantages compétitifs comme celle des risques, mais surtout la mise au point des objectifs et des plans d’action qui seront déployés à travers les processus de l’organisme. L’analyse de ces indicateurs issus des diagnostics internes et externes permet d’apporter les ajustements nécessaires, en appliquant des dispositifs de pilotage efficace et d’accompagnement.

Le pilotage est la manière de piloter ou de diriger, en mettant en place des outils d’observation permanente, des changements. Il se base sur le recueil d’indicateurs quant à la connaissance du résultat attendu, aux possibilités et à la volonté d’action des agents. C’est-à-dire que piloter consiste à gérer les résistances, établir des styles de gestion du changement adapté et élaborer les politiques et stratégies d’accompagnement du changement La résistance au changement est dû au fait que le personnel doit s’adapter à un nouveau contexte, à de nouvelles tâches et responsabilités, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes et surtout, abandonner ses habitudes qui faisaient partie de son quotidien. Pour faire face à cela, le manager doit essayer de minimiser les résistances. Un style de gestion du changement efficace lui permet alors de gérer le changement. Ceci correspond à la manière d’exercer le pouvoir et la façon pour un dirigeant d’établir les relations avec ses subordonnées. Selon RENSIS et LIKERT, il existe quatre styles de management :

• Le style autoritaire: l’autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le respect des ordres reçus. Le dirigeant prend les décisions et les annonce ensuite aux membres de l’entreprise. Il ne laisse aucune initiative à ses subordonnées et utilise les menaces et les sanctions.

• Le style paternaliste : le dirigeant dispose d’une autorité incontestée et entretient des relations de proximité avec ses subordonnées. Il prend autoritairement les décisions et utilise un système de récompenses et de sanctions comme moyen de motivation.

• Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance avec ses subordonnées qui sont consultés avant la prise de décision finale. Il encourage le travail en équipe et utilise les récompenses comme système de motivation.

• Le style participatif: le management d’ouverture repose sur la construction d’une relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Ceux-ci sont fortement impliqués dans la prise de décisions, dispose d’une grande latitude dans leur méthode de travail et peuvent laisser s’exprimer leur créativité et leurs idées. Le manager s’intègre à l’équipe, la responsabilise et l’encadre plus qu’il ne la dirige. Il n’existe pas de style de direction idéal, le style de direction résulte des traits de personnalité du dirigeant et des compétences et attitudes des subordonnées. Le but d’avoir un style de direction bien défini est de susciter une forte implication du personnel.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS
Section 1 :Cadrage théorique
Section 2 :Présentation du Centre d’Information et de Documentation Scientifique et Technique (CIDST)
CHAPITRE II : MÉTHODES
Section 1 :Méthode de collecte des données
Section 2 :Méthodologie de vérification des hypothèses
Section 3 :Intérêt de l’étude et limites et difficultés rencontrées lors de l’étude
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I :PROCESSUS DE MANAGEMENT DU CHANGEMENT
Section 1 :Diagnostic du changement
Section 2 :Phase de pilotage et d’accompagnement
Section 3 :Phase de pérennisation
CHAPITRE II :IMPACTS DES CHANGEMENTS
Section 1 :Le changement : une opportunité ou une contrainte
Section 2 :Impacts des changements
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I :DISCUSSIONS
Section 1 :Vérification des hypothèses
Section 2 :Analyse SWOT
CHAPITRE II :Recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

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