LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET L’IDENTITE

LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET L’IDENTITE

Un monde qui bouge 

Les entreprises qui constituent notre environnement tirent héritage des modèles d’organisation qui ont fait la croissance des économies d’alors: D’un côté, les principes posés par l’école scientifique (Taylor, fayol) ; D’un autre, les principes de l’école des relations humaines (Mayo, Iewin, Maslow). Dans le premier modèle, plutôt mécaniste, ce qui importait, c’était la rigueur, la division des tâches, la définition précise des rôles de chacun, l’organisation hiérarchique. Le commandement installé donne la certitude de l’intégration de l’action collective, et de l’efficacité. C’est ce système qui a été illustré par le développement de Ford aux Etats-Unis. Dans le second schéma, les tâches sont faiblement formalisées. Les relations s’établissent aussi bien verticalement qu’horizontalement. Les communications entre niveaux différents sont favorisées, y compris Dans des cadres informels. Les actions ne sont pas fractionnées, mais Font l’objet d’une prise en compte globale. Il existe une prise en compte de la nécessité de gérer le personnel et de promouvoir des politiques sociales. De là, naissent les théories sur l’analyse des besoins et les théories de la motivation. Ce second modèle s’est développé en réaction aux problèmes posés Par le premier (mauvaises conditions de travail, absence de considération des agents, conflits, absentéisme, apathie, freinage). Il était censé résoudre ces dérives. Il devait tenter de favoriser. Il était censé résoudre ces dérives. Il devait tenter de favoriser la participation des opérateurs, la confiance aux personnes, le développement des apprentissages, la motivation, la résolution collective des problèmes. Ainsi, on espérait garantir l’intégration de l’action collective. L’ensemble de ce corpus mécaniste d’une part, organique d’autre part, constitue l’héritage des entreprises modernes. Par rapport à cet ensemble et aux principes, l’évolution de notre environnement a introduit trois grandes ruptures:

Changer. Pourquoi ?

C’est vrai pour tous les secteurs de l’économie, les entreprises doivent avoir la capacité de s’adapter, de se transformer, d’évoluer. La condition de la survie est à ce prix. Evidemment, il s’agit souvent d’une véritable épreuve pour les managers, pour les hommes, pour l’organisation. L’environnement de l’entreprise, la concurrence oblige à ces transformations. Nous savons aussi que dans l’entreprise des facteurs comme les territoires gardés, le protectionnisme est à l’oeuvre. Chacun à comme préoccupation de préserver son pré carré. Chaque domaine d’activité, chaque branche ou service se concentre sur sa logique d’intérêts propres, ce qui conduit à des points de rupture avec l’intérêt de l’entreprise dans son entier. Des corrections, des remises en ordre doivent être opérées pour assurer la cohérence et la cohésion globale. L’entreprise à comme nécessiter de conserver sa réactivité et son orientation client. On peut faire une première distinction entre les changements qui touchent inévitablement l’entreprise et ceux qui sont décidés par les responsables pour répondre aux transformations indispensables par rapport au contexte dans lequel évolue l’entreprise. Dans ce cas, il s’agit de changements organisationnels planifiés. Ils sont décidés comme une résolution de problèmes posés par le personnel lui-même, une exacerbation de la concurrence, l’arrivée d’une nouvelle technologie, un nouveau règlement, une nouvelle loi,…etc. Ces éléments forcent les managers à réagir. Un changement peut apporter un plus en termes de satisfaction, d’efficacité, de rendement, de créativité et d’ouverture. Les mentalités, les produits et les demandes évoluent, les clients sont plus exigeants. °

LES CARACTERISTIQUES CLES DE L’IDENTITE

Le mot « identité », emprunté au latin identitas n’apparaît qu’au XIVe siècle dans la langue française au sens de « qualité de ce qui est le même», en dérivé de idem qui signifie « la même chose » (Baumgartner 1996); Ainsi, l’identité, au sens étymologique de la réalité du terme, semble totalement antinomique avec le changement, et pourtant, dans la réalité, ce n’est pas forcément vrai. Le cas de l’alliance Renault-Nissan (Blanchot & Kalika 2002) très bien vécue par les Japonais à l’identité forte pourtant placés du jour au lendemain sous l’égide des français, illustre parfaitement que la gestion du changement n’est pas forcément incompatible avec le concept d’identité. 1 Ainsi, comme le montre cet exemple, un grand changement ne signifie pas pour autant un changement total. Le changement total n’existe d’ailleurs pas en gestion car il est trop coûteux, il vaut mieux recréer une organisation de toute pièce. En conséquence, dans le changement il convient d’identifier ce qui change et ce qui ne change pas, puis de vérifier en l’occurrence si les changements en question touchent l’identité ou pas de l’organisation et des hommes qui la composent .Dans le cas de Renault –Nissan, les changements dans les méthodes de travail, dans les modes de production ou la distribution n’ont pas bousculé l’identité de Nissan qui reste notamment dirigée par des Japonais dans les activités opérationnelles.

UN CHANGEMENT REUSSI FACE A UNE IDENTITE FORTE

« Si vous voulez vous faire des ennemis, essayez de changer quelque chose » observait woodrow Wilson, 28eme Président des Etats-Unis d’Amérique de 1913 à 1921, faisant allusion aux changements politiques et sociaux (Kirby, 2004). Cette citation est toujours d’actualité, en particulier à l’intérieur des organisations .En effet, qu’elles soient entreprises, associations ou administrations, les organisations sont constituées d’individu et, à ce titre, sont des lieux sociaux par excellence comme le soulignaient déjà cyert et March (1963). Or ces individus ont des intérêts divers et variés qui ne sont pas toujours en accord avec les évolutions de l’organisation dans laquelle ils travaillent. En particulier, lorsque celle-ci prend des décisions qui impactent leur vie quotidienne. Des intérêts dissimulés dans la routine du quotidien sont alors mis en exergue, les intéressés étant naturellement tous favorables à un statu quo leur procurant un certain niveau de confort en résumé, soit l’acteur à l’intérieur de l’organisation n’est pas satisfait de sa condition et il devient acteur du changement en demandant à changer de poste, en démissionnant, en demandant une formation, en se mettant en arrêt maladie …etc. Soit il est satisfait de son sort (même s’il se plaint de son travail ou de ses collègues mais ne tente rien concrètement pour faire évoluer son emploi) et il va alors subir le changement imposé par l’organisation comme un danger remettant en cause l’état de sa situation. Cet état de fait peut être résumé par cette citation de Michel cicurel, Président de la compagnie financière Edmond de Rothschild « les hommes aiment le changement …mais plutôt pour les autres que pour eux-mêmes ! » (EIM associés, 2004)

Or ce comportement général face au changement n’est jamais autant exacerbé que face à un changement qui touche à une ou plusieurs identités à l’intérieur de l’organisation, comme on le sait maintenant depuis plus de cinquante ans (Jaques,1951), la dimension affective joue un rôle essentiel dans la qualité de la relation acteur / entreprise. Cet affectif repose sur ce que Roland Reitter (1997) appelle des bonnes raisons inconscientes qui font que même se déclarant insatisfait, l’individu reste dans l’entreprise. Il trouve en effet au travers de la vie organisationnelle un moyen de projections psychologiques lui permettant de satisfaire des désirs ou d’aménager des conflits. Or comme nous l’avons vu dans notre première partie, l’identité professionnelle ayant de plus en plus d’importance dans un contexte de recherche d’emploi difficile et augmentation de la précarité, la dimension affective qui lui est intimement liée en est forcément exacerbée à l’extrême. Ainsi, même si l’acteur a pris conscience de la nécessité du changement et s’y est résolu rationnellement, il est à redouter des réactions affectives excessives si l’individu estime que ces changements touchent de prés ou de loin son identité professionnelle, tant dans la définition que dans sa stabilité. Par conséquent, lorsqu’une entreprise souhaite réaliser un changement de fond, un sens de ce que Balogun et Hope Hailey (1988) appellent une révolution, c’est-à-dire une transformation radicale, il vaut mieux changer ses hommes.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : « STRATEGIE ET CHANGEMENT »
CHAPITRE I : « LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT ET L’IDENTITE »
SECTION 1 : LE CONTEXTE GENERAL DES CHANGEMENTS
1. Un monde qui bouge
2. Changer. Pourquoi ?
3. Performance, motivation et changement
SECTION 2 : QU’EST CE QU’UN CHANGEMENT ?
1- Définition et origines du Changement
1-1- le Changement Individuel
1-2- Le Changement Organisationnel
2- Nature et types de Changement
2-1- Nature du Changement
2-2- Types de Changement
3- Les Principes Fondamentaux du Changement
3-1- Le Principe de Globalité
3-2- Le Principe de Rupture
3-3- Le Principe d’Universalité
3-4- Le Principe d’Indétermination
SECTION 3 : LES CARACTERISTIQUES CLES DE L’IDENTITE
1.La définition étymologique de l’identité
2. La définition fonctionnelle de l’identité
2.1. La flèche de l’identité de l’individu
2.2. La flèche de l’identité de l’organisation
3. Evénement et vecteurs d’identité
3.1. Les noms
3.2. Le passé symbolique
3.3. Les métiers
SECTION 4 : UN CHANGEMENT REUSSI FACE A UNE IDENTITE FORTE
L’ampleur du changement
L’entretien Identitaire
Le cycle de la négociation identitaire
CHAPITRE II : « PROCESSUS DU CHANGEMENT »
SECTION 1 : CONDUITE DU CHANGEMENT
Les approches du changement
L’approche « projet »
L’approche « consulting »
L’approche « ressources humaines »
2.Les Equipes Du Changement
2.1. De l’équipe de direction au groupe de pilotage
2.2. Les relais
2.3. Les sponsors
3.Les risques du changement
4.La déstabilisation du système
4.1. Les défauts de conception du projet
4.2. La communication
4.3. La mise en oeuvre
4.4. La réduction d’un projet à la formation des agents
5.Le Processus De Changement
SECTION 2 : DEMARCHE ET MECANISME DU CHANGEMENT
Les Etapes du Changement
Les Symptômes et les Priorités
Les Résistences
SECTION 3 : LES CINQ VOIES DU CHANGEMENT
1.les étapes du changement
1-2 – Piloter le changement
1-3 – Finaliser le changement
1-4- Donner des signes de reconnaissance
1-5- Sceller la cohésion
2– Impliquer Les Acteurs
2-1- Constituer une équipe projet
2-2- Utiliser le réseau du changement
2-3- Appuyer le réseau sur les cadres
2-4- Développer l’autonomie
2-5- Renforcer le rôle de gestion de la paix sociale
2-6- Légitimer le changement par les sponsors
3.Apporter de l’information
4. Développer et reconnaître les compétences
4.1. De la formation au développement
4.2. La démarche de développement des compétences des compétences
4.3. Changement et compétences
5. Accompagner le changement
CHAPITRE III : « LE PILOTAGE STRATEGIQUE DU CHAN GEMENT »
SECTION 1 : LES PRINCIPES DU PILOTAGE STRATEGIQUE.
1– Un Changement De Logique
1-1- Sortir ou non de la Logique Budgétaire ?
1-2- Des techniques de management au pilotage stratégique
2- Les Conditions de Réussite
3- L’évolution du rôle des dirigeants et de la culture d’entreprise
3-1- L’évolution du rôle des dirigeants
3-2- L’évolution de la culture d’entreprise
4. L’appropriation collective et transverse
SECTION 2 : ÉLABORER LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
1– Définir le Cadre de Référence
1-1- l’objet du cadre de référence
1-2- Le contenu du cadre de référence
2- Analyser l’Environnement
2-1- Vers une culture de l’environnement
2-2- La méthode d’analyse de l’environnement
2-3- Le contenu de l’analyse de l’environnement
2-4- la nature des variables d’environnement
3- Structurer le Portefeuille d’Activités
3-1- l’indentification des domaines d’activités stratégique:
3-2- l’attrait stratégique des couple marchés/ produits
SECTION 3 : CHOIX DES LEVIERS D’ACTION
1- Effet de levier et stratégie de Restructuration
1-1- Un préliminaire et quatre étapes
1-2. L’attitude du Dirigeant
1-3- Comment combattre Chômage et Usure de l’Avantage Concurrentiel?
2- Effet de levier et Business Plan
3- Produire le Changement par le Leader Schip
4– Changer les systèmes et développer les compétences
SECTION 4 : EVALUER LA FAISABILITE ET LES RISQUES
1.Identifiez et évaluez la Faisabilité Techniques
2.Identifiez et évaluez la Faisabilité Calendaire
3.Identifiez et évaluez la Faisabilité Financière
4– Les Huit principaux risques du Stratège
4-1- Le Risque Technologique
4-2- Le Risque du Marché
4-3- Le Risque de Fausses Complémentarités
4-4- Le Risque Culturel lié au Risque Pays
4-5- Le Risque des Sous –Estimation du Mouvement des Autres Acteurs
4-6- Le Risque de la Mode
4-7- Les Risques Institutionnels
4-8- Risque Management et Stratégie
CHAPITRE IV : « LE MANAGEMENT OPERATIONNEL DU CHANGEMENT »
SECTION 1 : LE MANAGEMENT PAR PROJET
1- Introduction à la démarche
2- Les principes de la démarche
3- Déroulement global de la méthodologie d’un projet
4- Les étapes du processus de projet
SECTION 2 : LE PROJET CIBLE
1- Définition du projet
2- Analyse critique de l’existant
2.1- L’analyse du problème
2.2- Analyse des objectifs
2.3- Analyse des stratégies
2.4. Recherche et choix des solutions
3- Recherche de modes d’actions
3.1- Organisation
3.2- La communication et le marketing interne
3.3- Formation et Apprentissage
SECTION 3 : CONDUITE ET EVALUATION DE L’ACTION
1- La planification du processus de changement
2- Elaboration d’un plan d’action
3- Pilotage des actions de changement
3 .1- Choisir le leader du changement
3.2- Constituer l’équipe de projet « comité de pilotage »
3.3- Le réseau de changement (les pilotes)
4- Suivi et évaluation des résultats
SECTION 4 : MANGEMENT DE L’IMPACT EMOTIONNEL DU CHANGEMENT
1- Diagnostique de la situation actuelle
2- Identification et suivi des sources probables de résistance
3- Traitement des résistances et des blocages
4- La ritualisation et pérennisation du changement
4-1- L’état organique
4-2- La contrepartie
4-3- La facilitation
DEUXIEME PARTIE : « LE PILOTAGE DU CHANGEMENT DANS UNE BANQUE »
CHAPITRE V : « LE PILOTAGE BANCAIRE AU SEIN DE LA BADR »
SECTION 1 : QU’EST CE QU’UN MANAGEMENT BANCAIRE ?
1- L’Evolution du Management dans les Banques
1.1. L’analyse de la position actuelle des cadres intermédiaires dans les banques
1.2. Une description « Historique »
2- Les Défis Majeurs qui transforment le Management Bancaire
3- La Nécessité d’Evolution du Management Bancaire
SECTION 2 : CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD DES DIRIGEANTS
1- Déterminer les Indicateurs du Tableau de Bord
2- le résultat stratégique
3- progrès des missions et projets
SECTION 3 : PRESENTATION DE LA BADR
Etapes d’évolution de la BADR
Analyse Et Interprétation Des Résultats
1- Missions et Objectifs
2- Stratégie de la Banque
SECTION 4: LA NOUVELLE ORGANISATION COMMERCIALE AGENCE « OCA »
1- Présentation du Projet « OCA »
1-1- Division de l’espace dédié (Particuliers – Entreprises)
1-2- Segmentation du portefeuille Clientèle de l’agence
1-3- Définition d’un portefeuille aux chargés de clientèle
2- Distinguer le Front Office du Back Office
3- L’Accueil
3-1- Aménagement du poste Accueil
3-2- Equipement du poste Accueil
4- Reconfiguration du Processus Versement
5- Banque Debout
6- Promotion et Développement de la Monétique
CONCLUSION GENERALE

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