Le management des risques projets

Introduction générale
Chapitre I: Démarche stratégique et systèmes décisionnels
Introduction
Le système décisionnel
1-1 La notion de décision
1-2 Le processus décisionnel
1-2-1 Définition du processus décisionnel
1-2-2 Les différents processus décisionnels
1-3 Classifications de la décision
1-3-1 La classification selon l’horizon temporel
1-3-2 La classification Selon le champ d’application
1-3-3 La classification selon les méthodes
1-3-4 La classification selon le degré de structuration
1-4 La rationalité du décideur dans la prise de décision
1-4-1 La rationalité individuelle
1-4-2 La rationalité procédurale
1-5 La décision et les organisations
1-5-1 Les principes généraux de la décision dans les organisations
1-5-2 Les différents Modèle des décisions dans les organisations
1-6 Système d’information et système de décision
2 La décision en projet
2-1 Définition
2-2 Type de décision par phase de projet
2-3 Les différentes natures de décisions
2-4 Les facteurs qui influencent la décision dans un projet
3- la démarche stratégique
3-1 Définition de la stratégie
3-2 Définition La démarche stratégique
3-2-1 Stratégie et politique générale d’entreprise
3-2-2 Politique et gouvernance
3-2-3 Stratégie, gestion, et management
3-3 Stratégie et développement de l’entreprise
3-4 Les différentes stratégies
3-4-1 Les Stratégies « produits »
3-4-2 Les Stratégies «Marchés»
3-4-3 Les Stratégies comportementales
3-4-4 Les Stratégies interentreprises
3-5 Modèles et outils d’analyse concurrentielle
3-5-1 Le cycle de vie
3-5-2 Le modèle L.C.A.G.
3-5-3 La contingence
3-5-4 Le modèle PIMS
3-5-5 Le principe d’excellence
3-5-6 Les modèles matriciels
3-6 Le Diagnostic Stratégique
3-6-1 Le diagnostic externe
3-6-2 Le diagnostic interne
Conclusion
Chapitre II : Etat de l’art des méthodes et outils de management des risques projets
Introduction
1 Définitions
1-1 Projet
1-2 Management de projet
2 Le risque et le risque projet
2-1 le risque
2-2 Le risque-projet
2-2-1 Critères d’appréciation des risques projet
2-2-2 Typologie des risques projets
2-3 Management des risques projet
2-3-1 Définition
2-3-2 Objectifs du management des risques projet
3 Méthodes/méthodologies de management des risques-projet
3-1 Processus de management des risques projets
3-1-1 L’identification et l’évaluation des risques
3-1-2 L’évaluation et hiérarchisation des risques
3-1-3 Le Traitement (prise en compte) des risques
3-1-4 Le suivi des actions
3-1-5 La capitalisation et la documentation des risques risques-projet
3-2 Processus de synchronisation de la planification de projet et du management de
3-3 L’univers des décisions en management de projet
4 Synthèse de quelques approches existantes
4-2 les méthodes d’analyse “ascendantes”
4-3 les méthodes basées sur les processus stochastiques
4-1 les méthodes d’analyse “descendantes”
4-4 La méthode Monte-Carlo
4-4-1 Définition de la méthode Monte-Carlo
4-4-2 Objectif de la méthode Monte-Carlo
4-5 Quelques logiciels professionnels
4-6 Présentation du logiciel professionnel «RiskyProject»
4-6-1 Définition du logiciel
4-6-2 Intérêt du logiciel
4-6-3 Principe de fonctionnement du logiciel professionnel «Risky Project»
5 Risques génériques
5-1 Risques stratégiques / fondamentaux
5-2 Risques marketing
5-3 Risques juridiques (convention)
5-4 Risques financier
5-5 Risques sécurisation
5-6 Risques management
5-7 Risques achats / sous-traitance
5-8 Risques temps de mise au point après prototypage
5-9 Risques technologiques
5-10 Risques livraison au client (informatique : phase de recette)
5-11 Risques physiques
5-12 Risques qualités
5-13 Risques communication
6 Evaluation de projet
6-1 Définition de l’évaluation de projet
6-2 Objectif de l’évaluation
6-3 Etape de l’évaluation
6-4 Critères de l’évaluation de projet
6-4-1 La pertinence
6-4-2 La cohérence
6-4-3 L’efficience
6-4-4 L’efficacité
6-4-5 l’impact
6-4-6 La viabilité
6-5- Types d’évaluation
6-5-1 En fonction du moment de réalisation de l’exercice
6-5-2 Selon le mode de réalisation de l’évaluation
6-6 Les confusions à éviter
6-6-1 l’audit
6-6-2 le contrôle de gestion et le pilotage
6-6-3 l’inspection
Conclusion
Chapitre III : Diagnostic managériale de l’entreprise SCIMAT
Introduction
1 Perspectives de la société et environnement
1-1 Potentiel de la société
1-2 Demande prévisionnelle
1-3 Situation de I’ environnement international
1-3-1 Concentrations par fusion et regroupements
1-4 Les coûts de l’énergie et les combustibles alternatifs
1-5 Opportunités et Menaces de l’entreprise SCIMAT
1-5-1 Opportunités
1-5-2 Menaces de l’entreprise SCIMAT
2 Fondements stratégiques et axes de développement
2-1 Adaptation des règles de management
2-1-1 Principes de management
2-1-2 Stratégie de mobilisation des ressources humaines
2-1-3 Les dividendes de la démarche
2-2 Les objectifs de production
3 Les plans d’investissement
3-1- Investissements dans le cas du scénario 1
3-2 Investissements dans le cas du scénario 2
3-3 Investissements de protection de l’environnement et de dépollution
4 Maitrise des coûts de production
4-1 Les coûts des consommations et des services et leurs ratios
4-2 Les Frais de personnel et les effectifs
4-3 Prévisions de chiffre d’affaires
4-4 Plan financier
5 Résultats et analyse
5-1 Résultats
5-2 Analyse des résultats
5-3 Structure financière
6 Situation actuelle de la SCIMAT
6-1 Types des ciments fabriqués et certifiés
6-2 Zone de couverture des produits SCIMAT
6-3 Production Ciments
6-4 Ventes des Ciments
6-5 Ressources humaines
6-5-1 Effectifs SCIMAT
6-5-2 Frais de la formation
6-6 Chiffre d’affaire
Conclusion
Chapitre IV : Etude de cas
Introduction
1 Management des risques du projet d’automatisation des lignes de commandes de la production
1-1 Management du projet
1-1-1 Analyse structurelle
1-1-2 Analyse Fonctionnelle
1-2 Mangement des risques projet
1-2-1 Identifications des risques
1-2-2 Evaluation des risques
1-2-3 Le traitement des risques
1-2-4 Capitalisation du risque
1-3 Première simulation
1-3-1 Réalisation du de suivi de l’avancement réel du projet
1-3-2 Résultats de la première simulation
1-3-3 Interprétations des résultats
1-4 Deuxièmes simulation
1-4-1 Résultats de la deuxième simulation
1-4-2 Interprétations des résultats de la deuxième simulation
1-5 Discussion du travail réalisé
1-6 Démarche d’aide à la décision proposé
1-6-1 Explication de la démarche
1-6-2 Synthèse des résultats
2 Evaluation de projet
2-1 Efficacité
2-2 Efficience
2-3 Pertinence
2-4 Impact / effet
2-5 Viabilité
Conclusion
Conclusion générale
Annexes
Bibliographie

L’identification et l’évaluation des risques

Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manière la plus exhaustive possible, tous les événements générateurs de risques pour le projet et pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect de ses objectifs. Pour entreprendre ce recensement plusieurs techniques peuvent alors être utilisées, puis combinées : l’analyse de la documentation existante, l’interview d’experts, la réalisation de réunions de brainstorming, l’utilisation d’approches méthodologiques (comme l’AMDEC, l’APR, les arbres de causes…), la consultation de bases de données de risques rencontrés lors de projets antérieurs ou encore l’utilisation de check-lists ou de questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet.

Une fois cette identification réalisée, il convient ensuite d’analyser, de manière plus ou moins détaillée, leurs causes et leurs incidences potentielles, et de les caractériser. Mais il s’agit également d’examiner les interactions possibles et les combinaisons éventuelles, afin de déceler les risques qui peuvent en découler et compléter ainsi la liste de risques déjà identifiés.
Il en résulte alors une liste de risques possibles qu’il convient ensuite de classifier selon différentes typologies de causes possibles (causes techniques, politiques, organisationnelles…), de façon à définir des actions de maîtrise adaptées à chaque risque (Ravalison, 2006).

Objectif de la méthode Monte-Carlo

La méthode Monte-Carlo va permettre de calculer de manière statistique la réalisation d’un certain nombre de décision en relation avec des événements incertain.

La résolution de nombreux problèmes scientifiques nécessite de calculer des sommes, des intégrales, ou encore de résoudre des équations ou des problèmes d’optimisation. Les techniques de calcul direct, encore appelées techniques analytiques, sont très vite dépassées par la complexité des modèles et elles nécessitent souvent des hypothèses trop fortes, de sorte qu’on ne peut pas les appliquer, ou alors, comme dans le cas de calcul de sommes, le nombre d’opérations requises peut être trop important pour être réalisé en un temps raisonnable. On doit alors nécessairement faire appel à des méthodes d’approximation. Cependant, celles-ci requièrent également des hypothèses fortes, bien que moins fortes que pour les méthodes analytiques. De plus, ces méthodes s’avèrent rapidement inefficaces dès que la dimension mathématique du problème augmente. Afin d’illustrer ce phénomène, on peut remarquer dans le tableau II-1 les vitesses de convergence des règles de quadrature habituelles pour le calcul d’intégrales multiples (n représente le nombre d’évaluations de la fonction à intégrer). Ce tableau montre qu’en augmentant la dimension s, on atteint vite des valeurs pour lesquelles les quadratures numériques deviennent rapidement inutilisables à cause de leur coût exponentiel en s (Tuffin et Rubino, 2007).

Demande prévisionnelle

Le marché national est en croissance continue depuis 1998, il est passé de 8,4 millions de tonnes en 1998 à 10,4 millions de tonnes en 2002, soit une croissance moyenne annuelle de 6%. Le taux de croissance observée en 2002 par rapport à 2001 a été de 11%.

L’appréciation de la demande prévisionnelle est difficile à déterminer compte tenu des inconnues concernant les programmes de réalisation de logements, des grands projets de travaux publics et d’équipements.

Cependant, si l’on tient compte de la dynamique imprimée par l’Etat pour la très forte relance des travaux d’infrastructure et de logements (programmes MDL, CNEP, projets de travaux publics: autoroutes, aéroports, ports et barrages), la demande devrait continuer de croître au minimum au même rythme que celui qui a été observé au cours de l’exercice 2002, soit à un taux moyen de 11 % par an.
Une telle évolution ne peut qu’être un minimum du fait notamment des déficits de logement, des faibles taux de consommation de ciment par habitant comparativement aux réalisations des pays voisins, particulièrement la Tunisie dont le taux était de 440 kg/habitant en 2000, et seulement 312 kg/habitant en Algérie (D.T.I, 2009).

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