Soutenance mémoire
Des industries culturelles aux industries créatives
Jusqu’à très récemment, le terme d’ « industries culturelles » était utilisé, en économie comme en management, pour qualifier l’ensemble des entreprises participant à la production de « biens culturels » (Hirsch 2000). S’il continue d’être employé, le terme d’ « industries créatives » en a récemment élargi la portée (Flew 2002). Selon les auteurs, le terme d’« industries » se justifie par l’intense mouvement de concentration économique (ex : les majors), ainsi que par la structuration d’une véritable chaîne de valeur, allant des activités d’édition (livres, presse, musique, multimédias…), aux activités de diffusion/distribution (radio, télévision…) – (sur les activités de distribution voir: Benghozi et Paris 2005), en passant par les activités de production (films, séries et émissions télévisées…). Les termes « artistiques » ou « culturelles », demeurent en revanche plus problématiques et de nombreux auteurs ont relevé les difficultés à circonscrire ce secteur économique, toujours en évolution. La définition de Hirsch (1972) a été, à cet égard, longtemps dominante dans le monde académique. L’auteur caractérisait alors les « biens culturels » comme : «‘non-material’ goods directed at a public of consumers, whom they generally serve an aesthetic or expressive, rather than a clearly utilitarian function » (Hirsch 1972, p.641). L’idée partagée par la majorité des auteurs était donc de qualifier des « biens symboliques » (Lash et Urry 1994) ou « sémiotiques » (Barrère et Santagata 1999). Toutefois, l’expression d’« industries culturelles » a aujourd’hui cédé le pas à celle d’« industries créatives » (Flew 2002). Ce terme, à l’origine créé par le Gouvernement Blair, en 1997, cherche à saisir l’ensemble des activités qui ont leur origine dans « la créativité, les compétences et le talent individuels et qui constituent à la fois un potentiel de richesse économique et un bassin d’emploi, au travers de la génération et de l’exploitation de la propriété intellectuelle ». La notion, étendue, comprend désormais : la publicité, l’architecture, le marché de l’art et des antiquités, l’artisanat d’art, le design, la haute couture, le cinéma et la vidéo, les jeux vidéos, la musique, le spectacle vivant, la publicité, certains services et logiciels informatiques, la télévision et la radio. Au « marché de la culture », caractérisé par des logiques commerciales assez classiques (voir par ex: Caves 2000; 2003), on oppose traditionnellement » le « marché de l’art », où prédomine une logique plus artistique (Colbert, Nantel, Bilodeau et al. 1993). Si ce marché a moins été touché par la vague d’industrialisation que nous venons de décrire, nous allons voir qu’il a toutefois connu des transformations majeures.
Les marchés de l’art : de nouvelles logiques entrepreneuriales
Si la culture s’est « industrialisée », on peut dire que le « marché de l’art » s’est quant à lui « financiarisé » ; en témoignent l’envolée des prix des œuvres classiques et contemporaines, ainsi que l’apparition de nouveaux intermédiaires sur les transactions. Autrement dit, autrefois l’apanage quasi exclusif de grands marchands d’art (voir par exemple le livre d’Assouline (1988) sur Kahnweiler), la vente des œuvres, fait aujourd’hui intervenir de nombreux autres grands acteurs économiques, au premier rang desquels les fameux auctioneers. Si certains de ces grands établissement de vente existent de longue date (ex : Sotheby’s a été créée en 1744 et Christie’s en 1766), tant le montant des transactions gérées, que l’échelle d’action de ces acteurs, est aujourd’hui incomparable avec le passé. On peut également noter la multiplication de grandes « galeries d’art » (ex : Galerie Charles Saatchi à Londres, Galerie Barabara Gladstone à New York, Galerie Lelong à Paris, New York et Zurich, etc.) ainsi que d’importantes foires, biennales et salons internationaux (ex : Le Documenta de Kassel en Allemagne, la FIAC de Paris, la Frieze Art Fair à Londres…). Enfin, les logiques d’investissement se sont largement étendues et de nouveaux types d’investisseurs ont émergé. A cet égard, on peut citer le rôle croissant des grandes entreprises et du « mécénat culturel », un débouché pour la vente d’œuvres, aujourd’hui en pleine évolution (McNicholas 2004). Mais ce phénomène de financiarisation des marchés de l’art ne permet pas à tous les artistes d’exister et/ou de pratiquer leurs activités initiales comme ils le souhaiteraient. Ces marchés ont ainsi leur propre logique de sélection et il est parfois difficile, pour de jeunes artistes contemporains, d’entrer dans la « grande cour » des fine arts. En outre, ces marchés concernent presque uniquement, ce qui se nomme aujourd’hui, les « arts visuels » (anciennement « arts plastiques ») et laissent finalement de côté les « arts vivants », ainsi que les « arts émergents ». Du côté des « arts vivants », soutenus par la puissance de production et de reproduction des « industries culturelles », on a assisté à un phénomène sans précédent de « starification ». Ce phénomène touche, en réalité, tous les acteurs des « mondes de l’art » concernés (Becker 1982, 1983), des « techniciens » (ingénieur du son, directeur de photographie…) aux interprètes (comédiens, chanteurs, musiciens,…), en passant bien évidemment par les concepteurs (scénaristes, metteurs en scène, auteurs compositeurs,…). En d’autres termes, que cela soit dans le cinéma, la musique, voire même la danse ou le théâtre (activités pour lesquelles la puissance de « reproduction » est moindre, bien que le format DVD ait changé la donne à ce niveau), l’ampleur de la renommée de certains artistes a explosé, à l’échelle internationale. Dans ces cas, cette renommée n’a alors rien à envier à la notoriété des grandes « marques » de firmes multinationales et de nombreux artistes gèrent aujourd’hui, en ce sens, leur « nom » selon des perspectives issues du « marketing » (Fillis 2004; Guillet de Monthoux 2004). Mais, comme dans le cas des « arts visuels », les perspectives de carrière ne sont pas toujours favorables, ou soutenables pour les artistes (voir par ex: Jeffri et Throsby 2006)), et la sélection est assurément dure dans ces univers. En outre, tous les artistes ne visent pas une exposition publique aussi importante et peuvent chercher à s’adresser à des publics plus spécifiques, sur des projets artistiques parfois plus difficiles à défendre. Dans ces cas, il leur arrive souvent de chercher à vivre « autrement » de leur art et de tenter de trouver des ressources financières, notamment en proposant des prestations commerciales, plus ou moins dérivées de leurs compétences initiales (ex : animations, cours et master class, démonstrateurs pour une marque, doublages de téléfilms,…) Aussi, le rapprochement du monde de l’entreprise et des mondes de l’art ne se limite pas au « parrainage » d’artistes en devenir, mais il semble que les artistes choisissent parfois euxmêmes de créer leurs propres « entreprises », afin de développer leur renommée et/ou tout simplement leur activité artistique. Nous verrons alors que ces nouvelles logiques entrepreneuriales posent des problèmes spécifiques de gestion, qui plus est, à des populations mal préparées à ce type de problématiques (voir par ex: Cheney 1998). De ce fait, les préoccupations gestionnaires contemporaines visent particulièrement à résoudre les difficultés de cette « frange » artistique adossée au marché culturel.
Étudier des formes de rationalisation émergentes de l’activité artistique
Le corpus gestionnaire actuellement dominant sur les questions que nous étudions, se nomme le « arts management ». Ce champ de recherche est né aux États-unis, au cours des années soixante. En règle général, les travaux de ce champ ont d’abord cherché à imposer de nouveaux impératifs économiques aux organisations artistiques et culturelles (Chong 2002), particulièrement sur des questions de marketing (Kotler 1967; Kotler et Levy 1969), avant de tenter de s’autonomiser récemment, en enrichissant les approches managériales traditionnelles (Evrard et Colbert 2000). Reprenant en grande partie la distinction économique initiale entre « marché de la culture » et « marché de l’art », les auteurs du « arts management » ont alors tenté de conceptualiser un modèle de management « adapté » aux organisations du « secteurs des arts ». Selon ces auteurs, les entreprises de ce secteur se distinguent par une logique du produit par rapport à une logique de marché classique (voir par exemple : (Colbert, Nantel, Bilodeau et al. 1993;Evrard, Busson, Cauvin et al. 1993)). Autrement dit, les objectifs de ces organisations sont avant tout artistiques et orientés sur une recherche personnelle de (ou des) l’artiste(s), souvent à l’origine du projet d’entreprise. En ce sens, les entreprises du secteur des arts ne visent pas uniquement une croissance « commerciale », mais également un accroissement du projet artistique initial. Par ailleurs, les auteurs relèvent que les œuvres produites ne sont généralement pas industrialisées, mais qu’elles s’inscrivent dans une logique « prototypique », c’est-à-dire comme autant de tentatives individuées, de trouver un « public », dont l’existence n’est pas assurée. En d’autres termes, ces entreprises ne visent pas un « segment de marché » donné, mais cherchent à en construire de nouveaux, potentiellement capables de comprendre leur démarche singulière de création, souvent en dehors des « formats » habituels. Mais le corpus du « arts management » est-il alors suffisant pour prendre en compte ces nouvelles logiques entrepreneuriales des « mondes de l’art » ? Car, force est de constater que les travaux du « arts management », quoiqu’en évolution continue, ont principalement porté sur des formes d’organisations artistiques assez traditionnelles, comme les musées, les orchestres symphoniques, les théâtres,… Or, dans ces organisations, les enjeux de gestion structurants ont, grosso modo, déjà été réglés par l’histoire (existence de professions reconnues, existence de dispositifs de valorisation des œuvres, méthodes de conception suffisamment partagées…). Autrement dit, tant les phénomènes observés par les auteurs, que les questions de recherche associées, renvoient davantage à un modèle d’administration culturelle (Dewey 2004), de structures existantes, qu’à un modèle de management de la construction de nouvelles structures, adaptées aux logiques artistiques contemporaines. Certains éléments nous laissent alors penser que des crises seront à prévoir sur la nature de la croissance recherchée par ces entreprises, sur l’organisation de l’activité marchande, sur la mesure de la performance, ainsi que sur l’organisation de la fonction managériale. Dans cette thèse, nous suggérerons ainsi qu’un « modèle étendu » de management sera nécessaire dans certaines situations que nous préciserons.
La démarche de recherche : de la découverte à la généralisation
Les cas d’étude ayant été brièvement présentés, nous présentons ici la démarche générale de la thèse. Cette avant-dernière section de notre introduction générale nous permettra de mieux saisir, ensuite, la nature des résultats obtenus. Comme nous l’avons déjà mentionné, cette thèse trouve son origine dans une expérience de terrain. À ce titre, on peut dire que le cas de l’entreprise H. a été notre « cas découverte » (David et Hatchuel 2007b) et que c’est autant, à partir de la richesse, que de l’originalité de ce matériau empirique, que nous avons pu ensuite identifier le « modèle » de l’EPA. Mais, cette phase de « découverte » ne signifie pas pour autant que nous ayons avancé « à l’aveugle » sans cadre théorique, ni méthodologie. En effet, pour ce qui est du cadre théorique, nous en avons déjà fourni un aperçu dans les sections précédentes et il sera développé dans la Partie 1 de la thèse. En ce qui concerne la « méthode », nous avons conduit une « rechercheintervention » avec une forte implication du chercheur. Cette méthodologie, déjà présentée et formalisée par de nombreux auteurs (voir par exemple : (Hatchuel 1983; Moisdon 1984; Hatchuel 1994; Weil 1999; David et Hatchuel 2007b)), s’est avérée particulièrement adaptée à notre situation, tant au regard de nos relations initiales avec l’entreprise H., que de nos questions de recherche (voir : « le dispositif méthodologique », Partie 2). Suite à cette phase de découverte, nous avons cherché à élargir la portée de notre travail. Nous avons alors suivi une démarche en deux temps. Dans un premier temps, nous avons tenté de généraliser certains des enseignements, tirés du cas de l’entreprise H., à partir d’une théorie analytique des langages de l’art (Goodman 1990, 1992; Goodman et Elgin 1994 (éd. orig. 1988)). Cette interprétation théorique nous a alors conduit à élaborer la notion de densification et à déduire un modèle de management de ces processus. Nous présenterons brièvement cette notion, centrale pour notre travail, dans la dernière section de cette introduction. Dans un second temps, nous avons confronté ce modèle « décontextualisé » à l’ensemble de nos cas d’étude complémentaires. Cette validation a alors permis d’établir des critères de contingence du management des EPA. Notons, dès à présent, que nous sommes tout à fait conscient que ce programme de validation demeure encore inachevé et que d’autres recherches complémentaires s’imposeront par la suite (ex : échantillon plus important, autres activités artistiques, comparaisons internationales…). En fait, nous espérons surtout que les résultats obtenus dans le cadre de ce travail de thèse seront suffisamment convaincants pour stimuler, d’ores-et-déjà, ce type de recherches futures éventuelles.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
1. L’actualité du sujet : les rapports contemporains entre art, commerce et management
2. La problématique : quelles capacités d’action pour les managers d’entreprises artistiques ?
3. L’objet d’étude : l’EPA, une forme singulière d’entrepreneuriat artistique
4. La démarche de recherche : de la découverte à la généralisation
5. Aperçu du déroulement et des résultats principaux de la thèse
Index des noms et abréviations utilisés
Index des notions principales introduites
PARTIE 1
I. Le management des entreprises artistiques : les limites des approches classiques
I.A. Les figures managériales classiques sont-elles suffisantes ?
1. Le « managerial work » : une réflexion sur la nature de l’activité managériale
2. L’activité managériale dans les contextes stables : la figure de l’ « administrateur »
3. L’activité managériale dans les contextes émergents : la figure de l’ « entrepreneur »
4. L’insuffisance des représentations classiques pour les contextes artistiques
5. L’activité managériale dans les contextes artistiques : quelle figure managériale ?
I.B. La réponse dominante : un agenda managérial « adapté »
1. Le « arts management » : un corpus destiné à l’administration culturelle
2. Apports et limites des travaux en stratégie d’entreprise
3. Apports et limites des travaux en marketing des arts
4. Apports et limites des travaux sur les fonctions de contrôle
5. Apports et limites des travaux en gestion des ressources humaines
Conclusion-synthèse : la nécessité d’un agenda managérial « étendu »
II. La gestion des espaces de conception et de jugement : un cadre analytique étendu
II.A. Jugement esthétique et management: de nouveaux types de crises à gérer
1. L’ « esthétique organisationnelle » : un champ de recherche hétérogène
2. La croissance : « Valeur » versus « Signification »
3. L’activité marchande : « Marché » versus « Scène artistique »
4. La performance : « Efficacité » versus « Beauté »
5. La prise de décision : « Planification » versus « Improvisation »
II.B. Restaurer des capacités d’action managériale : le point de vue de la conception
1. La caractérisation de l’activité artistique en tant qu’activité de conception
2. Les crises managériales des EPA : vers de nouveaux leviers d’action managériaux
3. Les EPA : l’insuffisance des cas empiriques classiques
4. Les résultats attendus de la thèse : trois types de contribution
5. Une démarche de recherche en trois temps : mise à l’épreuve, exploration et validation
Conclusion-synthèse : un cadre d’analyse étendu de l’action managériale
PARTIE 2
I. Le cas d’une entreprise opérant dans la création de « jardins artistiques »
I.A. Brève généalogie des référentiels artistiques du jardin en occident
1. Des pratiques horticoles aux pratiques ornementales : de nouveaux critères de jugement du jardin
2. L’invention d’un nouvel espace de conception du jardin : la naissance du topiarius
3. L’architectus: au centre d’un référentiel artistique concurrent plus abouti
4. De la Renaissance au paysagisme moderne : la prédominance du référentiel de l’architecte
5. Jardins contemporains : nouveau référentiel artistique et réminiscences « topiaristes »
I.B. Un cas « découverte » : l’embryologie singulière de l’entreprise H
1. De l’activité artistique à la prestation marchande
2. Comment organiser les prestations de création personnalisée ?
3. L’entreprise H. : les difficultés de la délégation managériale
4. Comment co-construire un référentiel artistique adapté ?
5. Une croissance fondée sur la multiplication de prestations artistiques
I.C. Le dispositif méthodologique : immersion et intervention
1. Pourquoi choisir une recherche-intervention ?
2. La nature de nos relations avec l’organisation
3. La nature de nos questions de recherche
4. L’organisation méthodologique d’une « double identité »
5. Aperçu du déroulement de la recherche-intervention
Conclusion-synthèse : du projet entrepreneurial au projet de recherche
II. La découverte du modèle de l’EPA : vers un nouvel agenda managérial
II.A. L’insuffisance des modèles classiques pour gérer de nouveaux types de crises
1. La croissance : les crises de l’ « investissement potentialistique »
2. La performance : les limites des critères d’efficacité classique
3. La co-direction : comment restaurer des objets de gestion partagés ?
4. L’activité marchande : la gestion du référentiel artistique en défaut
5. Comment reconstruire le référentiel de l’artiste ?
II.B. Agir sur le référentiel de l’artiste : une « logique de précision » suffit-elle ?
1. L’introduction d’une gestion de projet : des axes de progrès classiques
2. Sur l’espace de conception : de l’activité artistique aux méthodes de conception
3. Sur l’espace de jugement : restructurer la relation client
4. Apports et limites de la restructuration : de nouvelles interrogations
5. Les limites de la conception réglée : le poids du modèle de l’architecte
II.C. La « main invisible » de l’artiste : la restauration d’une logique artistique
1. Un désenchevêtrement des langages de conception : de nouveaux axes de progrès
2. Sur l’espace de conception : gérer un potentiel de signification
3. Sur l’espace de jugement : construire le « regard » du client
4. Restaurer des objets de gestion partagés : l’organisation de l’« Atelier » de l’artiste
5. La régénération du référentiel de l’artiste : vers le modèle de l’EPA
Conclusion-synthèse : l’identification de nouveaux actes de gestion
PARTIE 3
I. Interprétation théorique: le management des processus de densification
I.A. La logique du détail artistique : de la précision aux processus de densification
1. Une énigme issue du cas : comment comprendre la logique du « détail signifiant » en art ?
2. L’apport de Nelson Goodman : une théorie analytique des langages de l’art
3. Une interprétation théorique du cas : retour sur le « malaise du détail »
4. Logique de signification en art : la notion de « densification »
5. Une interprétation de la densification dans la théorie C/K
I.B. Une modélisation du fonctionnement des EPA : densification, chaînes signifiantes et puissance d’exemplification
1. De l’entreprise H. au modèle de l’EPA
2. La densification comme dynamique conjointe des espaces EC/EJ
3. Un nouvel objet de gestion : le management des « chaînes signifiantes »
4. Un nouveau critère de performance : la maximisation du potentiel de signification
5. Artiste, client, manager: des figures d’acteurs à reconstruire
Conclusion-synthèse : un agenda managérial étendu
II. Portée et autres cas : vers une théorie contingente du management des EPA
II.A. Méthodologie : une étude qualitative de cas multiples
1. Présentation générale des cas étudiés
2. Une combinaison de méthodologies qualitatives
3. Une monographie historique issue de la littérature
4. Une diversité de situations organisationnelles
5. Les limites méthodologiques
II.B. Résultats : quatre cas de gestion de la tension entre art et commerce
1. F.C. : la trajectoire originale d’un graphiste illustrateur free lance
2. Cinémano : la trajectoire en « dents de scie » d’un collectif de réalisateurs
3. Scénolux : la trajectoire réussie d’un binôme dirigeant
4. Le TAM : la trajectoire mouvementée d’un binôme dirigeant
5. Quelques précisions sur les résultats des cas
II.C. Discussion : vers une compréhension de trajectoires différenciées
1. L’identification partagée de la densification : un facteur explicatif puissant
2. Une relecture des études de cas: des enseignements transversaux
3. Une modélisation générale des dynamiques de croissance des EPA
4. Vers une loi de contingence du management des EPA
5. Comment prédire les combinaisons « efficaces » des agendas classique (M1) et étendu (M2) ?
Conclusion-synthèse : robustesse et pouvoir explicatif du modèle
CONCLUSION GENERALE
1. Messages principaux de la thèse : potentiel et signification
2. Contributions théoriques et empiriques : des notions et des matériaux de recherche inédits
3. Contributions managériales : une grille de lecture pour les managers et les pouvoirs publics
4. Limites de l’étude : un programme scientifique à poursuivre
5. Perspectives de recherche et prolongements de la thèse
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