Soutenance mémoire
Historique de la Qualité
Le Taylorisme
Les civilisations anciennes se sont d’abord appuyées sur l’art et l’artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des productions au sein des sociétés. A la fin du XVIIème siècle, l’industrie est née du regroupement d’artisans, de la progression des techniques et de la consommation de masse. L’offre étant très inférieure à la demande tout se vend même ce qui est de mauvaise qualité. Dans l’entreprise l’état d’esprit était dominé par des comportements artisanaux et individualistes alors qu’il s’agissait de faire œuvre d’industrie. (94) Dans ce contexte de l’essor de l’industrialisation, l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor estime qu’il est impossible de réaliser une production de masse sans un minimum d’organisation et de discipline, ainsi le taylorisme est proposé. Il s’agit d’une méthode de travail qui préconise l’organisation scientifique du travail grâce à une analyse détaillée des modes et techniques de production (gestes, rythmes, cadences etc.) dans le but d’obtenir la meilleure façon de produire, de rémunérer, et donc le meilleur rendement. (94) Le taylorisme est donc une méthode de travail dans l’industrie qui consiste en une organisation rationnelle du travail qui est divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des travailleurs spécialisés. Le taylorisme fut par la suite critiqué comme méthode éprouvante et démotivante. Pour éviter les problèmes induits par le taylorisme et de permettre aux travailleurs de participer aux décisions relatives à la production, d’autres conceptions permettant d’assurer la qualité du produit final telle que le contrôle de qualité sont apparues.
Le Contrôle de Qualité
Le concept de la qualité date des années 1930 pour maitriser la qualité de la production industrielle. Cette façon de penser a pris le jour au sein d’une entreprise aux USA «Bell Telephone Laboratories» conduit par Walter Andrew Shewhart mathématicien de formation. Suite aux problèmes de non-qualité des produits et services de l’entreprise, Shewhart propose à cette époque un contrôle des produits et services basé sur des méthodes statistiques et réalisé par des personnes indépendantes à la production concernée. C’est ainsi qu’est né le service qualité qui contrôlait à posteriori la qualité des produits livrés. Ce concept n’a pas connu un développement considérable jusqu’avant la deuxième guerre mondiale. Vers 1941, le développement de la production industrielle va favoriser une diffusion généralisée des principes de Shewhart.
En 1945, Armand Vallin Feigenbaum, qui travaillait pour General Electric, met au point une méthode de gestion économique de la qualité qui additionne les coûts d’obtention de la qualité et les coûts de non-qualité. Pour renforcer l’idée, il démontra qu’en matière de qualité, il est plus économique de mettre l’accent sur la prévention que sur le contrôle. Dans les années 50, au lendemain de la deuxième guerre mondiale au Japon, naissent les principes de la qualité totale et l’assurance qualité pour la reconstruction de l’industrie. L’introduction de cette notion de qualité au Japon sera faite par des américains comme William Edwards Deming, Joseph Moses Juran, Armand Vallin Feigenbaum qui vont permettre à l’industrie japonaise une reconstruction. Ils ont fait découvrir aux japonais que la qualité n’est pas une affaire de spécialistes du contrôle, mais qu’elle implique la direction générale et exige la participation active de l’ensemble du personnel. (35) La qualité, toujours vue sous l’angle classique du contrôle qualité et du « bon produit ou service » se diffuse dans beaucoup d’organismes et trouve bientôt ses limites. Durant cette période, un nouveau principe va naitre : l’Assurance Qualité .
L’Assurance Qualité et la Qualité Totale
Ce nouveau concept est basé sur la « confiance » ou la « présomption » que le produit a la qualité requise et celle-ci doit être démontrée à tout moment pendant la réalisation et l’existence du produit sur des documents écrits et archivés. Ce nouveau concept avait permis de donner au client une garantie à priori de la qualité du produit final ou service. Ces principes seront largement diffusés dans les grandes entreprises industrielles et tout particulièrement dans les industries militaire, nucléaire et aéronautique. (35) C’est vers 1950 que les U.S.A. lancent ce nouveau concept dans le secteur de l’armement (Military Standards) : au lieu de réunir un corps de nombreux contrôleurs ou d’inspecteurs pour vérifier la conformité de chaque pièce, il est préférable de s’assurer que l’entreprise qui fournit les pièces au moyen de son système de management de la qualité a acquis la capacité d’assurer elle-même la maîtrise de son processus de production et de contrôle de conformité aux exigences spécifiées. (35) En France, l’assurance de la qualité a été introduite dans les années 1960, à l’occasion de la fabrication du premier satellite français par le Centre National d’Etudes Spatiales. Elle a pris de l’importance dans la construction des centrales nucléaires et les fabrications pour l’armement .
En 1961, Armand Vallin Feigenbaum publie Total Quality Control, titre mal traduit en français par « Maîtrise de la Qualité Totale », au lieu de « Maîtrise Totale de la Qualité » (35) Dans les années 1970, la qualité des produits japonais se fait ressentir dans les marchés occidentaux. Cet envahissement fait prendre conscience aux grandes entreprises occidentales de la nécessité de changer leur approche de la qualité, c’est ainsi qu’est née la Qualité Totale conçue par Armand Vallin Feigenbaum. En 1971 avec Kaoru Ishikawa ils fondent l’Académie Internationale de la Qualité.
Ce nouveau concept était basé sur la mobilisation et l’implication du personnel, considérée comme composante importante de l’entreprise. La qualité étant définie comme une satisfaction, la qualité totale implique chaque fonction à mettre en œuvre tous ses moyens propres pour améliorer la qualité. En occident, les conséquences de la crise et l’invasion des produits japonais de qualité supérieure d’une part, l’inversion de la tendance «l’offre qui est supérieure à la demande» d’autre part obligent aux consommateurs à l’alternative de la qualité (meilleure) et du prix (bas). Les entreprises occidentales prennent conscience de la nécessité de changer l’approche de la qualité en initiant le concept de la qualité totale. Ce concept étant fondé sur un mode d’action basé sur la participation et la mobilisation du personnel, les préoccupations stratégiques de l’entreprise axées sur des modes d’actions techniques et organisationnels. Après l’apprentissage de la qualité occidentale, les japonais se lancèrent dans le développement des outils du Management de la Qualité parmi lesquels les cercles de la qualité et le diagramme de causes et effets de Kaoru Ishikawa.
|
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE
I Historique de la Qualité
I.1. Le Taylorisme
I.2. Le Contrôle de Qualité
I.3. L’Assurance Qualité et la Qualité Totale
I.4. Le Management de la Qualité Totale
II Les enjeux de la qualité
II.1 Les enjeux économiques
II.2 Les enjeux technologiques
II.3 Les enjeux juridiques
II.4 Les enjeux sociaux
III Les principes du management de la qualité
III.1 Principe 1 – Orientation Client
III.2. Principe 2 – Leadership
III.3. Principe 3 – Implication du personnel
III.4. Principe 4 – Approche processus
III.5. Principe 5 – Management par approche système
III.6. Principe 6 – Amélioration continue
III.7. Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision
III.8. Principe 8-Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
IV Outils utilisés dans le management de la qualité
IV.1. Les 5S
IV.2. AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité)
IV.3. Le Brainstorming ou Remue-méninges
IV.4. Le diagramme des 5M ou diagramme de causes et effets de ISHIKAWA
IV.5. Le diagramme de Pareto
IV.6. Le QQOQCCP
IV.7. Les 5 pourquoi
V Les différentes étapes pour la mise en place de la qualité
V.1. La méthodologie TOP-DOWN
V.2. La méthodologie DOWN-TOP
V.3. Mise en œuvre de l’approche processus
V.4. Les familles des processus
V.4.1. Processus opérationnels ou de réalisation ou orientés client
V.4.2. Processus support ou de soutien
V.4.3. Processus de pilotage ou de management ou de direction
V.5. Le management d’un processus
V.6. La cartographie des processus
VI Analyse des prélèvements microbiologiques au laboratoire
VI.1. La phase préanalytique
VI.1.1 La prescription
VI.1.2 Le prélèvement
VI.1.3 La conservation et transport
VI.1.4 Le rebut des prélèvements inappropriés
VI.2 La phase analytique
VI.2.1. L’identification bactérienne
VI.2.2. La sensibilité aux antibiotiques
VI.3 La phase post-analytique
VII VALIDATION DES METHODES (105, 106)
VII.1. Vérification sur site d’une méthode de type qualitatif
VII.2. Maîtrise de la qualité d’un examen de type qualitatif
DEUXIÈME PARTIE
Justification de l’étude
Objectifs
Cadre de l’étude
METHODOLOGIE
I Exigences applicables
II. Vérification des performances des méthodes automatisée
II.1. BacT/ALERT
II.1.1. Principe de la méthode
II.1.2. Matériels
II.1.3. Méthode
II.2. Cobas TaqManTM CT v2.0
II.2.1. Principe de la méthode
II.2.2. Matériels
II.2.3. Méthode
II.3. VITEK 2 Compact
II.3.1. Principe de la méthode
II.3.2. Matériel
II.3.3. Méthode
III. Vérification de la performance des méthodes d’identification par agglutination
III.1. Sérum anti-Salmonella (OMA et OMB)
III.2. Sérum anti-Staphylococcus aureus (PASTOREXTM STAPH-PLUS)
IV. Evaluation des points critiques
IV.1. Maîtrise des 5M
IV.2. Etude de la criticité des réactifs et processus
RESULTATS
I. Recueil des exigences
I.1. Les exigences générales
I.2. Les exigences techniques
II. Vérification des performances des méthodes
II.1.BacT/ALERTTM
II.2. COBASTaqManTM
II.2.1. Répétabilité
II.2.2. Vérification de la non contamination inter échantillon
II.2.3. Reproductibilité
II.2.4 Evaluation Externe de la Qualité
II.3. VITEK 2 CompactTM
II.3.1. Carte Identification
II.3.2. Carte AST (Antimicrobial Susceptibility Testing)
II.4. Identification par les sérums d’agglutination
CONCLUSION
