Le leadership, et le phénomène du pouvoir dans les organisations

Définition de leadership D’après John P.Kotter

   D’après John P. Kotter Le leadership diffère du management mais pas pour les raisons que l’on généralement. Le leadership n’a rien de mystique ni de mystérieux, il n’a à voir avec le « charisme » ou quelque autre caractéristique personnelle exotique. Il n’est pas le privilège d’un petit nombre d’élus, Il n’est ni meilleur ni pire que le management, et ne saurait pas davantage le remplacer. Il faut plutôt voir là deux modes d’action distincts et complémentaires, ayant chacun leurs fonctions et leurs activités propres. Tous deux sont nécessaires à la réussite dans l’environnement économique d’aujourd’hui. Le management gère la complexité. Ses pratiques comme sa procédure sont pour beaucoup une réponse à l’émergence de grandes organisations complexes, fait majeur de ce siècle. Le leadership quant à lui gère le changement. Une des raisons pour lesquelles il a pris une telle importance ces dernières années est que le monde industriel est devenu éminemment concurrentiel et volatile. Et plus de changement réclame plus de leadership.

Confiance en soi et conscience de soi

   La faculté à se connaitre soi même, en reconnaissent avec sincérité ses points forts et ses points faibles, et le fondement du comportement d’un bon leader. Cette faculté englobe l’humilité (reconnaitre qu’on a des faiblesses), le courage d’admettre ses erreurs et le discernement (savoir ce qui doit être amélioré), autant que leader, vous devez aussi être cohérent avec vous-même. Si vous agissez uniquement en fonction de vos sentiments, vous risquez d’être incohérent ou injuste. Vous devez donc savoir vous maîtrisez. Enfin, rappelant qu’il est inutile extraverti pour avoir confiance en soi ou pour diriger. Abraham Lincoln à présidé les Etats-Unis dans l’une des périodes les plus turbulente de l’histoire et, portant, il était réservé. Mais il avait confiance en ses actes et il est parvenu à transmettre cette confiance aux autres. Au fur et à mesure que vous acquerrez de l’expérience et des connaissances, vous agirez en fonction de ce que vous savez et vous aurez de plus en plus confiance en vous.

Caractéristique d’un bon leader 

   Pour comprendre « leadership », pensez à un patron que vous avez vraiment respecté et en qui vous aviez une confiance absolue. Souvenez-vous de ce qui le rendait différent des autres. Notez chacune de ses actions pour avoir une idée du comportement d’un bon leader et identifier les domaines dans lesquels vous devez faire des efforts. Voici les caractéristiques du leader idéal :
-Respecter vos compétences professionnelles.
-Vous aider à développer vos compétences et à faire évaluer votre carrière.
-Vous informez.
-S’intéresser à vous en tant qu’un individu.
-Vous donner des responsabilités en vous fixant des objectifs clairs et accessibles.
-Vous donner de feed-back de façon constructive.
-Vous faire des éloges lorsque vous méritez.
-Vous aidez lorsque vous êtes surchargé.
-Comprendre ce qui motive pour vous aider à travailler mieux.
-Reconnaitre ses erreurs et s’en excuser.
-Vous apporter son soutien.

La sociabilité et l’empathie 

   La sociabilité pousse le manager à établir et maintenir des relations sociales positives et faire preuve du tact, d’extraversion et de sensibilité aux besoins des subordonnés. Ce qui lui permet de saisir la manière dont ses subordonnées évoluent dans l’entreprise, connaitre les besoins qu’ils ressentent. Cette appréhension de la situation professionnelle et émotionnelle du subalterne aide le manager à adapter ses comportements pour mieux comprendre aux exigences de situation ; ainsi, il gagne en efficacité et fait preuve de l’empathie. L’empathie est l’habilité qui permet la compréhension des émotions des autres, il s’agit, pour le manager, de se mettre à la de ses subordonnés pour connaitre et saisir leurs attitudes et leurs émotions, ce qui lui permet d’agir d’une manière efficaces sur eux.

Faire preuve d’audace, de curiosité, d’innovation

   Les leaders ont une âme de créateur. Souvent pionniers ils osent prendre des risques et s’aventurer sur des terres parfois hostiles ou idées et des risques nouveaux suscitent des réticences des oppositions. Le leader doit avoir le courage n’a pas peur de l’échec, bien au contraire, le leader doit avoir le courage d’échouer. Il n’ya pas d’échec, mais des erreurs sources d’apprentissages. La perfection est rarement acquise du premier jet. Reconnaitre ses erreurs est une force. Ne pas reconnaitre ses erreurs anéantit tout les efforts pour gagner la confiance et, en plus, ne permet pas de trouver des solutions aux problèmes.

Les études de l’université d’OHIO 

   Les études de l’université d’OHIO visent à identifier les dimensions distinctes du comportement des leaders. Les chercheurs s’appuient au début sur une liste de plus de mille dimensions, qu’ils réduisent peu à peu jusqu’à définir deux grandes catégories susceptibles de rendre compte de la plupart des comportements de leaders décrits par les employés. Ils baptisent ces deux dimensions « structuration » et « considération ». La structuration mesure la volonté d’un leader à définir à structurer son rôle et celui de ses employés en vu d’atteindre un objectif. Elle englobe les comportements visant à organiser le travail, les relations professionnelles et les objectifs. Un leader présentant un comportement de structuration élevé confiera ainsi des taches précises aux membres de son groupe. La considération se rapporte au fait qu’un leader entretien des relations de travail caractérisées par l’établissement d’une confiance réciproque et le respect des idées et des sentiments des employés. Un leader présentant un comportement de considération élevée aidera ses subordonnés à résoudre leurs problèmes personnels, se montra amical et accessible, et traitera tous ses employés sur un pied d’égalité. Il se montra attentif à leur confort, à leur bien-être, à leur statut et à leur satisfaction.

L’apport des recherches de l’université de MICHIGAN 

   Les études sur le leadership menées au sein du Suvey Reseach center de l’université de Michgan, on trouve contemporaine au celles de L’ohio State, visent des objectifs similaires : identifié chez les leaders des caractéristiques comportementales liées a l’efficacité. Là encore, les chercheurs mettent en évidences deux dimensions, assez proches conceptuellement de celles de considération et de structuration, qu’ils baptisent respectivement orientation vers la production. Les leaders orientés vers l’employé mettent l’accent sur les relations impersonnelles ; ils accordent un intérêt particulier, aux besoins des employés et acceptent leurs différences individuelles, les leaders orientés vers la production privilégient au contraire l’aspect technique ou productif du travail, se préoccupent essentiellement de l’accomplissement des taches.

Table des matières

Partie théorique
Introduction générale
Chapitre I : Cadre méthodologique de la recherche.
1 – Les raison du choix du thème
2 – Les objectifs de la recherche
3 – La problématique
4 – Les hypothèses
5 – Définition des concepts
6 – Méthode et technique utilisée
7 – L’échantillonnage
Chapitre II : Le Revus de littérature sur le leadership et le travail en équipe
Section I : Revus de littérature sur le leadership.
I -1- Quelques définitions de leadership
I -2- Les origines du leadership
I-3- Les caractéristiques d’un leader
I-4- Caractéristiques et avantages d’un bon leader
1 – Caractéristique d’un bon leader
2 – Avantage d’un bon leader
I-5- Dangers d’un mauvais leader
I-6- Les qualités nécessaires du leader
II-1- Les théories et les approches sur le style de leadership
1 – La théorie des traits de personnalité du leader
2 – Les théories des comportements de leadership
3 – L’étude de MAX WEBER
4 – L’étude de KURT LEWIN (1890-1947)
5 – Les études de l’université d’OHIO
6 – L’étude de RENSIS LIKERT (1903-198)
7 – L’apport des recherches de l’université de MICHIGAN
8 – L’étude de ROBERT BLAKE et JANE MOUTON
9 – Le modèle de leadership de HERSEY et BLANCHARD
10 – Le modèle de contingence de FIEDLER
Section II : le travail en équipe.
II -1- Quelque définitions de l’équipe de travail
II -2 – Différence entre groupe de travail ou équipe de travail
II -3 – L’importance de former des équipes
II -4 – Les différents rôles au sein d’une équipe
II -5 – Le but des équipes
II -6 – Le développement d’une équipe
II -7 – Les orientations nouvelles : le développement des personnes et des équipes
II -8 – Type d’équipe de travail
II -9 – Le rôle de leader dans la création d’une équipe
II -10 – La création de leadership de l’équipe
Chapitre III : Le pouvoir dans l’organisation
I – Généralité sur le concept du pouvoir
I -1- La notion de pouvoir
I -2- Les bases du pouvoir social
I -3- Quelques définitions nécessaires du pouvoir
I -4- Le pouvoir du point de vue de l’acteur
I -5- Le pouvoir du point de vue de l’organisation
I -6- Pouvoir et influence
II – L’exercice du pouvoir dans une organisation
II -1- Le transfert de pouvoir vers la coalition interne
II -2- La création de l’organisation
II -3- Les sources du pouvoir
II -4- Les moyens d’influence du P.D.G
Chapitre IV : Analyse et interprétation des résultats
Section I : Présentation de l’organisme d’accueil
I – Présentation de l’entreprise de l’entreprise « SARL Ibrahim & fils IFRI »
1 – Historique de l’entreprise
2 – Situation géographiqu
Cadre pratique : L’enquête sur le terrain
3 – Production
4 – Les objectifs de l’organisme
5 – IFRI dans le monde
6 – L’effectif
Section II : Analyse et interprétation et vérification des données relatives aux hypothèses
1 – L’analyse et interprétation des données relatives aux hypothèses
2 – Discussion des hypothèses
 Conclusion
 Liste bibliographique
 Annexe.

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