Soutenance mémoire
La nouvelle MC93
Ce dernier projet de rénovation a consisté à réconcilier la MC93 avec Bobigny en pleine mutation. Pour vaincre le triste qualificatif de la MC93 de « citadelle imprenable » le choix est fait d’ouvrir largement cet édifice fermé sur l’espace public, d’intégrer le tramway comme une composante d’accessibilité favorable, de faire exister la MC93 comme une nouvelle identité structurante du territoire de la Seine-Saint-Denis. Le Hall Matoub, agrandi à 720 m², devient non seulement l’accueil principal du public, protégé d’un large auvent sur la place d’accès, mais aussi un lieu de médiation/diffusion de toutes les actions de la MC93 : vitrine lumineuse, lanterne de projection et d’information, restaurant permanent et lieu de rencontre.
À la place d’une façade totalement fermée qui longeait le boulevard, apparaît un espace de lumière regroupant escaliers d’accès et l’ascenseur panoramique. La MC93 se modernise aussi du côté de la technique scénique : la salle Oleg Efremov est transformée : un gril complet couvre la salle dont le gradin repliable permet des configurations de 825 à 1200 places (à plat). Une nouvelle salle complètement modulable est ajoutée au dessus de la plus grande salle pour répondre à des configurations scéniques très variées. Un foyer nouveau en balcon sur la ville y domine l’accès public. La Salle Christian Bourgois, de forme carrée, a été conservée, elle peut recevoir de 150 à 300 spectateurs. Enfin, la création d’un atelier de costumes complète ce dispositif dédié aux nouvelles productions.
Le stage : la production dans une maison de création
Au préalable
Je suis arrivée à un moment de restructuration du service de production de la MC93.
L’ancienne chargée de production, qui était en poste depuis vingt ans faisait ses derniers jours à mon arrivée, après une rupture conventionnelle de contrat. L’administrateur financier, qui occupait en quelque sorte le poste de directeur de production, partait à la retraite un mois plus tard. Claire Roussarie, la nouvelle directrice de production avait déjà été recrutée depuis septembre, et cherchait quelqu’un pour l’assister. Après le départ de la chargée de production et du directeur financier, nous n’étions donc plus que deux dans le service production. Cette configuration m’est vite apparue comme une chance, car mes missions se sont très rapidement diversifiées. Certes, la masse de travail m’a parfois conduit à dépasser de loin les horaires conventionnels, mais il était difficile de passer à côté d’une telle occasion de me former et de me professionnaliser.
Mes missions se divisent en deux : la gestion des productions dites « déléguées » ou « maisons », c’est-à-dire les spectacles que la MC93 a choisi de produire, et l’accueil des compagnies que la MC93 a choisi de programmer pour un temps plus ou moins long dans son théâtre.
Les productions déléguées
Pour plus de clarté, je prendrais l’exemple d’une production fictive que la MC93 décide d’accompagner. Je n’aborderais pas l’étape de la rencontre entre la directrice et les artistes ainsi que la négociation financière car je n’ai pas encore eu accès à ces aspects. Je commencerais donc par l’étape la plus en amont à laquelle je suis appelée à participer.
Le dossier de production
Après l’assurance du suivi d’une création d’un artiste par la MC93, une des premières missions consiste à rédiger un dossier de production qui résume le projet. L’artiste soumet une note d’intention, des photos, des explications scénographiques etc. L’idée est de pouvoir se servir de ce dossier afin de trouver des co-producteurs, qui acceptent de soutenir le projet. Il s’agit de séduire les autres institutions afin qu’elles acceptent de co-produire un spectacle qui n’a pas encore été créé. Le service de production a donc pour rôle de guider l’artiste dans la présentation de son idée et de retravailler le dossier jusqu’à ce qu’il rende compte au mieux du projet. Conjointement avec le service communication, nous créons un document qui respecte la charte graphique de la MC93 et qui se veut un bel objet visuel à présenter aux professionnels du spectacle vivant. Il s’agit également de veiller ensuite l’actualisation des informations au fil de l’évolution du projet. Les informations de générique, de production et de tournée ou les conditions d’exploitation sont en constante évolution.
Les budgets
Les budgets prévisionnels peuvent être dressés une fois que les négociations de salaires et de contrats sont actées entre la MC93 et les artistes. Il est nécessaire de distinguer le budget alloué à la production du spectacle, c’est-à-dire toutes les dépenses liées à la création seule et le budget de tournée qui correspond aux dépenses et recettes de l’exploitation du spectacle.
Le budget de production
Divisé en plusieurs parties, il comprend les salaires de toute l’équipe de création pendant les répétitions, les coûts de la création des costumes et des décors, les achats de matériels spécifiques, la prise en charge des hébergements ou per diem pour les membres non parisiens, l’enveloppe prévue pour les imprévus etc. En produit, il peut comprendre l’apport en coproduction des autres théâtres, le soutien d’une collectivité, d’un organisme public ou privé, d’une fondation etc. Ce budget permet d’évaluer combien coûte le spectacle et du même coup à combien il peut être vendu. A l’issue de la création du spectacle, il s’agit pour moi de reprendre le grand livre analytique de la comptabilité (qui résume toutes les opérations bancaires de la MC93 par critères) et de comparer le prévisionnel avec le réalisé. Habituellement le réalisé est inférieur au prévisionnel car nous prévoyons toujours au plus large, mais pour les budgets serrés et lorsqu’il y a des imprévus lors de la production, il peut arriver que la création coute plus chère que prévu. Il faut donc réajuster en fonction de ces données le prix de cession (si le calendrier le permet) et les prévisions de tournée.
Le budget de tournée
Le budget de tournée prévisionnel permet d’évaluer combien de marge il est possible de se faire sur chaque lieu de diffusion. Les directeurs de production négocient entre eux un prix de cession et les modalités de prise en charge des frais annexes (transport du décor, des personnes, hébergement et défraiements). Deux options s’offrent à eux : soit l’organisateur verse un seul montant « tout compris », censé couvrir la cession et l’ensemble des frais annexes, soit l’organisateur verse d’une part le prix de cession et d’autre part la prise en charge des frais annexes au réel. Une fois que la négociation entre la MC93 et le lieu d’accueil est acté, je peux établir le budget prévisionnel pour la tournée. Le producteur prend seulement en charge les salaires de l’équipe artistique, le reste est à la charge de l’organisateur. Je dois donc évaluer à combien pourront s’élever les frais annexes (coût du transport en fonction de la distance et des prix des trains, nombre de nuitées et de défraiements en fonction du montant règlementaire de la convention SYNDEAC) pour prévoir combien l’organisateur nous versera en plus du prix de cession. Ce budget permet d’avoir une vision d’ensemble de la tournée et de s’assurer que la MC93 ne perd pas d’argent sur la tournée. A la fin de la diffusion du spectacle dans chacun des lieux, je peux, grâce aux relevés comptables, confronter le prévisionnel au réalisé. Lors de cette comparaison, si je vois qu’un montant diffère beaucoup des prévisions, je dois en identifier la raison pour en faire un point de vigilance sur les prochaines tournées.
L’accompagnement à la création
La production d’un spectacle suppose un véritable accompagnement des artistes de la part du service de production. Outre les aspects administratifs et budgétaires qu’il faut gérer, il s’agit d’être à l’écoute de l’équipe artistique. Il est donc essentiel d’être là lors des répétitions du spectacle. Selon la personnalité des artistes et la nature des productions, notre présence est plus ou moins nécessaire, et notre rôle peut aller de la simple présence physique à la participation active. Il est frappant de réaliser que les artistes se sentent rassurés lorsqu’ils sentent que l’administration du théâtre est auprès d’eux et se tient à leur disposition pour tout problème. Avant la réouverture de la MC93, les créations et les répétitions ont eu lieu dans d’autres théâtres de la Seine-Saint-Denis, ce qui supposait pour nous plus de déplacements mais qui ne changeait pas fondamentalement la nature du travail. Pour le spectacle NOVA – Oratorio, produit par la MC93 mais crée au Théâtre du Garde-Chasse aux Lilas, j’ai été de très nombreuses fois voir l’équipe pendant les répétitions. Je devais faire le lien entre les équipes du théâtre qui nous accueillait et nos artistes, m’assurer qu’ils avaient tout le nécessaire pour les répétitions, mais également m’assurer de détails plus pragmatiques comme leur confort dans le logement que nous avions choisi.
L’organisation de la tournée
Si la diffusion du spectacle commence déjà avec le dossier de production, elle s’accélère surtout après la création. Stratégiquement, il s’agit de faire venir un maximum de professionnels du spectacle vivant lors de la création, pour qu’ils voient le spectacle et décident ou non de le programmer. Plus il y a de programmateurs à la création, plus il y a de chances de faire une belle tournée. Le carnet d’adresses de la directrice du théâtre, de la directrice de production et des artistes, ainsi qu’une très bonne connaissance des institutions culturelles sont des atouts essentiels pour une bonne diffusion. Selon les projets et selon les différentes identités des théâtres, il s’agit de contacter tel ou tel lieu susceptible d’être intéressé par le spectacle. Une fois qu’un autre lieu a manifesté son désir de diffuser le spectacle, s’engagent les négociations (cf. ci-dessus).
Devis et lettre de confirmation
Comme pour n’importe quel achat, l’usage veut que le producteur du spectacle établisse un devis pour le diffuseur. Je dresse un tableau des coûts qui incomberont au lieu d’accueil pour qu’ils puissent évaluer la faisabi lité et le nombre de représentations qu’ils souhaitent faire.
Plus le nombre de représentations augmente, plus le prix de cession baisse, mais les frais annexes augmentent car l’équipe artistique reste plus longtemps. Ce devis acte les montants maximaux qui apparaitront au contrat pour les frais annexes.
Le lieu d’accueil envoie par la suite une « lettre de confirmation » signée de l’autorité représentante du lieu. Cette lettre résume les informations principales et permet de remplir le contrat de cession.
Le contrat de cession
Il est d’usage que le producteur, qui a la meilleure connaissance du projet, soumette une proposition de contrat à l’organisateur. Composée d’une dizaine d’articles, la trame du contrat reste la même pour chaque spectacle. Chaque lieu possède sa version propre du contrat, mais le contenu légal ne varie pas. Il s’agit donc de compléter les articles avec les différentes informations obtenues après négociations : informations administratives des deux lieux, dates et heures de représentation, nom et adresse de la salle de diffusion, jauge de la salle, planning de montage et démontage, mentions de communication obligatoires, pourcentage à verser aux organismes de collecte de droit d’auteur et droits voisins, détails des montants de frais annexes à ne pas dépasser, les modalités de versement des sommes etc. La fiche technique du spectacle, conçue par le régisseur général doit également être jointe au document.
La communication
Le service communication de chaque lieu de tournée va ensuite annoncer le spectacle dans ses documents de communication (brochures de saison, affiches, programmes de salles etc.) C’est au service de production, plutôt qu’au service de communication, qu’il incombe de relire et valider ces documents. En effet, de part notre proximité avec l’équipe artistique, nous avons une connaissance du projet plus pointue que les responsables de la communication. Je dois donc faire valider le texte par les artistes et relire attentivement le générique et les mentions de production car les erreurs sont fréquentes. Il peut être très dommageable de faire une erreur dans la mention des co-producteurs ou même dans l’orthographe du nom d’un des artistes.
Selon les projets, certains artistes vont vouloir avoir la main sur la communication et vont se montrer très précis sur la rédaction des textes de présentation par exemple. D’autre vont totalement nous laisser la main et c’est alors à nous de juger de la bonne présentation du spectacle.
Outre la communication faite par les autres lieux, je me dois de toujours vérifier que les mentions qui figurent sur notre propre site internet rendent bien compte du spectacle. Une production n’est jamais fixe, il peut y avoir des changements dans la distribution, nous pouvons aussi choisir de changer l’ordre du générique pour être au plus proche de la réalité, ou d’ajouter des photos de la création etc.
La planification des rencontres et interviews
De même que pour les questions de communication, c’est le service de production qui fait le relais de toutes les demandes de rencontres et d’interviews aux artistes. Le service de « relations publiques » d’un lieu de tournée peut vouloir organiser des rencontres à l’occasion de la venue d’un spectacle. C’est alors à moi de voir si les artistes sont disponibles et intéressés. Même chose pour les demandes d’interviews émanant directement de la presse ou du service « relations presse » des théâtres.
La logistique de tournée
L’organisation logistique de la tournée est une mission qui demande beaucoup d’attention car la moindre erreur peut être conséquente, pour le confort des artistes comme pour le budget.
Pour simplifier la tache de tout le monde, c’est celui qui est le plus en lien avec les artistes -donc le producteur – qui s’occupe de réserver les transports et de verser les défraiements. Les sommes seront ensuite refacturées aux lieux de tournée. Les hébergements sont par contre réservés le plus souvent par les lieux d’accueil car chaque théâtre bénéficie de tarifs renégociés avec des hôtels partenaires sur son territoire. Pour la question de l’hébergement, je dois donc la plupart du temps simplement envoyer une « rooming list » avec le nom et les dates de venue de chacun, et m’assurer que l’hôtel choisi convient à l’équipe. Il arrive souvent que les théâtres travaillent avec plusieurs hôtels aux gammes de prix différentes, et je peux négocier le meilleur de leur hôtel si je sais que l’équipe est exigeante en termes d’hébergements. Lorsque nous sommes sur un montant « tout compris » à la cession, c’est à moi de réserver les hébergements, en m’assurant de ne pas dépasser le montant total prévu au contrat, et si possible de garder une marge. Pour ce qui est des transports, il s’agit de faire valider aux techniciens d’une part, aux artistes d’autre part, et au metteur en scène (s’il vient) les horaires adéquats. Les techniciens arrivent traditionnellement la veille du montage, et les artistes la veille de la première (ou le jour même si les raccords ne sont pas trop longs). Je dois respecter les règles de la convention SYNDEAC ainsi que notre accord d’entreprise pour décider de la classe du train par exemple. Pour des questions de lisibilité comptable, nous faisons appel à une agence de voyage qui réserve les trains en fonction de mes indications.
Avant le départ des artistes, je dois également transmettre à la comptabilité une grille de défraiements que je calcule en fonction du nombre de jour de chacun et du montant légal SYNDEAC (6,20€ pour le petit déjeuner ; 18,10€ midi et soir). Les membres de l’équipe doivent avoir reçu le virement bancaire de leurs défraiements avant de partir en tournée.
Enfin, je prépare pour chacun une feuille de route, qui résume toutes les informations nécessaires : les horaires de train, l’adresse de l’hôtel et du théâtre, le planning, le total de leurs défraiements, le nombre d’invitations dont ils bénéficient etc.
Lorsque le budget le permet, l’assistant(e) de production part également en tournée avec l’équipe. J’ai eu la chance de suivre en tournée le spectacle NOVA – oratorio et surtout la pièce Interview qui a tourné dans plus de 10 théâtres de février à juin 2017. Ma présence permet aux artistes de n’avoir à se préoccuper de rien en termes logistiques, ce qui est très reposant pour eux, surtout quand ils enchainent de nombreux lieux de tournée. Je suis là pour faire le lien entre l’équipe du théâtre et les artistes, pour m’assurer que l’hôtel convient et réagir si ce n’est pas le cas, pour rencontrer des diffuseurs de province, pour représenter la MC93 auprès de l’équipe du théâtre, pour vérifier que les documents de communication du lieu d’accueil concernant le spectacle sont bien à jour, pour transmettre les demandes d’invitations de l’équipe, autant que pour réserver un restaurant aux artistes le soir. Pour Interview, le metteur en scène était rarement présent. Les acteurs comptaient donc également sur moi lors des raccords ou à la fin de la représentation pour leur dire s’ils avaient été meilleurs ou moins bons que la dernière fois etc. Encore une fois, certaines équipes artistiques vont se sentir rassurées et accompagnées si une personne de la production est présente. Dans le jargon, on en arrive parfois à appeler cela de « l’arty-sitting » tant les artistes peuvent être à la demande d’attention. Pour des productions comme NOVA, qui demandent une énergie considérable à l’équipe artistique en très peu de temps, il est important qu’une personne de plus soit présente au cas où tout le monde serait occupé. Pour ce spectacle qui rassemble 20 amateurs retraités, j’ai dû parfois m’occuper de certains d’entre eux qui ne suivaient plus le rythme. La philosophie de la MC93 étant d’accompagner au mieux les artistes, j’ai été amenée à partir très souvent en tournée malgré des budgets parfois serrés, mais ce n’est pas le cas dans tous les théâtres, bien au contraire.
L’accueil des artistes
Je n’évoquerai pas les étapes en amont de l’accueil d’un spectacle à la MC93 comme la négociation du prix de cession d’un spectacle, ou le choix du nombre de représentations, car je n’ai pas participé du tout à ces étapes.
L’hôtellerie
Avec l’arrivée d’une nouvelle directrice de production, les habitudes d’accueil de la MC93 ont changé. Une partie de mon travail a consisté à trouver des nouveaux hôtels partenaires, plus proches de la MC93 que ceux choisis auparavant. Après avoir dressé la liste d’hôtels potentiels, nous avons rencontré les managers pour négocier des tarifs ou des échanges de marchandises (nuitées gratuites contre places de spectacle, par exemple). La convention SYNDEAC impose des hôtels de trois étoiles minimum, et indique un montant indicatif de 64,70 euros pour la nuitée avec petit déjeuner inclus. Autant dire que ce montant à Paris est impossible à respecter, mais il nous permet de négocier plus facilement avec les hôtels, qui prennent conscience des contraintes budgétaires auxquelles nous devons faire face. Nous avons ensuite mis en place un protocole : retroplanning, envoi de rooming list, versement d’un acompte puis du total, accueil personnalisé etc. Le fait d’être moi-même partie en tournée et d’avoir fréquenté de nombreux hôtels m’a permis de mieux cerner les besoins et les exigences des équipes artistiques qui voyagent régulièrement. Un hôtel trop distant du théâtre ou trop bruyant peut être la source de beaucoup de complications et nuire aux représentations.
Un artiste qui tourne beaucoup « vit » à l’hôtel, ce qui fait de l’hébergement un point essentiel pour la qualité de l’accueil.
« Bienvenue à la maison »
La politique d’accueil dépend de la volonté de chaque théâtre. Tout comme pour la rigueur lors de l’accompagnement des artistes en production, l’accueil à la MC93 est une valeur essentielle et défendue. Un des premiers outils est le dossier d’accueil qui comporte toutes les informations nécessaires pour les membres des équipes qui arrivent : adresses de l’hôtel et du théâtre, itinéraires, numéros utiles, bonnes adresses, recommandations etc. Avec le changement d’hôtels partenaires, j’ai eu pour mission du même coup de repenser totalement le dossier d’accueil. Mais au-delà de ces documents, je me dois également d’aller chercher les équipes à la gare pour les guider en métro jusqu’à l’hôtel. Ce premier contact permet aux artistes de m’identifier comme personne à contacter en cas de problème ou question. En outre, le service de production organise un café d’accueil entre tous les membres de l’équipe artistique et toute l’équipe de la MC93 lors de leur première venue dans les lieux. Ce moment convivial permet à chacun de faire connaissance et à briser l’anonymat qu’il peut exister lors de certaine diffusion. En effet, lors de la tournée d’Interview, il nous est arrivé de n’être accueilli que par les techniciens de notre propre équipe arrivés avant nous, ce qui rend tout de suite l’ambiance moins chaleureuse…
Le « hors les murs » : une charge ou une chance pour un théâtre ?
Hasard de calendrier sans doute, au moment où la MC93 réouvre ses portes, de nombreux théâtres publics démarrent ou poursuivent leurs chantiers à Paris : L’OpéraComique ne rouvrira ses portes qu’en janvier au terme de plusieurs phases de travaux pour 22 millions d’euros financés par l’Etat, le Châtelet baissera le rideau en mars prochain jusqu’en 2019 et le Théâtre de la Ville a entamé son déménagement vers l’Espace Pierre Cardin où il prendra ses quartiers à partir du 2 novembre en attendant un retour dans ses murs pour 2018.
Une étonnante conjoncture qui permet d’enrichir la réflexion sur le « hors les murs », au-delà de l’expérience vécue à la MC93.
Car comment administrer un théâtre sans théâtre ? Les directeurs doivent faire preuve d’imagination pour trouver des solutions leur permettant de garder le contact avec leur public.
A première vue, les chantiers sont synonymes de contraintes : perte de public, baisse d’activité, départ d’une partie du personnel, obligation de jouer ailleurs, multiplication des déplacements, perte des repères etc. Mais le « hors les murs » semble aussi avoir ses vertus, pour peu que l’on pense le théâtre en dehors de la représentation. Si certains répondent avec pragmatisme à cette contrainte des travaux, en se basant principalement sur la location d’espaces, d’autres semblent saisir ce « temps libre » pour réfléchir et inventer de nouvelles façons de penser et de vivre le théâtre.
Cette problématique du « hors les murs » m’apparaît d’autant plus intéressante à la MC93 que le chantier a été vécu par deux directeurs différents, Patrick Sommier et Hortense Archambault, qui ont abordé chacun à leur façon cette contrainte. Après avoir rapidement évoqué les problèmes principaux et les frustrations qu’entrainent une fermeture temporaire d’un théâtre, je m’attacherais surtout à montrer l’opportunité qui s’en dégage grâce à l’inventivité des directeurs et de leurs équipes.
Mon propos sera nourri davantage de la politique menée à la MC93 par Hortense Archambault, car c’est celle qu’il m’a été permis d’observer et de questionner en premier lieu. D’un point de vu méthodologique, j’ai réalisé quatre entretiens formels, un avec la directrice Hortense Archambault, et trois avec les membres de différents services. Lors de ces discussions, je me suis attachée à comprendre ce que le fait d’être « hors les murs » avait changé dans le travail de chacun, si cela avait apporté des frustrations ou au contraire des enrichissements. Sans avoir réalisé d’entretien a proprement parlé, je me suis également beaucoup basée sur les différents échanges que j’ai eu tout au long de mon stage avec Claire Roussarie, directrice de production, ainsi qu’avec tous les autres membres de l’équipe.
Un défi logistique pour l’équipe administrative
L’autre poids évident de la fermeture d’un lieu est l’organisation et les déplacements qu’elle suppose. En premier lieu, la composition de l’équipe administrative peut être totalement remaniée avec la diminution d’activité. A l’Opéra Comique par exemple, sur les 80 personnels, 15 sont partis en retraite ou en rupture conventionnelle, 3 ont choisi une formation, 27 travaillent dans des structures publiques proches (Opéra de Paris, Centre des monuments nationaux…). A la MC93, l’équipe a perdu 6 membres (départs volontaires ou non renouvellement de contrat) lors des travaux. Si la baisse d’activité est évidente, il faut noter que la pénibilité du travail qu’il reste à faire est décuplée. Car une programmation « hors les murs » implique de nombreuses réunions de travail avec les lieux partenaires, des trajets et des allers retours entre les bureaux provisoires, les théâtres partenaires et les lieux de rendezvous etc. Pour le personnel de la billetterie par exemple, les trois années « hors les murs » ont été un véritable casse-tête. La convention de partenariat entre deux théâtres acte un partage de billetterie sous forme de pourcentage. Pour les gestionnaires de la billetterie, lors de l’accueil du public, ceci suppose une constante gymnastique entre les réservations qui émanent de la billetterie du lieu d’accueil dont les billets doivent être émis et imprimer sur leurs machines,et les réservations qui ont été faites via la MC93. A cela, il faut ajouter la problématique des invitations de la compagnie. Pour la pièce Interview, diffusée « hors les murs » au Théâtre du Rond-Point, je me devais de récolter toutes les demandes d’invitations de l’équipe, pour les transmettre ensuite à la responsable de billetterie du Rond-Point, qui devait elle-même les enregistrer puis les transmettre aux agents d’accueil de la MC93 et du Rond-Point… En plus de la pénibilité due à la présence obligatoire dans le lieu d’accueil à chaque soir de représentation dans tous les théâtres partenaires, le travail des agents de billetterie était donc bien plus compliqué qu’en temps normal.
En production aussi, la logistique se complexifie avec la signature de conventions de partenariat et une lecture des budgets plus difficile. Sachant que le lieu d’accueil enregistre à son compte toutes les recettes de billetterie avant de reverser le pourcentage d écidé, il faut toujours attendre un moment avant de pouvoir évaluer l’impact de l’exploitation d’un spectacle. De même, d’un point de vue purement organisationnel, il fallait pour l’hébergement des artistes toujours repartir de zéro, en travaillant avec un hôtel partenaire d’un autre théâtre, avec des habitudes forcément différente.
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Table des matières
Introduction
I- La MC93 – Une maison de la Culture en Seine-Saint-Denis
1) Les Maisons de la Culture
Premières volontés
La rupture de 1968
2) La MC93 en Seine-Saint-Denis : un territoire singulier
Portrait démographique
Un fief historique de la gauche
Un dynamisme associatif et culturel
3) Histoire de la MC93
Directeurs puis directrice
Historique des travaux
La nouvelle MC93
II- Le stage : la production dans une maison de création
A- Les productions déléguées
1) Le dossier de production
2) Les budgets
Budget de production
Budget de tournée
3) L’accompagnement à la création
4) L’organisation de la tournée
Devis et lettre de confirmation
Le contrat de cession
La communication
Planification des rencontres et interviews
Logistique de tournée
La facturation
Le bilan de la tournée
B- Accueil des spectacles
1) L’hôtellerie
2) « Bienvenue à la maison »
3) Suivi pendant les représentations
4) Vérification de la facture
C- La veille culturelle
III- Le « hors les murs » : une charge ou une chance pour un théâtre ?
A- Le poids du « hors les murs »
1) Perte du public, perte d’identité
2) Défi logistique pour l’équipe administrative
3) Perte du contact avec les artistes
B- Une occasion d’explorer son territoire
1) Le paysage social, éducation populaire, associations
2) Le réseau des théâtres : un maillage précieux
C- Une occasion d’innover et de repenser ses missions
1) Se consacrer au symbolique : la Fabrique d’expériences
2) Une occasion d’oser de nouvelles propositions artistiques
3) Repenser l’accueil du public : le hall
Conclusion
Bibliographie
Annexe
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