Le fonctionnement du système d’information au sein des deux entreprises

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METHODOLOGIE DE RECHERCHE :

La méthodologie représente l’ensemble des moyens mis en œuvre pour produire des données pertinentes par rapport au problème posé8. Poursuivons notre étude par ce chapitre pour obtenir des informations nécessaires afin de comprendre la situation de la société et de poser les hypothèses.

Recherches documentaires :

L’analyse documentaire consiste tout d’abord à déterminer le contexte général de l’étude qui nous a conduits à la formulation de la problématique. Ensuite elle nous a permis de mettre en place le dispositif permettant la vérification des hypothèses. Et enfin, cette analyse nous a aussi aidés dans l’interprétation générale en vue de développer le thème.

Les cours pédagogiques :

Les cours magistraux que nous avions assistés précédemment à l’université nous amènent à enrichir nos connaissances et d’apporter des théories générales concernant la réalisation du mémoire. En général, les cours que nous avons consultés concernent la méthodologie de recherche et les différents supports de cours en cohérence avec le thème.

Les manuels et ouvrages

La méthode la plus fondamentale lors d’une recherche scientifique est la consultation de divers livres. En effet, par le biais de ces derniers, nous pouvons acquérir divers théories écrites par des grands auteurs. L’avantage de cette méthode est qu’elle nous permette de connaître les pensées et les opinions des divers auteurs concernant le thème. Par contre, les ouvrages que nous avions trouvés datent de longues années.

Les documents électroniques :

Grâce à la navigation internet, nous avons pu télécharger des supports de cours électroniques, qui nous ont été d’une grande utilité. Ces fichiers sont disponibles en version PDF, WORD, HTML, JPEG. Les contenus de ces documents sont des cours sur le système d’information, l’avantage concurrentiel ainsi que d’autres matières concernant le thème de notre recherche. C’est depuis cette méthode que nous avions pu mettre à jour et compléter les données recueillies dans les ouvrages et les livres.

Descente sur terrain

Pour pouvoir comparer les théories acquises et leurs exécutions, il nous était indispensable de vérifier ce qui se passe en réalité au niveau des entreprises. En effet, on doit démontrer que les éléments de la structure théorique peuvent s’appliquer dans la réalité. Inversement, l’expérience peut contredire la théorie c’est-à-dire qu’il peut y avoir une dissension entre ces deux faits.

Visite guidée :

On peut définir une visite guidée comme étant une exploration des lieux (usine par exemple) menée par le responsable concerné ou guide. Cette visite nous a été essentielle car elle nous a permis de plus nous renseigner sur leurs systèmes d’opération, distribution grâce à la descente directe dans les bureaux. Tandis que la présence du guide en notre faveur nous a permis de poser quelques questions sur les informations obscures concernant leurs façons de travailler.

Observation des faits :

Selon Joëlle Berrewaerts (2008) dans la page 26 de son ouvrage « Méthodologie de l’observation » : « Observer est un processus incluant l’attention volontaire et l’intelligence, orienté par un objectif terminal ou organisateur et dirigé sur un objet pour en recueillir des informations » ; « L’observation permet de recueillir des informations sur les comportements non verbaux des sujets.»
Afin de collecter les informations répondant aux hypothèses, nous avons fixé trois points d’observation tout d’abord : sur la manière dont l’entreprise utilise ses ressources pour le bon fonctionnement du système d’information, ensuite sur les compétences distinctives que l’entreprise détient face à ses concurrents et enfin sur la performance des stratégies que l’entreprise emploie face à ses concurrents9.

Entretien semi-directif :

On peut définir l’entretien comme étant une conversation ou interview avec une personne appelée l’interviewé10. Dans notre cas, nous avons effectué un entretien semi-directif avec les personnes ressources.
Le sujet de notre interview est bien déterminé et concernant leur système d’information interne, externe et leurs avantages compétitifs. Nous avons surtout insisté sur leurs méthodes de collecte d’information, de traitement d’information et de diffusion d’information.
Nous avons aussi accentué notre interview sur les stratégies que l’entité déploie afin de disposer un avantage concurrentiel sur le marché. Enfin, nous avons demandé aussi leur avis sur leur objectif ou politique de développement de la société. Le but de notre interview est de d’acquérir les informations nécessaires sur le thème.
Cette méthode nous a aidés à connaître les résultats attendus afin de compléter nos suggestions et de dresser un plan d’amélioration. Nous pouvons en déduire que les conditions avantageuses ainsi les résultats obtenus de la pratique d’interview choisi peuvent réunir les ressources des observations et des documentations11.

Chronogramme des activités :

Le déroulement des activités se résume comme suit : avant et durant la rédaction du devoir, on a procédé à des études bibliographiques concernant le travail de recherche pour passer ensuite aux différents entretiens auprès des personnes ressources. Des enquêtes ont été réalisées pour permettre la complémentarité des informations recueillies. Des traitements ont été apportés à ces informations pour assurer leurs fiabilités.

La justification du choix de la zone d’étude :

Si nous réalisons cette recherche c’est parce que des questions nous ont succombées dont une principalement «Comment un système d’information peut générer un avantage concurrentiel pour une entreprise ? ». Seule une analyse des réponses correspondantes nous permettrait de déduire des suggestions au problème posé.
En effet, les résultats de cette étude vont servir d’outil de Gestion pour diriger l’entreprise vers la Performance. De ce fait, notre zone d’étude s’est axée vers ce domaine.

Plan de démarche :

Notre recherche s’est déroulée sur environ six mois, depuis le début du mois de janvier 2013. Cependant, différentes étapes sont poursuivies pour mener à bien l’élaboration de ce mémoire. Le tableau suivant va nous exposer les chronogrammes des activités que nous avions menées durant notre recherche.

Les problèmes rencontrés et les limites de l’étude :

Actuellement, la collecte d’information au niveau des entreprises s’avère difficile du fait de sa confidentialité. En fait, nous avions envoyé dix demandes de visite d’entreprise mais seul deux d’entre elles ont pu nous recevoir et nous ont donné le maximum d’information.
Dans cette circonstance, nous n’avions pu obtenir beaucoup de données quantitatives mais seulement les informations générales sur l’entreprise et quelque réponse sur le thème. Par conséquent, nos quêtes se sont cernées au minimum d’informations qu’elles nous ont fait part.
De ce fait, nous avons délimité nos études à ce thème car nous pensons que l’accumulation d’un avantage concurrentiel par le biais d’un système d’information est une excellente stratégie mais que rarement sont les entreprises qui ont l’initiative de l’aborder dans le pilotage de son organisation. Concernant ce thème, plusieurs approches peuvent être menées mais nous n’avons pris en compte que son aspect stratégique.

Les méthodes d’analyse utilisées :

Nous rappelons tout de même que l’objectif principal de notre étude est de vérifier les hypothèses se rapportant à l’accumulation d’un avantage compétitif grâce à la mise en place d’un système d’information. Par conséquent, notre méthodologie sera axée sur l’analyse SWOT, le modèle de rivalité élargie de M.PORTER et sur l’étude de cas des entreprises.

L’analyse SWOT (Strength Weakness Opportunity Threats):

L’analyse SWOT est un outil de planification stratégique permettant d’analyser l’environnement externe et interne d’un projet12. Dans l’environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l’environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Nouveaux entrants sur le marché

Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises œuvrant dans d’autres secteurs et qui menacent d’entrer dans le secteur considéré. Dans la théorie économique fondée sur la libre-concurrence, les travailleurs et les ressources financières sont censés circuler librement et de nouvelles entreprises doivent pouvoir entrer en permanence sur le marché. Cependant, la diversité des situations et des histoires montrent que les barrières sont peu élevées pour entrer dans certains secteurs, tandis que d’autres présentent davantage d’obstacles.

Produits et services de substitution

Dans de nombreux secteurs, il existe des produits de substitution vers lesquels les clients peuvent se tourner si le prix et/ou la qualité de vos produits ou services sont insatisfaisants. Plus les produits et services de substitution sont nombreux dans votre secteur, moins vous pouvez contrôler les prix et plus votre marge est menacée à court terme.

Clients

La notion de client recouvre l’ensemble des utilisateurs finaux, les prescripteurs ou les distributeurs. La rentabilité d’une entreprise repose en grande partie sur sa capacité à attirer et à retenir les clients (dont elle prive ses concurrents), et à maintenir des conditions de marge élevée. Le pouvoir des clients augmente s’ils peuvent facilement passer chez un concurrent ou s’ils peuvent limiter la concurrence entre les entreprises à une guerre des prix sur un marché où la différenciation de produit est faible et les prix comparables immédiatement.

Fournisseurs

La notion de fournisseur recouvre l’ensemble des acteurs situés en amont du secteur. La puissance des fournisseurs peut avoir un impact significatif sur le chiffre d’affaires et la marge d’une entreprise, tout particulièrement si cette dernière ne peut pas augmenter ses prix aussi vite que ceux de son fournisseur. Plus une entreprise a de fournisseurs, plus elle peut exercer un contrôle sur eux en termes de prix, de qualité et de délais de livraison.

La création d’Avantage Concurrentiel pour CEM et DIRICKX Madagascar.

L’obtention d’un tel avantage n’est possible qu’en exerçant les activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui des concurrents. Pour le cas de DIRICKX et CEM, quels sont leurs avantages ?

Avantage concurrentiel par la minimisation des coûts.

L’objectif des stratégies de domination par les coûts est de dominer les concurrents grâce à des prix de vente compétitifs permettant toutefois de réaliser des marges confortables. DIRICKX et CEM utilisent cette stratégie afin de se démarquer sur le marché.

Avantage concurrentiel à partir des compétences clés des entreprises.

On appelle compétence clé un savoir faire ou une technologie particulière qui contribue de manière significative à la valeur ajoutée du produit final10.DIRICKX et CEM disposent chacune des compétences clés qui fait que les entreprises soient leader sur le marché.

Les compétences clés de la société DIRICKX Madagascar

D’après ce qu’on ait pu voir dans la section précédente, l’un des avantages de la société DIRICKX est l’adaptation des produits de l’entreprise par rapport aux besoins des clients et de l’évolution de la technologie. Le tableau suivant montre ces compétences clés : Tableau n°17: Les caractéristiques des compétences clés de DIRICKX Madagascar.

Tests et validation des hypothèses.

L’étude de cas sur les entreprises DIRICKX et la CEM étant achevée, il convient de tester les hypothèses que nous avions posées au départ. La comparaison des théories avec les résultats permettra de confirmer ou d’infirmer les hypothèses évoquées au début.

Vérification du première hypothèse : « la maitrise des ressources informationnelles constitue l’apport pour le bon fonctionnement du système d’information. »

Pour le cas de la CEM, beaucoup de facteurs contribuent au fonctionnement de son système d’information. Tout d’abord, la société dispose des forces internes telles que l’automatisation de la gestion de l’information. En effet, en utilisant le logiciel CGB, la circulation des informations s’avère rapide. Par conséquent, les responsables peuvent accéder aux informations en temps réel mais aussi prendre une décision convenable. L’existence du département Système d’Information au sein de l’entreprise facilite la gestion de l’information car depuis ce service, on peut vérifier la fiabilité et la pertinence des informations reçues. Ensuite, par les forces externes de l’entreprise, elle peut accéder aux archives nationales depuis sa collaboration étroite avec l’Etat. C’est depuis cette source d’information externe que la CEM peut élaborer des stratégies partant du contrôle de son environnement. Nous pouvons dire donc que la CEM maîtrise les ressources informationnelles pour assurer le bon fonctionnement de son système d’information. A ce stade, la première hypothèse est confirmée.
Etant une entreprise récemment implantée à Madagascar, la structure organisationnelle de DIRICKX s’avère légère. A cet égard, les informations jouent un rôle prépondérant pour la prise de décision. En effet, l’entreprise doit se référer sur ses concurrents, sa zone de chalandise, les prix du marchés, ainsi que plusieurs autres facteurs3. Pour ce faire, des professionnels sont à la disposition de l’entreprise pour lui fournir les informations suffisantes. Par le biais des consultants, les fournisseurs ainsi que les conseillers, DIRICKX reçoit des informations précises, récentes, pertinentes et fiables. Cependant, nous pouvons affirmer à partir de cette analyse qu’afin de garantir le fonctionnement de son système d’information, DIRICKX maîtrise les ressources informationnelles qu’elle dispose. En d’autre terme, nous pouvons dire que la première hypothèse est confirmée.

Vérification de la deuxième hypothèse : « la création d’avantage concurrentiel est fondée sur la stratégie de l’entreprise »

Même si DIRICKX est encore une entreprise en phase de croissance, notre analyse montre que la société se place au premier rang dans la fourniture des produits de sureté. L’acquisition d’un tel avantage s’explique par la mise en œuvre de la stratégie de différenciation des produits c’est-à-dire donner un niveau supérieur sur la qualité du produit pour faire distinguer de celle de la concurrence. En matière de matériel de sécurité, celle de DIRICKX semble le plus performant et répond le plus aux besoins des clients du fait que celle-ci soit doté d’une technologie de haute résolution. Cela implique donc la mise en valeur des compétences clés de l’entreprise qui est, rappelons, une stratégie pour défendre ses avantages compétitifs. A cela, faut-il encore ajouter une autre source d’avantage concurrentiel qui est la stratégie de domination par les coûts. En fait, la force de l’entreprise réside au niveau de la minimisation des coûts tant qu’au niveau de l’entreprise elle-même qu’au niveau de ses clients.
Pour la société DIRICKX, cette réduction des coûts se valorise par le niveau inférieur des charges salariales et des frais divers pour le cas de son service de gardiennage. Du coté des clients, elle se manifeste par la facilité de payement mais surtout avec un prix inférieur à celle du marché. En résumé, on peut avancer que l’entreprise crée son avantage concurrentiel à partir des stratégies qu’elle adopte. D’où, on revient à la confirmation de notre deuxième hypothèse.
En ce qui concerne le cas de la CEM, nous pouvons scinder une sorte de relation entre la stratégie de l’entreprise et l’avantage concurrentiel. En effet, à travers les études menées par le service marketing stratégique de la société, la création d’un avantage concurrentiel commence par les ressources humaines de l’entreprise. Du fait de l’expérience et de la compétence de ses employés, la CEM bénéficie d’une meilleure prestation de services sur la qualité de travail ou encore sur les coûts des mains d’œuvres. Depuis sa création jusqu’à aujourd’hui, la CEM compte 22 agences opérationnelles et 6 autres dédiées pour le service Western Union à Madagascar. D’un coté, cette stratégie d’extension géographique constitue pour la société une source d’avantage concurrentiel dans le but d’accroitre le marché et la notoriété de l’entreprise. De l’autre coté, le partenariat avec Western Union caractérise aussi l’une des atouts compétitifs de la CEM de tel sorte qu’elle est la première institution à représenter cette marque à Madagascar. La sous-traitance4 des services de Western Union constitue à la fois une bonne image de marque mais aussi un avantage concurrentiel sur le plan stratégique. Par cette démonstration, nous pouvons conclure que la création d’avantage concurrentiel au niveau de l’entreprise est d’ordre organisationnelle et surtout d’ordre stratégique. Finalement, on peut confirmer que la création d’avantage concurrentiel est fondée sur la stratégie de l’entreprise.

Vérifications des objectifs

Rappelons que les hypothèses qu’on a évoquées auparavant correspondent à certains nombres d’objectifs. Dans ce paragraphe, nous allons vérifier par rapports aux résultats obtenus, la pertinence de ces objectifs.

Vérifications des objectifs spécifiques.

Partant des démarches d’analyses, nous allons tester l’exactitude des deux objectifs spécifiques. En effet, ces objectifs sont distincts pour le cas de chaque entreprise du fait que les problèmes rencontrés sont différents.

Vérification du premier objectif spécifique : « contribuer à l’amélioration du système d’information au sein de l’entreprise.»

D’après les analyses que nous avons effectuées, on a pu déceler quelques failles sur le fonctionnement du SI des deux entreprises. Pour la CEM, cette disfonctionnement se trouve au niveau du processus de traitement d’information qui est très alourdi. Cela peut entrainer une perte des données qui ne sera pas bénéfique pour l’entreprise. Pour DIRICKX, le problème se situe au niveau du coût de leur logiciel de traitement. Le logiciel qu’elle utilise nécessite un renouvellement annuel de la licence dont le coût s’avère très élevé et devient une charge importante pour l’entreprise. Partant de ces problèmes, nous avons apporté des conseils d’améliorations pour l’entreprise, que nous trouverons dans la partie suivante. Sur ce, le premier objectif spécifique est atteint.

Vérification du deuxième objectif spécifique : « contribuer à la recherche d’avantages concurrentiels dans une entreprise »

La création d’avantage concurrentiel au niveau de DIRICKX se manifeste généralement au niveau externe de l’entreprise. En fait, cette société considère que l’avantage compétitif s’arrête seulement au niveau des produits et des services que l’entreprise offre sur le marché. De même pour le cas de la CEM, les sources d’avantage concurrentiel se trouvent seulement au niveau organisationnel. Par contribution, des propositions d’amélioration seront mis en évidence dans la partie recommandation par laquelle nous pensons apporter des outils pour les deux entreprises. Dans ce point de vue, nous pouvons affirmer que notre deuxième objectif spécifique est vérifié.

Vérification de l’objectif global : « contribuer au développement de la performance5 de l’entreprise. »

L’atteinte de ces objectifs spécifiques constitue la réalisation de notre objectif principale. En effet, par l’amélioration du système d’information, les deux entreprises peuvent accroitre leur efficacité tant sur la rentabilité que sur le profit. Mais aussi par la recherche d’un meilleur avantage concurrentiel, nous pensons renforcer l’efficience de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents et de ses clients. L’objectif global étant vérifié, nous allons schématiser à partir des arbres des objectifs ci-après les démarches que les entreprises doivent considérer pour le développement de leur performance.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : Matériels et Méthodes
Introduction partielle
1. Les outils utilisés
1.1. Guide d’entretien
1.2. Brochures des entreprises
1.3. Utilisation de la NTIC
1.3.1. L’utilité de l’ordinateur
1.3.2. L’usage des différents logiciels pour le traitement et le dépouillement des informations
1.3.3. Navigation
1.4. Cadrage théorique
1.4.1. Le système d’information dans une entreprise
1.4.1.1. Définition
1.4.1.2. Les trois principales finalités du système d’information
1.4.2. L’avantage concurrentiel et les stratégies d’entreprise
1.4.2.1. Définition
1.4.2.2. Notion d’avantage concurrentiel
1.4.2.3. Caractéristiques de l’avantage concurrentiel
2. Méthodologies de recherches
2.1. Recherches documentaires
2.1.1. Les cours pédagogiques
2.1.2. Les manuels et ouvrages
2.1.3. Les documents électroniques
2.2. Descente sur terrain
2.2.1. Visite guidée
2.2.2. Observation des faits
2.2.3. Entretien semi-directif
2.3. Chronogramme des activités
2.3.1. La justification du choix de la zone d’étude
2.3.2. Plan de démarche
2.3.3. Les problèmes rencontrés et les limites de l’étude
2.4. Les méthodes d’analyses utilisées
2.4.1. L’analyse SWOT (Strength Weakness Opportunity Threats)
2.4.2. Notion de rivalité élargie
2.4.2.1. Concurrents traditionnels
2.4.2.2. Nouveaux entrant sur le marché
2.4.2.3. Produits et services de substitution
2.4.2.4. Clients
2.4.2.5. Fournisseurs
2.4.3. Une étude de cas sur les entreprises visitées
Conclusion partielle
PARTIE II : Résultats
Introduction partielle
1. Le fonctionnement du système d’information au sein des deux entreprises
1.1. Les sources et les flux d’informations
1.1.1. Les sources d’informations
1.1.2. Les flux d’information au sein des deux entreprises
1.2. La nature et le rôle des informations
1.2.1. La nature des informations collectées
1.2.2. Les rôles de l’information pour les entreprises
1.3. Les étapes du système d’information de DIRICKX et CEM
1.3.1. La collecte et recueil d’information
1.3.2. La saisie et la mémorisation des informations
1.3.3. Les traitements des informations
1.3.4. Diffusion des informations
2. La création d’Avantage Concurrentiel pour CEM et DIRICKX Madagascar
2.1 Avantage concurrentiel par la minimisation des coûts
2.1.1. Avantage cout du service de gardiennage de Dirickx Madagascar
2.1.2. Avantage cout de l’épargne Mitsimbina de la CEM
2.2. Avantages concurrentiel par la différenciation
2.2.1. Avantage différentiel du service Compte Spéciale Retraite (CSR) de la CEM
2.2.2. Avantage différentiel des produits Télésurveillance de Dirickx Madagascar
2.3. Avantage concurrentiel à partir des compétences clés des entreprises
2.3.1. Les compétences clés de la société Dirickx Madagascar
2.3.2. Les compétences clés de la CEM
2.4. Les avantages concurrentiels stratégiques et opérationnels
2.4.1. Les avantages concurrentiels stratégiques de la CEM
2.4.2. Les avantages concurrentiels opérationnels de Dirickx Madagascar
Conclusion partielle
PARTIE III : Discussions et Recommandations
Introduction partielle
1. Démarche d’analyse et discussion
1.1. Analyse FFOM de l’entreprise DIRICKX et CEM
1.1.1. Analyse de l’environnement externe
1.1.2. Analyse de l’environnement interne
1.1.3. Arbre des problèmes
1.2. Modèle de rivalité élargie appliquée dans le cas des deux entreprises
1.3. Tests et validation des hypothèses
1.3.1. Vérification de la première hypothèse
1.3.2. Vérification de la deuxième hypothèse
1.4. Vérifications des objectifs
1.4.1. Vérification des objectifs spécifiques
1.4.1.1. Vérification du premier objectif spécifique
1.4.1.2. Vérification du deuxième objectif spécifique
1.4.2. Vérification de l’objectif global
2. Recommandations et propositions de solutions
2.1. Recommandations pour l’entreprise DIRICKX Madagascar
2.1.1. Solutions relatives à la structure d’organisation
2.1.2. Solution relatives aux ressources humaines
2.1.3. Elargissement du réseau de distribution
2.2. Recommandations pour l’entreprise CEM
2.2.1. Solutions relatives aux statuts juridiques de la CEM
2.2.2. Solutions relatives à l’organisation et à la gestion du personnel
2.2.3. Solutions relatives aux stratégies Marketing de l’entreprise
2.3. Recommandations générales
2.3.1. Utiliser les systèmes d’information pour créer de l’avantage compétitif
2.3.2. Stratégies des systèmes d’information pour gérer les facteurs de concurrence
2.3.3. Sécurisation du système d’information
2.3.4. Solutions relatives sur l’impacte de la crise socio-politique pour les entreprises DIRICKX Madagascar et CEM
Conclusion partielle
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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