Le fonctionnement de base de l’IPM suivant le concept de stratégie RH

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Outils théoriques de base

Dans cette sous-section, nous allons essayer de voir les outils théoriques de base utilisés pour la réalisation de cette étude.
Nous allons mettre en exergue les bases théoriques relatives à notre étude, des bases qui nous aideront à présenter objectivement les résultats obtenus de l’étude ainsi que de les analyser.

La stratégie :

La stratégie d’entreprise correspond à l’ensemble des décisions et actions qui orientent de façon déterminante et sur le long terme, la mission, les métiers et activités de l’entreprise, ainsi que son mode d’organisation et de fonctionnement. La stratégie porte à la fois sur l’entreprise et son environnement et a un effet sur la politique générale de l’entreprise. Elle permet de tracer le champ d’actions d’une entreprise, dans le temps (3 à 5 ans) et dans l’espace (marchés et cibles visés) à partir des ressources existantes (financière, humaine, technologique, organisationnelle, immatérielle…) et de nouvelles dotations, en fonction des évolutions de l’environnement. La clairvoyance en stratégie consiste en effet à recenser et évaluer les barrières qui confèrent à l’entreprise une compétence distinctive.
Selon Michaël Porter, la stratégie « c’est la création d’une position unique et valorisable, ce qui implique un ensemble d’activités différent. S’il n’y avait qu’une seule position idéale, il n’y aurait aucun besoin de stratégie. Les entreprises seraient ainsi confrontées à un impératif simple : gagner la course pour la découvrir et se l’accaparer. L’essence du positionnement stratégique est de choisir des activités qui sont différentes de celles des rivaux. »
Autrement dit, c’est un moyen et une mise en œuvre de la politique générale de l’entreprise pour atteindre un but précis.
Elle peut être de différents types selon le domaine étudié. Ici, c’est la stratégie Ressources Humaines qui nous intéresse qui consisterait à mettre en œuvre une tactique pour mobiliser et avoir des ressources humaines répondant à l’attente de l’organisation. Elle pourrait être de différents types tels que la stratégie de fidélisation, de motivation et bien d’autres encore.

La stabilité :

Sur un concept d’entreprise, avoir la stabilité c’est avoir la sécurité. La sécurité ici s’agit de garantir la pérennité de l’entreprise (conduite et gestion des affaires) par le recours à des moyens qui assurent des perspectives de développement, tout en veillant à assurer un minimum de mouvement et de cohésion au sein de l’organisation, afin de limiter les risques et les situations de crise. Autrement dit, une entité stable est une entité stable qui est dans un état, dans une situation ferme, durable ; bien en équilibre.
Sur cette voie, on pourra en conclure que la stabilité de l’entité est la garantie de sa pérennité ainsi que la durabilité de ses activités. On pourra mesurer cette stabilité par différents outils. A titre d’exemple : il y a le tableau de bord RH qui stipule le taux de mouvement du personnel : les démissions, le taux d’absentéisme etc.
Avoir la stabilité alors mènera à être plus performant, que ce soit pour les salariés que pour l’entreprise elle-même.

Un tableau de bord de gestion :

Pour mieux comprendre, prenons le cas du tableau de bord d’une automobile. Le tableau de bord d’un véhicule automobile moderne permet au conducteur de suivre en temps réel le fonctionnement de son véhicule en consultant, en un coup d’œil, des cadrans qui présentent un nombre restreint mais suffisant d’informations essentielles. Le tableau de bord avertit des situations indésirables par des clignotements (par exemple, la baisse de la pression d’huile),
informe, pendant le trajet, sur la vitesse, la distance parcourue, les ressources disponibles (l’essence qui reste dans le réservoir), et, finalement, à destination, il fournit les statistiques sur le trajet en particulier de même que les cumulatifs pour le véhicule: la distance totale parcourue, la consommation moyenne d’essence au kilomètre, etc. De la même façon, le tableau de bord de gestion permet de suivre le fonctionnement de l’organisation de façon dynamique et régulière en fournissant rapidement l’information essentielle, bien organisée et bien présentée. Le suivi rendu possible par l’utilisation d’un tableau de bord constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire l’impression d’être plus présent dans la réalité de son unité administrative.
Sur un concept RH alors, le tableau de bord permettra de voir en temps réel la situation des ressources humaines de l’entité. Cela alors permettra aux managers de prendre la décision adéquate pour orienter ou pour guérir ses ressources afin qu’elles soient plus performantes et compétentes dans leurs domaines respectifs. En bref, le tableau de bord permet à l’entité de définir une stratégie pour répondre à un besoin spécifique, à titre d’exemple : si le tableau de bord stipulera un taux d’absence important dans l’entité, la solution serait de mettre en place une stratégie de ré motivation du personnel ainsi qu’une stratégie de fidélisation du personnel…

La performance :

En terme générale, c’est l’excellent résultat obtenu lors d’une épreuve ou course. Sur le concept d’entreprise, elle est perçue comme le résultat obtenu par l’entité au sein de son environnement concurrentiel, lui permettant d’augmenter sa compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capacité à influencer les autres firmes du secteur (renforcement de son pouvoir de négociation).
Dans la plupart du temps, cette performance de l’entreprise n’est pas seulement liée à la motivation et à la compétence des salariés mais aussi au style de management du dirigeant ainsi qu’à l’objectif fixé.
*1A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale s’inscrivant dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche comportementaliste cherchant non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais leurs comportements et styles de conduite. Cette grille managériale distingue cinq styles caractéristiques des managers que nous allons brièvement voir ci-après :
• Le style Laisser-faire, qui se caractérise par un manager inexistant, fuyant les responsabilités et les ennuis.
• Le style Social ou Country club (en référence à l’importance accordée à la convivialité dans ce style de management), qui décrit un manager prêtant beaucoup d’attention à la sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une bonne ambiance de travail, parfois au détriment de la production.
• Le style Autocrate, qui dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se préoccupe que de résultats.
• Le style Intégrateur, qui représente un manager équilibré, encourageant et aidant son équipe dans la poursuite des objectifs fixés.
• Le style Institutionnel, qui se caractérise par un manager qui accorde une certaine importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de performance acceptable.
Selon Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST, ils ont défini la performance comme : «L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre.»
En effet, pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée directement à la nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial.
Les objectifs doivent être réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle régulier. Autrement dit, l’objectif devra avoir un caractère « SMART » : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable dans le Temps.
En bref, la performance résulte d’une juste combinaison de la compétence des dirigeants, de la motivation des salariés et de la détermination des objectifs.

Dynamique de groupes :

La dynamique de groupes, l’ensemble des phénomènes propres qui peuvent se produire dans des petits groupes d’individus, et des lois également spécifiques qui les régissent (modes d’interactions, système de régulation…). On appelle aussi dynamique de groupes, des techniques de management et méthodes d’actions opérées sur les individus et les groupes, dans le but de favoriser le changement des opinions et des attitudes des participants ou membres du groupe.

La Motivation

A. Maslow*2, dans son ouvrage intitulé

A Theory of Human Motivation paru en 1943,  expose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins à partir d’observations réalisées dans les années 1940. Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons définir ci-dessous :
• Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se vêtir, se nourrir, dormir…
• Les besoins de sécurité : Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au niveau physique mais également moral.
• Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe : Ce besoin révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, …). L’individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe.
• Les besoins d’estime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoin d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.
• Les besoins de développement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement.

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas

Mc Gregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles.
D’une part la théorie X considère que naturellement, l’être humain n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut. Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à l’égard du travail, la plupart des individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent suffisamment. Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense attendue comme le salaire par exemple. Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l’organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s’adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque. Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l’aversion du travail.
D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs de l’entreprise ainsi que développer sa créativité. Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les personnes. L’individu est capable de se réaliser si on l’associe aux buts de l’organisation. Ainsi, si le travail d’un individu lui apporte satisfaction, alors l’engagement envers l’organisation s’améliorera. Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel l’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail. Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu’à les rechercher. Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et l’autocontrôle. Cependant il y règne un climat peu sécurisant, où il y a beaucoup de stress de la part des employés. En d’autres termes la théorie Y fait référence à un type de management participatif.
Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable pour l’Homme, ainsi les entreprises doivent considérer que l’Homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs et de prendre des responsabilités.

Comment devenir un employeur de référence ?

Pour effectuer l’analyse de recherche sur cette question nous allons alors nous penchez sur deux axes spécifiques: la méthode d’analyse de la source d’un problème donné et la solution qui s’y raccorde, et ce, dans le but d’avoir une entité stable et performante.
• Détection d’une anomalie dans le système par l’utilisation d’un tableau de bord de gestion en vue de prendre des mesures correctives
Pour garder son rythme de croisière, une entreprise devra surveiller de temps en temps et sans la moindre erreur son tableau de bord de gestion quel que soit le domaine d’attribution.
Ce tableau de bord permettra :
– D’une part, pour les dirigeants, de voir « l’état » de son entreprise, ainsi ils sauront quelles décisions prendre pour survivre et pour se développer…
– D’autre part pour les employés, les gestionnaires plus précisément, de voir les mesures à prendre pour gérer au mieux son équipe et ses tâches.
Le tableau de bord alors fonctionne ici comme celui d’un véhicule : c’est à travers lui que le conducteur constate « l’état » de sa voiture. Le tableau de bord lui montre exactement le niveau de température, le niveau de carburant, le niveau d’huile moteur ainsi que les différents témoins qui lui permettra de voir les petites défaillances techniques ou les problèmes pouvant nuire au bon fonctionnement de son véhicule. De ce fait il pourra conduire jusqu’à sa destination sans souci car le tableau lui montre tout. Le conducteur alors n’aura pas à s’inquiéter car il peut tout anticiper grâce aux informations fournies par le tableau de bord. Cette analogie avec le fonctionnement d’un véhicule et d’une entreprise démontre à quel point le tableau de bord est indispensable.
Pour une entreprise, le tableau de bord lui fournit diverses informations relatives à son fonctionnement. Mais dans cet ouvrage nous allons nous intéresser particulièrement sur les données RH qu’elle nous fournit. Le tableau de bord nous donne des informations diverses telles que les taux d’absentéisme des salariés, qui est généralement un indicateur de démotivation, les différents indicateurs de non performance à titre d’exemple…
En bref, c’est grâce au tableau de bord que les dirigeants pourront définir quelle stratégie adoptée pour devenir un employeur de référence.
• La solution à prendre grâce aux données fournies par le tableau de bord
Pour devenir un employeur de référence, plusieurs stratégies peuvent être adoptées. Dans notre cas et d’après les recherches faites, Attirer de bons employés au sein de l’entité contribue à  l’amélioration de l’image et de la performance de l’entité. Ceux en vue de devenir un employeur de référence.
Le principal souci ici est alors de trouver la bonne personne à mettre à la bonne place. Le but ici est de se différencier des autres en ayant de bonnes compétences en main pour mieux faire face à la concurrence et pour stabiliser au mieux son entité.
Tant sur le plan théorique et pratique, nous pouvons constater que lors des recrutements il n’y a pas suffisamment de candidat qui puisse convenir au poste. Cette situation oblige parfois à recruter ceux qui se présentent pour ne pas laisser le poste indéfiniment vacant.
L’entreprise doit susciter l’envie du demandeur d’emploi, l’inciter à se déclarer comme candidat et, ensuite, lui donner des motifs d’attachement à long terme afin de lui offrir l’opportunité de s’épanouir correctement dans son environnement professionnel. Dans le cas contraire, elle s’expose à de nombreux désagréments et risques:
– de ne pas trouver de candidat correspondant à ses besoins ;
– de subir des délais de recrutement trop importants ;
– de ne pas parvenir à stabiliser les jeunes arrivés
– de voir ses dépenses de formation augmenter ;
– de devoir faire appel à l’intérim de plus en plus fréquent ;
– de baisser la qualité de sa production ;
– d’augmenter l’insatisfaction de ses clients.
Renforcer son attractivité consiste à élaborer une marque d’employeur pour valoriser ses pratiques de management des ressources humaines aussi bien en interne, pour les salariés en poste, qu’en externe, pour les candidats potentiels.
Le manque d’attractivité a deux principales raisons. Il s’agit d’abord, et avant même tout contact entre le candidat potentiel et l’entreprise, de la représentation que se fait le candidat (en entretien, lors d’un salon de l’emploi, etc.), puis de son opinion après avoir été reçu dans l’entreprise. La mauvaise perception d’une entreprise avant de la connaître repose sur :
– une mauvaise image sociale (plan social médiatisé, pollueur, etc.) ;
– l’absence de sécurité de l’emploi et de reconnaissance sociale;
– un environnement physique handicapant de l’entreprise (situation géographique).
Une mauvaise impression après avoir rencontré le recruteur peut provenir du fait que :
– l’emploi ne semble pas offrir de perspectives de progression ;
– l’évolution n’est pas basée sur des critères d’évaluation objectifs ;
– il n’existe ni plan de carrière ni formation continue ;
– le recruteur n’a pas montré de respect envers le candidat ;
– l’emploi est inintéressant et les conditions de travail sont dissuasives ;
– La plupart de ces facteurs ne concernent ni la situation géographique de l’entreprise ni le type de produits ou service qu’elle offre, mais plutôt la capacité de l’entreprise à proposer un emploi enrichissant et à offrir des conditions de travail agréables.
Il reste à préciser que l’attractivité de l’entreprise n’est pas un domaine concernant uniquement les pontes des ressources humaines en quête de nouvelles théories en sciences humaines. Si le département RH est le premier responsable de la mise en œuvre, les financiers en sont les premiers bénéficiaires. De nombreuses études menées par plusieurs instituts renommés de conseil (Watson Wyatt, Sullivan, Patterson, West, Lawthom & Nickell, etc.) démontrent depuis 10 ans que chaque euro investi dans les bonnes pratiques de management des ressources humaines telles que celles proposées par les employeurs de référence permet un retour sur investissement pouvant aller jusqu’à 9 €, améliore la productivité de 20 à 25 % et accroît les bénéfices de 10 à 15 %…
Toutes les entreprises peuvent devenir employeur de référence, ce n’est pas une question d’argent mais plutôt une question d’engagement de tous les instants à améliorer constamment : l’environnement de travail de ses salariés, proposer une expérience de travail et assurer le développement de l’employabilité. Être un employeur de référence, c’est proposer une image sociale différente de ses concurrents par une culture d’entreprise forte et centrée sur l’être humain.
Le double effet de cette démarche est d’améliorer l’attractivité de l’entreprise et de renforcer la fidélisation des salariés présents. Et ceci tout en maintenant leur motivation à faire des efforts pour une organisation qui ne les exploite pas et les considère comme un atout sur lequel investir et non pas comme une ressource interchangeable que l’on peut dilapider.
Ainsi, devenir un employeur de référence, c’est améliorer ses capacités d’attraction et alimenter le cercle vertueux de la fidélisation : plus les salariés sont heureux dans leur entreprise et contents de leur emploi, plus ils s’épanouiront et plus ils désireront rester. Plus ils désireront de rester, plus ils s’investiront et plus la récolte de leur travail les rendra heureux. En un mot pour devenir un employeur de référence il faut savoir « Attirer ».
Etre un employeur de référence également n’est non seulement attirer les employés mais aussi les fidéliser.

Sélectionner puis Fidéliser ses ressources humaines

Sur un concept de performance et de stabilité, la clé de la réussite d’une entreprise repose sur la qualité des compétences recrutés et de leurs fidélisations

Recruter

Acquérir la bonne personne au bon poste constitue une démarche essentielle pour le maintien de la stabilité et l’optimisation de la performance de l’entreprise. La procédure de recrutement forme un pilier majeur à ce processus. D’innombrables concepts tournent autour du mot « Recruter », et plusieurs étapes essentielles peuvent nous aider à nous procurer la perle rare adéquate à tel poste.
Dans un premier lieu, nous allons voir certains concepts de ce qu’est le recrutement, après cela, nous allons voir ensemble les étapes essentielles à suivre pour acquérir la bonne personne au bon poste.
En effet, le recrutement est le nerf de la guerre de la performance et le fondement de la fidélisation. Sur les performances économiques, le recrutement est un investissement à long terme dont on s’attend à retirer un avantage concurrentiel dans le futur. Il reste pourtant un investissement aléatoire dont les résultats réels dépendront de nombreux facteurs (état du marché du travail, implication réelle du salarié embauché, niveau des compétences, etc.).
Sur les performances sociales, l’embauche, c’est la greffe d’une personne étrangère dans une équipe préexistante. Les risques de rejet de part et d’autre sont très élevés, surtout sans dispositif d’intégration. D’autant plus que de plus en plus de chefs d’entreprise font face à l’incivilité de certains jeunes.
Sur les performances humaines enfin : les individus sont de moins en moins recrutés pour une compétence donnée qu’ils utiliseront toute leur vie ou pour exercer un emploi à vie. Les entreprises ignorent les compétences dont elles auront besoin ou non dans l’avenir. Ainsi, plutôt que de posséder une compétence à un moment donné, c’est la capacité avérée d’une personne à maintenir ses compétences à jour et à en développer de nouvelles au fur et à mesure des besoins qui est recherchée par les recruteurs.
Recruter un candidat sur ses valeurs, sa facilité à s’intégrer dans une équipe existante, à faire un travail enrichissant en termes d’expérience et d’utilisation de ses compétences afin d’assurer autant que possible sa réussite dans son emploi, c’est poser les bases d’un programme de fidélisation réellement efficace.
Un mauvais processus de recrutement est la première raison qui explique le manque d’engagement des nouveaux recrus. De ce fait, les jeunes recrus quittent l’entreprise juste quelques mois après leurs embauches. C’est au moment du recrutement que l’entreprise et le salarié établissent les bases d’une relation de confiance.

Etapes essentiels du recrutement

D’abord, il va falloir Analyser l’emploi à pourvoir pour établir la description précise et créer le profil du salarié idéal pour le poste
Il s’agit dans un premier temps de savoir ce qu’on cherche réellement. Lors d’une recherche d’emploi, la description de fonction est le premier document en contact direct avec le candidat. C’est elle qui sert de base à l’annonce publiée et à la présentation de l’emploi que fera le recruteur au candidat lors de leur rencontre. L’objectif de cette description est d’obtenir une image claire et fidèle du travail que doit faire le salarié, des compétences qu’il doit posséder pour être performant et des conditions de travail. Il faut commencer à mener une réflexion sur les postes que l’emploi englobe, développer la polyvalence et placer les personnes, au gré de leurs compétences, de leurs envies et des besoins de l’entreprise, dans des tâches dont l’entreprise a besoin immédiatement. Les entreprises doivent aider leurs salariés à être prêts à tout moment à relever de nouveaux défis en les encourageant à penser qu’ils peuvent faire toujours mieux selon le principe de l’amélioration continue. À ressources constantes, les compétences doivent se recycler pour s’adapter à chaque nouveau contexte.
Le contenu d’un emploi évolue aussi rapidement que l’activité de votre entreprise. Il est donc nécessaire de commencer par étudier l’emploi à pourvoir en termes de niveau de compétence et le candidat en termes de centres d’intérêt et de personnalité. Il ne suffit plus de décrire froidement un emploi en le décomposant en listes de responsabilités, tâches ou connaissances à posséder comme par le passé. L’enjeu est de s’intéresser à l’emploi à la fois par son contenu et par le comportement que la personne qui l’occupera devra posséder pour être performante.
La description de l’emploi détaille les missions que l’entreprise est en droit d’attendre du titulaire de la fonction avec les objectifs assignés et pouvoirs conférés. Cette description élucide également la place et l’importance de cet emploi dans les activités de l’entreprise En bref, la première chose à faire pour améliorer les résultats du processus de recrutement est de connaître les caractéristiques de l’emploi à pourvoir via l’analyse de l’emploi, pour les raisons que nous venons d’évoquer. La seconde est d’en déduire le profil que le candidat devra posséder ou être en mesure de développer rapidement. Il s’agit de connaître sa cible aussi bien que vous connaissez celles de vos clients ou consommateurs.
Après, Personnalisé les entretiens pour pouvoir acquérir les bonnes personnes, multiplier les sources de recrutement et enfin pour la bonne mise en place d’une procédure de recrutement. L’employeur classique ou de second choix recrute ses salariés en ne prenant en compte que les exigences de l’emploi. Il définit les connaissances, compétences et savoir-faire demandés par l’emploi et pose le calque ainsi obtenu sur les CV des candidats reçus. Pour l’employeur de référence, la fidélisation commence par la sélection. La sélection consiste à mener toutes les actions qui l’aideront à identifier la personne qui correspond le plus aux exigences de l’emploi en termes de compétence, d’aptitude, d’expérience, de connaissances, d’intérêts, etc.) Et de l’entreprise (en termes de culture, de comportement, de conditions de travail, de personnalité, de motivation, etc.) pour que le candidat sélectionné puisse entrer dans la catégorie des talents à fidéliser lorsqu’il aura fait ses preuves en tant que salarié.
C’est lors de l’entretien que le recruteur (manager, personne responsable du recrutement pour le service des ressources humaines, etc.) et le candidat se font une première idée de leur interlocuteur.

Table des matières

Introduction Générale
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : Matériels
1.1- Présentation de l’entité étudiée
1.1.1- Recherche
1.1.2- Formation
1.1.3- Santé publique
1.1.4- Diagnostic et lutte
1.1.5- Ressources
1.1.6- Visions, missions et valeurs de l’IPM
1.2- Outils théoriques de base..
1.2.1- La stratégie
1.2.2- La stabilité
1.2.3- Le tableau de bord de gestion
1.2.4- La performance
1.2.5- La dynamique de groupe
1.2.6- La motivation
1.2.7- Devenir un employeur de référence
1.2.8- Sélectionner et fidéliser ses ressources humaines
1.2.9- Intégrer le nouveau recru après son recrutement
Section 2 : Méthodes
2.1- Méthodologie de collecte et de traitement de données
2.1.1- Méthode qualitative
2.1.2- Méthode quantitative
2.2- Limite et difficultés rencontrés pendant l’étude
2.2.1- Limite de l’étude
2.2.2- Difficultés rencontrées durant l’étude
Chapitre II : PRESENTATION DES RESULTATS
Section 1 : Le fonctionnement de base de l’IPM
1.1- Le fonctionnement de base de l’IPM suivant le concept de stratégie RH
1.1.1- Le Recrutement
1.1.2- Promotion et carrières professionnelles
1.1.3- La rémunération
1.1.4- L’ambiance au travail
1.1.5- La fidélisation des employés
1.2- Mission du SRH auprès de l’IPM
Section 2 : Les résultats obtenus lors des enquêtes effectués auprès des échantillons
2.1- Présentation des résultats suivant la théorie de Maslow
2.1.1- Besoins physiologiques
2.1.2- Besoins de Sécurité
2.1.3- Besoins d’appartenance
2.1.4- Besoins d’estime
2.1.5- Besoins d’accomplissement
2.2- Présentation des résultats suivant l’outil d’analyse FFOM
2.2.1- Force
2.2.2- Faiblesse
2.2.3- Opportunité
2.2.4- Menaces
Chapitre III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
3.1- Prévoir une stratégie de fidélisation et de motivation
3.2 – Refonte de la grille salariale
3.3 – Amélioration des relations humaines
3.4 – Besoins d’écoute, d’appréciation et de récompense
3.5 – Elaborer un plan de formation continue
Conclusion Générale
Bibliographie et webographie

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