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Le Règlement intérieur
Il règle la vie de l’organisation. Il explique comment les membres doivent appliquer dans le détail les articles des statuts. Il peut être révisé à tout moment par les membres réunis en Assemblée Générale à cet effet.
Le nombres d’adhérents
La taille des groupements est très variable. La plupart des groupements ont entre 10 et 30 adhérents, certaines associations comportent plusieurs centaines de membres. Généralement les groupes de petites tailles ont unemeilleure cohésion interne que les grandes.
Les critères de regroupement
Les critères de regroupement sont l’unité de résidence, l’unité ethnique, l’unité familiale et la recherche d’un intérêt commun. Ces différentes formes de solidarité sont un atout pour la cohésion interne du groupement. Par ailleurs, les liens de parenté ou de voisinage handicapent le fonctionnement interne du groupement : on n’osera pas appliquer les sanctions prévues par le règlements intérieur à l’égard d’un contrevenantparce qu’il occupe une position d’aîné dans la famille, ou une position de notable dans le village.
L’homogénéité sociale
Les groupements sont composés de producteur dont la plupart travaillant pour la subsistance de leur famille. On constate que les paysans dans des conditions les plus précaires ont de difficulté à mener une action commune : il sont souvent dans des conditions de survie au quotidien qui ne leur permettent pas de programmer une activité collective à moyen long terme.
Les groupements avec des hétérogénéités socialesntsotrès fragiles, comme un paysan et un fonctionnaire. Ce sont souvent les plus aisés qui sont à l’origine des dysfonctionnements : cela correspond parfois à un sabotage délibéré dansla mesure où un organisation communautaire permet aux paysans d’être moins dépendant des collecteurs et de leurs intermédiaire. Or tous ses acteurs se trouvent dansle village ou ont des relais par des paysans aisés.
Dans les hautes terres, la société est hiérarchiséelon un système proche des castes (nobles, roturiers, anciens esclaves) ce découpage se retrouve dans la composition des groupements. Soit ceux qui sont en bas de l’échelle sont exclus du groupement soit ils n’ont pas de pouvoir à l’intérieur du groupement.
Les groupements d’opportunités
Plusieurs groupements formels sont crées à la demande des opérateurs de développement : la constitution d’un groupement est la condition d’obtenir du crédit ou certains services. Bien évidemment, ces groupementsopportunistes sont très fragiles. Menés parfois par quelques individus sans scrupules, ils peuvent aussi entraîner dans leur faillite des paysans peu méfiants, qui ne se sont portés cautionsolidaire d’un crédit par exemple. L’opérateur du développement qui néglige souvent lesuivi et la formation des groupements au profit de critères quantitatifs entraînant les paysans dans une aventure qui peut se terminer de manière dramatique pour certains comme la vente ou la mise en gage des terres.
Diversité des activités des groupements
Les groupements peuvent être monofonctionnels ou plurifonctionnels.
· Les groupements monofonctionnels sont crées pour un objectif précis et bien délimité (crédit ou approvisionnement). Une fois qu’ils ont démarré sur des bases solides, ils peuvent s’ouvrir à d’autres activités. Ce sont souvent les groupements qui ont la cohésion la plus forte.
· Les groupements plurifonctionnels qui démarrent en même temps plusieurs activités, sont souvent plus fragiles car les divergences d’intérêt se font plus vite sentir et sont un facteur d’éclatement.
Les domaines d’interventions
L’objectif le plus couramment poursuivi est l’augme ntation de la production agricole. Par contre, il n’y a pas ou rarement d’intervention collective directement au niveau de la phase de production proprement dite, sauf parfois en activité de démarrage, par exemple un champ collectif pour se constituer une petite caisse de départ.
Les activités des groupements concernent la plupartdu temps les services en amont et en aval de la production :
· la gestion des aménagements.
· le crédit, le seul moyen actuellement d’avoir du crédit et donc d’échapper aux usuriers est de passer par un groupement.
· l’approvisionnement en intrants.
· la collecte : pour ne pas se présenter d’une manière dispersée face aux collecteurs, pour obtenir des prix plus rémunérateurs, pour constituer des stocks pour la période de soudure.
· la formation techniques et l’appui à l’intensificat ion vie les groupements permettent aux opérateurs de développement de fairedes économies d’échelles.
Ainsi, l’intégrité de la petite exploitation familiale paysanne n’est jamais entamé : il n’y a pas mise en commun de terres, d’outils ou de force de travail. L’échec total des coopératives socialistes de production a rendu les paysans très méfiants.
Les activités stratégiques
La définition des grandes orientations, de même queles choix stratégiques et le budget correspondant font partie de ces activités. L’Assemblée Générale est assistée par le Bureau Exécutif et éventuellement certains salariés pour enerm cette tâche.
Les activités administratives
Ils sont assurés par Le Bureau Exécutif. Elles concernent principalement :
· l’application des décisions de l’Assemblée Générale, Secrétariat, Comptabilité.
· la représentation de l’organisation rurale vis à vis des tiers.
Elles permettent d’assurer le fonctionnement courant de l’organisation rurale et d’exécuter les décisions de l’Assemblée Générale.
Les activités techniques
Ils sont assurés par les comités mis en place et les salariés. Ces comités techniques sont définis en fonction des objectifs de chaque organisation. Leurs résultats permettent à l’Assemblée Générale de poursuivre les objectifs signésas par tous les membres. Ils sont assurés dans certaines OP par les organes spécialement mis en place, soit par des élus; elles permettent de développer une dynamique de réflexionet de prise de décision en commun, et d’assurer la diffusion des informations entre les membres.
Pour rendre les OP efficaces, il est indispensable que les actions individuelles des membres (en particulier de ceux qui ont été choisispour occuper des postes de responsabilité, au sein du bureau exécutif ou dans l’accomplissement d’une tâche technique) soient concertées, harmonisées et coordonnées. C’est parà-quel les énergies de tous pourront être mobilisées pour atteindre les objectifs arrêtés parl’ensemble.
Les caractéristiques des groupements
D’après Olson (1978), l’efficacité et la pérennisation des groupements dépend de leur taille c’est-à-dire le nombre de ses membres. Tout d’abord, une association nécessite une organisation pour pouvoir fonctionner normalement. Alors, supposons un groupement de grande taille comportant 30 membres au minimum, il serait difficile des coordonner les actions de chaque membre, en plus de cela l’organisation des actions à entreprendre dans un tel groupement est très difficile. Tandis que dans un groupement de petite taille avec 10 à 20 membres il serait bien organisé car la prise de décision est facile, a part cela tous les membres seront impliqués dans toute les actions à entreprendre.
Les groupes de petite taille sont aussi plus pérennes car il y une cohésion et efficacité entre les membres. Selon Olson (1978 p 77) ;« Le fait que l’association est une institution viable quand le nombre des partenaires est très petit, mais frappés de paralysie quand il est très important, fournit une nouvelle illustration des avantages des groupes plus restreintes ». Alors quand une association compte beaucoup de membres, chacun remarque que ses efforts ou contribution n’ont aucun effet sensible sur la bonne marche des entreprises du groupe, alors ils ont tendance à attendre s part préétabliedes gains.
C’est pour ses raisons parmi d’autres que les organ isations de petite taille sont plus pérennes et joue un rôle crucial Simmel (1950 P. 92).a dit : « les petits groupes à organisation centripète rassemblent et utilisent toutes leurs énergies alors que dans les grands groupes, les forces sont plus souvent virtuelles. »
Accès à l’eau potable
Les chefs lieux d’Ambatondrazaka et de Moramanga sont desservis par la JIRAMA (respectivement 1 262 et 787 abonnés, en eau potable recensés en 2003).
Les chefs lieux des Districts d’Amparafaravola, d’A ndilamena et d’Anosibe an’Ala disposent de systèmes d’adduction d’eau gravitaire gérés par la Commune.
Certaines communes disposent également de système ’adduction d’eau gravitaire mais dans la majeure partie, les ménages utilisent les cours d’eau, les puits et les sources.
Energie électrique
Les chefs lieux des 5 districts sont électrifiés par la JIRAMA avec la centrale hydroélectrique de Mandraka pour Moramanga et des centrales thermiques pour les autres.
Les abonnés particuliers en 2003 sont respectivemen de 3 817 pour Moramanga, 4 520 pour Ambatondrazaka, 633 pour Amparafaravola et 380 pour Anosibe an’Ala.
Zonage économique
Du point de vue économique, la région Alaotra-Mangoro peut être subdivisée en trois zones :
1. La zone économique du centre (sous-région Alaotra) caractérisée par la production rizicole composée de deux (2) districts: Ambatondrazaka et Amparafaravola.
2. La zone économique du Sud (sous région de Mangoro),riche en patrimoine forestier et environnemental constituée de deux (2)districts : Moramanga et Anosibe An’Ala.
3. La zone économique du Nord marquée par l’élevage des bovidés et l’existence de zones de pâturage (Nord d’ Amparafaravola et And ilamena).
Principaux produits agricoles
La Région Alaotra-Mangoro est une zone de production rizicole. C’est la principale activité de la majorité de la population des plaines autour du lac. La production peut être augmentée par l’accroissement du rendement (actuellement le rendement se situe à 3,64 t/Ha) et l’extension des surfaces cultivables car la région dispose de 120 000 Ha de rizière dont 35 000 ha irrigués et a une production en paddy tournant autour de 300 000 tonnes par an.
L’ensemble de la région est également propice aux utresa cultures vivrières (céréales, manioc, arachides, légumes, etc.), aux cultures de rente (café, litchis, girofles, etc.) et aux cultures industrielles (canne à sucre, raphia, etc. ). Des essais de culture de vanille sont effectués à Anosibe An’Ala.
Les cultures vivrières occupent 94% des surfaces cultivées. Le manioc suit le riz. Cette spéculation se développe surtout dans le District ed Moramanga notamment à MAROVITSIKA (Commune de BELAVABARY) où est implantée une féculerie. Le maïs, cultivé principalement dans le District d’Ambatondrazaka, arrive en troisième position.
Les cultures de rente pratiquées concernent les caféiers, notamment à Moramanga et Anosibe an’Ala. Signalons également les cultures maraîchères et les cultures fruitières qui sont propices au voisinage immédiat des bas fonds et au niveau des vallées intercalées dans les escarpements de montagnes des zones forestières.
La superficie productive représente la superficie qui n’a pas été touchée par les inondations. La production totale en 2004 a été de312.000 tonnes. On a donc enregistré une augmentation d’environ 50.000 tonnes par rapport à l’année dernière malgré l’inondation qui a eu lieu pendant la saison des pluies.
Pêche et ressources halieutiques
La pêche est traditionnelle et est presque toujoursassociée à d’autres activités agricoles. Les captures sont écoulées sur place ou dans les environs quand les collecteurs ne parviennent pas jusqu’aux sites. Les pêcheurs sont regroupés enassociation ou groupement de 15 à 20 membres. Les plans d’eau, les lacs intérieurs, lesfleuves constituent les supports aux activités de pêche. Le Lac Alaotra, d’une superficie de 20 000 ha, est d’ailleurs le plan d’eau intérieur le plus important à Madagascar. Il se prête à différents usages : pêche, riziculture, collecte de plantes aquatiques pour la vannerie. Malheureusement, les menaces d’ensablement se généralisent, suite à la forte dégradation des bassins versants.
Les produits sont destinés à la consommation locale, intra et extra régionale, frais, fumés ou séchés selon les marchés. Le rendement duLac Alaotra tourne autour de 2500 T/an.
La prolifération d’Eichornia crassipes et surtout de Salvinia sp. apparaît par endroits, ce qui risque de polluer le lac à la longue. Une pollu tion par résidus d’engrais et de pesticides est aussi à craindre si on ne prend pas les mesures nécessaires dès maintenant.
La Pêche constitue une activité importante pour lapopulation riveraine du lac, surtout pour ceux qui n’ont pas de terres à cultiver. La Pi sciculture commence à être pratiquée dans toute la Région et constitue une source de revenusnon négligeables.
Le lac Antsomangana dans le district d’Andilamena, la rivière Mangoro avec les écrevisses, crevettes d’eau douce et les anguilles, constituent d’autres zones de pêches non négligeables dans la Région.
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Table des matières
PARTIEI :METHODOLOGIE
CHAPITRE 1: METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Section 1 : Cadrage général du sujet
Section 2 : Cadrage spécifique du sujet
CHAPITRE 2: METHODOLOGIE D’APPROCHE
Section 1 : Cadre théorique
Section 2 : Cadre pratique
Section 3 : Délimitation du cadre de l’étude et présentation des entreprises
PARTIE II : RESULTAT
CHAPITRE 1: RESULTAT AU NIVEAU DE L’HOTEL DES THERMES
Section 1 : Les ressources de l’entreprise de l’Hôtel des Thèrmes
Section 2 : Les pratiques de GRH au niveau de l’Hôtel des Thermes
Section 3 : Les implications de la FRH à la stratégie de l’entreprise
CHAPITRE 2: RESULTAT AU NIVEAU DE L’AROTEL
Section 1 : Les ressources de l’Arotel
Section 2 : Les pratiques de la FRH au niveau de l’Arotel
Section 3 : L’implication de la FRH à la stratégie de l’entreprise
PARTIE III : DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE 1: LE FACTEUR HUMAIN : UN ACTIF STRATEGIQUE ?
Section 1 : Les doctrines classiques toujours d’actualité
Section 2 : La FRH, toujours conçue comme activité de support
CHAPITRE 2: LE FACTEUR HUMAIN : RESSOURCE-COMPETENCE, SOURCE D’AVANTAGE CONCURRENCIEL ?
Section 1 : L’avantage concurrentiel en matière de ressources physique
Section 1 : Les doctrines de l’Approche fondée sur les ressources ne
sont pas confirmées dans la pratique
CHAPITRE 3: PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1 : Au niveau de la conception du facteur humain comme « actif stratégique »
Section 2 : Au niveau de la conception du facteur humain comme « ressource-compétence facteur de l’avantage concurrentiel »
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
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