Le Dossier de consultation des entreprises (DCE)

Management de projet et outils de pilotages

Dans notre vie personnelle, nous parlons souvent de projets: projets de voyage, achat d’une maison, changement de type de vie, installation en province. Dans notre vie collective, aussi, nous pouvons avoir de très nombreux projets: la création d’une association, d’une entreprise .Tous ces projets sont plus ou moins mûris, depuis un rêve fort peu réaliste jusqu’à quelque chose de très clairement imaginé. Quand nous parlons de gestion de projets ou de management de projet, c’est que nous commençons à entrevoir la façon dont un projet peut être mené à bien. C’est de ce type de projet que nous allons parler.

La gestion de projets est une activité exercée dans des domaines aussi divers que le génie civil, le génie logiciel, la construction navale, l’urbanisme, et, plus généralement, les grands projets industriels. Dans chaque domaine, elle est réalisée de façon différente parce qu’elle concerne des projets eux-mêmes de types très différents. Dans le domaine de la construction, la gestion de projets recouvre différents aspects qui font intervenir un grand nombre d’acteurs.

Le vocabulaire lié à notre domaine d’étude est, en conséquence, très riche et présente de nombreuses ambiguïtés. Afin de lever ces ambiguïtés et de décrire le contexte de notre étude, nous présentons dans ce deuxième chapitre la gestion de projets elle-même, qui consiste à établir l’ensemble complet et précis des caractéristiques du projet, à mettre au point un système de contrôle et de prise de décision, et à faire fonctionner ce système, notamment en répartissant les moyens de production et en optimisant leur utilisation, jusqu’à l’aboutissement du projet. Elle ne concerne qu’un seul projet, mais, en revanche, implique plusieurs entreprises dont les interventions sur ce même projet devront être coordonnées de manière à optimiser le délai et le coût.

Management de l’intégration du projet

Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les activités qui identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de processus de management du projet. Dans le contexte du management de projet, l’intégration comprend les caractéristiques d’unification, de consolidation, de communication, et d’actions d’intégration essentielles pour la maîtrise de l’exécution du projet jusqu’à son achèvement, Le management de l’intégration du projet impose que des choix soient faits quant à l’allocation des ressources, aux compromis entre les objectifs et les alternatives concurrentes, et à la gestion des interdépendances entre les domaines de connaissance en management de projet. Les processus de management de projet sont habituellement présentés comme des processus distincts ayant des interfaces clairement définies, alors que, dans la pratique, ils se chevauchent et interagissent de différentes manières qui ne peuvent pas être complètement détaillées.

Organisation de la réunion : Il est important que cette séance soit organisée par le chef de projet avec l’aide du planificateur. Elle est réalisée sur le site de l’équipe projet ou dans un lieu qui permet de réunir facilement tous ceux qui peuvent avoir à y participer. Pour que la séance soit productive et que tous les participants puissent prendre connaissance de leur nouveau planning et y travailler, le plus simple est de procéder à l’affichage des sous-réseaux sur les murs d’une salle appropriée. En dessous d’un certain nombre de sous-réseaux, on peut préférer les étaler sur de grandes tables. Il est important que les participants puissent retrouver leurs informations, lire les tâches, les durées et les dates et marges, suivre les enchaînements y compris d’un sous-réseau à l’autre. Pour cela, ils ont besoin de pouvoir circuler. Il est donc inutile de prévoir des chaises pour les réductions des délais, cela se passe toujours debout. Comme pour l’analyse PERT, pas question d’utiliser l’outil graphique ou un progiciel de gestion de projet en séance : ils ne sont pas adaptés. Le planificateur utilise ses outils de l’analyse initiale (crayon et gomme) et écrit directement sur les sous-réseaux pour noter les modifications qui lui sont proposées. A la fin de la réunion, il ramasse toutes les planches et les emporte à son office pour une nouvelle mise au propre en vue de la prochaine restitution.

Le suivi des ressources humaines : Après la détermination des équipes projet en fonction de compétences qui permettent de s’assurer que toutes les tâches pourront être effectuées, il faut suivre au cours du projet le maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins éventuellement réévalués. Le pilotage consiste alors à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité et éventuellement réévaluer les besoins en termes de ressources et les profils de compétence requis. Le suivi des ressources passe par la révision éventuelle du taux d’affectation de ressources. Par exemple, si une tâche s’avère plus longue que prévue initialement, une ressource non affectée pendant la période concernée peut alors l’être en renfort. Le but est toujours d’optimiser l’affectation des ressources. Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent l’affectation des personnes en nombre de jours sur une tâche donnée.

Le Plan de charges permet de présenter pour chaque mois combien de jours homme ont été utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une date donnée sur ce qui reste à faire, des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le réalisé par rapport au planifié. Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées nécessaires pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. La charge de travail totale liée à une tâche peut s’exprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), c’est à dire en nombre de j.h. Il faut évaluer les besoins en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines et de temps sont nécessaires pour accomplir une tâche. Par exemple, la charge de travail nécessaire pour effectuer la tâche A s’élevant à 20 j.h (ou 20 ETP) correspond à un homme travaillant à temps plein sur vingt jours ou un homme à mi-temps pendant quarante jours ou encore deux hommes travaillant à temps plein pendant dix jours ou deux hommes à mi-temps pendant vingt jours.

La maîtrise des risques

Cette étape consiste à décider de ce que l’entreprise va faire pour limiter les risques qu’elle juge inacceptables. Au préalable, il est donc nécessaire pour un dirigeant ou bien une équipe de direction de définir des limites financières, environnementales, sociales et de sécurité, juridiques et de dégradation de l’image que l’entreprise ne doit pas franchir. Ce qui permettra de connaître les risques à traiter en priorité. Le processus maîtrise des risques consiste à identifier les risques émergents, les analyser et planifier en conséquence, à suivre les risques identifiés, à analyser de nouveau les risques existants, à surveiller les conditions de déclenchement des plans de secours, à surveiller les risques résiduels, et à passer en revue l’exécution des réponses aux risques tout en évaluant leur efficacité. En résumé, la surveillance et la maîtrise des risques est un processus continu tout au long de la vie du projet qui consiste à suivre les risques identifiés, déterminer si le risque initialement prévu a évolué par rapport à son état précédent, surveiller s’il n’y a pas de nouveaux risques qui sont apparus, si des provisions doivent être prévues, si les hypothèses du projet sont toujours valides, mettre à jour le plan de management des risques… Ce processus nécessite des supports et outils non seulement de traitement des informations et expériences acquises mais fondamentalement des pratiques qui favorisent l’apprentissage et la capitalisation des connaissances acquises par l’équipe de management du projet.

Table des matières

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : Acteurs et Les grandes étapes d’une opération de construction d’un projet d’ouvrage d’art
1. Introduction
2. Acteurs de projet
2.1 La maîtrise d’ouvrage
2.2 La maîtrise d’oeuvre
2.3. Le contrôle
2.4. La réalisation
3. Les grandes étapes d’une opération de construction
3.1. Les études préalables
3.2. L’avant-projet sommaire
3.3. L’avant projet détaillé
3.4. Consultation par les entreprises ou bien le Dossier de consultation des entreprises (DCE)
2.2 Le rôle du manager du projet
2.3 Management de l’intégration du projet :
2.3.1 Elaborer la charte du projet
2.3.2. Elaboration de plan du projet
2.3.3. Diriger et gérer le travail du projet
2.3.4. Surveiller et maîtriser le travail du projet
2.3.5. La maitrise intégrée de la modification
2.3.6. Clore le projet ou la phase
3. Cadre du management de projet
3.1. Projet
3.1.1. Qu’est-ce qu’un projet
3.1.2. Différences entre projet et opération
3.2 Cycle de vie d’un projet
3.3. Parties prenantes d’un projet de construction
3.4. Environnement du projet
3.4.1. TASK ENVIRONMENT (environnement spécifique)
3.4.2. GENERAL ENVIRONMENT (environnement général)
4. Management de contenu du projet
4.1. Planification du contenu
4.2. Cadrage de projet
4.3. L’étude d’opportunité
4.3.1. L’analyse de cohérence
4.3.2. Le potentiel du projet
4.3.3. L’analyse SWOT
4.3.4. La revue d’opportunité
4.4. Etude de faisabilité
4.4.1. Faisabilité technologique
4.4.2. Faisabilité économique
4.4.3. Faisabilité juridique
4.4.4. Faisabilité organisationnelle
4.4.5. Analyse préliminaire des risques
4.5. Définir le contenu
4.6. La structure de découpage du projet (SDP) ou bien (WBS pour Work Breakdown Structure)
4.7. Valider le contenu
4.8. Maitrise du contenu du projet
5. Management des couts, délais et des ressources du projet
5.1. Management des délais du projet
5.1.1. Définir les taches (activités)
5.1.2. Le séquencement des taches
5.1.3 Estimer les ressources nécessaires aux activités
5.1.4. Estimer la durée des activités
5.1.5. Les contraintes liées au temps
5.1.6. Élaborer le planning
5.1.7 .La réduction des délais du projet
5.1.7.1. Finalités de la réduction des délais
5.1.7.2. Organisation de la réunion
5.1.7.3. Déroulement de la séance de réduction des délais
5.1.8. Maitriser l’échéancier
5.2. Management des couts du projet
5.2.1. Planifier le management des coûts
5.2.2 .Estimation des coûts
5.2.3. Déterminer le budget
5.2.4. Maitrise des coûts
5.3. Management des ressources
5.3.1. Saisi des ressources
5.3.2. Visualisation des ressources
5.3.3. Suivi des ressources
5.3.3.1. Planification préalable des ressources humaines
5.3.3.2. La (délicate) gestion des ressources humaines
5.3.3.3. Le climat, l’ambiance de travail
5.3.3.4. Le suivi des ressources humaines
5.3.3.5. Le suivi des ressources matérielles
6. Management des risques du projet
6.1. Planifier le management des risques
6.2. Identification du risque
6.3. Evaluation des risques
6.3.1. Méthodes qualitatives d’évaluation de risques
6.3.2. Méthodes quantitatives d’évaluation de risques
6.3.3. Les attributs d’un risque
6.3.3.1. La probabilité (ou la fréquence) d’un risque
6.3.3.2. Impact d’un risque
6.3.3.3. Délai d’intervention avant impact d’un risque
6.3.3.4. Fréquence et niveau de gravité
6.3.4. Réponse aux risques
6.4. La maîtrise des risques
6.5. Le contrôle de la maitrise et du dispositif
7. Management de qualité de projet
7.1. Planifier le management de qualité
7.2. La maitrise de la qualité
7.3. L’assurance qualité
7.4. L’amélioration de la qualité
8. Le management des communications du projet
8.1. Identifier les parties prenantes
8.2. Planifier les communications
8.3. Diffuser les informations
8.4. Gérer les attentes des parties prenantes
8.5. Rendre compte de la performance
9. Conclusion
CHAPITRE 03 : Réalisation des différentes tâches de l’ouvrage d’art de MARSA BEN M’HIDI (Viaduc)
1. Introduction
2. Présentation de projet
2.1. Définition du projet
2.2. Conception
2.3. Taux d’avancement des travaux
3. Terrassement
3.1. Définition
3.2. Le Matériel
3.3. Avancement physique des travaux sur chantier
4. INFRASTRUCTURE
4.1. Les Pieux (fondation profonde)
4.1.1. Définition
4.1.2. Principaux types de pieux
4.1.3. Principes d’exécution des Pieux forés
4.1.4. Avancement physique des travaux sur chantier
4.2. La semelle de liaison
4.2.1. Définition
4.2.2. Avancement physique des travaux sur chantier
4.3. La pile
4.3.1. Définition
4.3.2. Méthode de construction
4.3.3. Avancement physique des travaux sur chantier
4.4. La culée
4.4.1. Définition
4.4.2. Avancement physique des travaux sur chantier
4.5. Le chevêtre
4.5.1. Définition
4.5.2. Avancement physique des travaux
5. SUPERSTRUCTURE
5.1. Le Tablier
5.1.1. Dalle de compression ou Hourdis
5.1.2. Les entretoises
5.1.3. Poutres principales
5.2. Les équipements et accessoires de la superstructure
5.2.1. La chaussée
5.2.2. Les trottoirs
5.2.3. Les dispositifs de sécurité (garde-corps, glissières et barrières de sécurité)
5.2.4. Les corniches
5.2.5. L’évacuation des eaux (Les gargouilles)
5.2.6. Les joints de chaussée
5.2.7. Les dalles de transitions
5.3. Les appareils d’appuis
6. Conclusion
CHAPITRE 04 : Management des risques de projet « viaduc de MARSA BEN M’HIDI»
1. Introduction
2. Cadrage et Faisabilité de projet « Viaduc DE MARSA BEN M’HIDI »
3. Planning d’avancement des travaux
4. Management des risques
4.1. Partie terrassement
4.1.1. Identification du risque
4.1.2. Analyse et prévention des risques
4.1.3. Matrice de réponse aux risques
4.2. Partie infrastructure
4.2.1. Identification du risque
4.2.2. Analyse et prévention des risques
4.2.3. Matrice de réponse aux risques
4.3. Partie superstructure
4.3.1. Identification du risque
4.3.2. Analyse et prévention des risques
4.3.3. Matrice de réponse aux risques
5. CONCLUSION
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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