Soutenance mémoire
Progression professionnelle
Le 25 septembre 1982 marque la date d’entrée de l’étudiant-chercheur à titre d’employé du Mouvement Desjardins. Embauché à la Caisse populaire d’Amos à titre d’agent-conseil en crédit commercial, il fut nommé directeur des Services conseils en 1984. En février 1988, on lui offre le poste de directeur du secteur Services aux entreprises, fonction qu’il occupe jusqu’à sa nomination comme directeur général de la Caisse Populaire de la Vallée-de-l ‘ Or, en octobre de la même année. Au cours de ces années, l’étudiant a toujours portégrand intérêt à l’histoire du Mouvement Desjardins. Ce qui l’a toujours préoccupé d’une façon particulière, c’est la compréhension des principales variables qui ont fait de Desjardins une organisation qui connaît autant de succès. Durant les huit dernières années, il a participé à plusieurs activités qui avaient pour but de susciter la réflexion sur les valeurs fondamentales véhiculées par Desjardins. Progressivement, il s’est familiarisé au système. Il a rapidement constaté que les caisses vivent dans des réalités différentes. En effet, une caisse ayant un actif de 90 millions de dollars et employant 70 personnes n’a pas les mêmes préoccupations qu’une caisse rurale dont l’actif est de 8 millions de dollars et qui ne compte que 4 employés. Le profil de la main-d’oeuvre est également différent d’une région à l’autre. A titre d’exemple, pensons aux caisses populaires situées en milieu défavorisé ou encore à celles qui doivent oeuvrer dans les quartiers de Montréal où plusieurs ethnies sont représentées. Les modes de fonctionnement peuvent aussi différer d’une fédération à l’autre. A titre d’exemple, la Fédération de Montréal et de l’Ouest-du-Québec accorde la priorité à l’implantation de bureaux régionaux qui desservent un nombre limité de caisses popul aires. Les autres fédérations, elles, favorisent plutôt une approche directe avec l’ensemble de leurs caisses.
Une meilleure compréhension de la poblématique
Portées à bout de bras, au début, dans la plupart des milieux du Québec par des pionniers infatigables, les caissespopulaires sont source de fierté pour plusieurs communautés. Que sera la caisse populaire en l’an 2000? Qu’est-ce que les membres feront d’elle? Il y a des facteurs « favorables » à son avenir : la Caisse Desjardins jouit d’une bonne réputation. Les caisses connaissent des croissances phénoménales, même si le marché global plafonne. La caisse est mieux équipée que jamais sur le plan des ressources humaines, financières et technologiques. La plupart des caisses entretiennent des relations privilégiées avec leur milieu et conservent ainsi des liens étroits avec la base. Il y a également des facteurs qui lui sont plus « défavorables » : le plus important est sans contredit l’indifférence d’un trop grand nombre de sociétaires à l’égard de leur caisse et du mouvement auquel elle est affiliée. L’aventure individualiste, le décloisonnement des institutions financières, la perte d’autonomie des caisses,dans le contexte de la nouvelle Loi sur les caisses d’épargne et de crédit, accentuent cette indifférence qui risque de dénaturer graduellement la qualité particulière de l’appartenance des membres à leur coopérative. Les dirigeants élus se sentent bousculés par la rapidité des changements. Ils se sentent bouleversés devant l’ampleur phénomène Desjardins. Les gestionnaires reçoivent quotidiennement une foule d’informations qu’ils ont peine à digérer. Administrateurs et gestionnaires de caisse sont d’avis qu’ils perdent de plus en plus le contrôle de leur coopérative. Les directives leur parviennent de plus enplus des niveaux supérieurs (Fédération, Confédération).Même si ces directives se veulent l’expression des volontés de la base, il nous apparaît évident que les partenaires historiques de la caisse (la Confédération, la fédération et le gouvernement) influencent aujourd’hui plus fortement ses orientations et ses décisions. Dans cette perspective, La planification straté9ique : un véhicule des valeurs fondamentales dans une coopérative tente de mieux définir cette problématique et présente un « système solution » que nous croyons approprié. Il est important de signaler que nous n’avons pas l’intention de remettre en question les grands mouvements qui ont marqué Desjardins au cours des dernières années. Nous tenterons plutôt de nous y associer. Une telle réflexion sur la capacité de la caisse populaire à véhiculer efficacement, dans un environnement turbulent, les valeurs fondamentales et propres à Desjardins nous semble ainsi pertinente. De plus, cette démarche s’inscrit bien dans la ligne de pensée du programme de Maîtrise en gestion des petites et moyennes organisations, dont l’un des principaux objectifs est de former des décideurs capables de comprendre et de résoudre des problèmes complexes.
LE DEVELOPPEMENT DU MOUVEMENT DESJARDINS
Afin de bien saisir l’ampleur du phénomène Desjardins, nous allons présenter successivement, dans cette section, les grandes étapes du développement de ce Mouvement. Nous allons constater que, tout au long de son développement, le Mouvement Desjardins a été particulièrement sensible à la transmission de ses valeurs fondamentales. Les différents événements qui caractérisent le développement du Mouvement Desjardins nous saisir la problématique de recherche. quatre grandes étapes historiques permettront de mieux
1900-1919 : les Desjardins » débuts des « caisses
Au début du siècle, le crédit est difficile à obtenir, notamment pour les petites gens et les agriculteurs. Les prêts sont souvent consentis à des taux usuraires. C’est dans ce contexte que le fondateur des caisses populaires, Alphonse Desjardins, se familiarise avec le fonctionnement d’institutions financières précisément mises sur pied pour résoudre ce problème. Ainsi ne faut-il pas se surprendre si la plupart des éléments qui définissent le fonctionnement des caisses populaires ont été tirés d’institutions populaires d’Allemagne, comme la Banque populaire Schulze et la Caisse de crédit Raiffeisen, de la Banque populaire Luzzati, en Italie, et des saving banks de la Nouvelle-Angleterre. La première réunion en vue de la formation de la première caisse populaire a lieu à Lévis le 29 septembre 1900. Dès le 22 novembre de la même année, les règlements sont prêts et, quelques semaines plus tard, le 6 décembre 1900, on tient l’assemblée de fondation.
La croissance
La croissance de Desjardins est un phénomène à la fois quantitatif et qualitatif. Le caractère coopératif de Desjardins, ainsi que les valeurs rattachées à cette organisation, dualité .Cette croissance est quantitative par l’élargissement de l’éventail des biens et services. En effet, de la simple garde de l’épargne et des titres, au départ, on en est rendu, en octobre 1987, à dénombrer pas moins de vingt-sept catégories différentes de services bancaires, plusieurs d’entre elles comportant à leur tour de multiples variantes. Il y en a pour tous les goûts, mais surtout pour tous les besoins. Plusieurs caisses populaires ont procédé à l’ouverture d’un centre de service sur leur territoire, afin de mieux desservir leur population. Tandis que d’autres ont réalisé leur croissance grâce à des fusions avec une ou des caisses voisines. La croissance est également qualitative en ce sens qu’elle transforme l’environnement interne et externe des caisses. En modifiant constamment les conditions techniques dans la production et l’offre de services, la croissance introduit une dynamique qui remet continuellement en question les rapports entre les diverses composantes du Mouvement (caisse/caisse, caisse/institutions, caisse/fédération, etc. ) . De plus, les rapports entre la caisse et le reste de la société se retrouvent eux aussi modifiés. Lorsqu’une entreprise a comme objectif premier le profit ou le rendement sur le capital, une mesure quantitative de la croissance, centrée sur des concepts tels que le chiffre d’affaires et la valeur du profit, apparaît adéquate, surtout lorsqu’elle est complétée par une série d’indices financiers appropriés. Toutefois, lorsque l’objectif poursuivi par l’entreprise est à la fois commercial et social, lorsqu’il porte tout autant sur la qualité et la pertinence du service aux membres que sur l’amélioration de l’environnement communautaire, il est impératif de développer des indicateurs complémentaires, car la croissance revêt alors une dimension qui dépasse l’aspect strictement monétaire. Cette croissance exceptionnelle a permis à Desjardins d’accaparer une bonne partie de la clientèle des banques. A titre d’exemple, signalons que l’organisme détenait près de 54 % du marché, dans le prêt hypothécaire, à la fin de l’année 1988. Cependant, selon une étude sur les habitudes de consommation de services financiers du consommateur québécois effectuée cette année-là, la mixité des membres est de plus en plus importante dans les caisses Desjardins. Cette mixité aura provoqué des changements d’attitudes chez les dirigeants de Desjardins, qui cherchent à satisfaire les besoins des nouveaux membres. Les mutations dans les valeurs qui animent le consommateur en général et la concurrence de plus en plus grande caractérisant l’industrie bancaire sont des éléments qui ont certes contribué au grand changement organisationnel qu’a connu Desjardins.
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Table des matières
PAGE DE TITRE
RESUME
REMERCIEMENTS
TABLE DES MATIERES
LISTE DU TABLEAU, DES ORGANIGRAMMES ET DES FIGURES
I. PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
II. DEMARCHE DU CHERCHEUR
2.1 Progression professionnelle
2.2 Une meilleure compréhension de la problématique
III. STRUCTURE DU MEMOIRE
IV. INTRODUCTION À LA COOPERATION
V. LE DEVELOPPEMENT DU MOUVEMENT DESJARDINS
5.1 1900-1919 les débuts des « caisses Desjardins »
5.2 1920-1944 l’ère des regroupements
5.3 1945-1984 les institutions
5.4 1985 la synergie des composantes
VI. UNE SITUATION PROBLEMATIQUE
6.1 La croissance
6.2 Modification de la structure
6.3 Un sociétaire nouveau genre
6.4 Une rentabilité fragile
6.5 La liquidité
6.6 Une nouvelle loi
6.6.1 Une nouvelle réglementation
6.6.2 L’autodiscipline dans Desjardins
6.6.3 La centralisation dans Desjardins
VII. LE CENTRE DE SERVICE LEMOYNE : UNE EXPERIENCE MOTIVANTE
7.1 Etat de la situation
7.2 Méthodologie privilégiée
7.3 Les résultats
VIII. TYPE DE RECHERCHE
8.1 Une approche systémique
8.2 La recherche appliquée
8.3 La recherche-action
8.4 Orientation donnée à cette recherche
IX. DEFINITION DES CONCEPTS
X. LA RECHERCHE DE SOLUTIONS
10.1 Les valeurs fondamentales du Mouvement Desjardins
10.2 Des valeurs indissociables
10.3 Des valeurs stratégiques
10.4 La gestion opérationnelle
10.5 La gestion stratégique
10.6 Qu’est-ce que la stratégie?
10.7 La planification stratégique
XI. LE SYSTtME SOLUTION
11.1 Le modèle étudié
11.2 La description des principaux éléments
11.2.1 L’analyse de la situation
11.2.2 L’élaboration de la mission et des objectifs
11.2.3 L’élaboration des stratégies
11.2.4 L’évaluation des choix et des meilleures stratégies
11.2.5 La définition des tâches à accomplir
11.2.6 L’élaboration du cheminement de travail
11.2.7 La mise en oeuvre
11.3 La critique du modèle
11.4 Un modèle adapté
11.5 L’énoncé de base
11.6 La validation de l’énoncé de base
11.7 Le modèle retenu
11.8 L’élaboration du modèle de planification stratégique
11.8.1 Les activités de type stratégique
11.8.1.1 La mission
11.8.1.2 La rétrospective
11.8.1.2.1 Les ressources humaines
11.8.1.2.2 Les ressources financières
11.8.1.2.3 Les ressources matérielles
11.8.1.2.4 Le marketing
11.8.1.2.5 L’engagement social et la coopération
11.8.1.3 Les orientations
11.8.2 Les activités de type opérationnel
11.8.2.1 L’analyse de la situation
11.8.2.1.1 L’environnement interne
11.8.2.1.2 L’environnement externe
11.8.2.1.3 Synthèse de l’analyse de la situation actuelle
11.8.2.2 La détermination des objectifs
11.8.2.3 Le plan d’action
11.8.2.4 Le contrôle et le suivi
11.9 Recommandations
11.9.1 Les conditions préalables à la planification stratégique
XII. RÉSULTATS DE L’EXPÉRIMENTATION
12.1 Opérationnalisation du processus
12.2 Principales observations
12.3 Les résultats financiers
12.3.1 Les résultats coopératifs
CONCLUSION
TABLEAU 1
ORGANIGRAMME 1
ORGANIGRAMME 2
FIGURE 1
FIGURE 2
FIGURE 3
BIBLIOGRAPHIE
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