Soutenance mémoire
LECTURES…, IDÉES…, SUJET
Située au Nord de l’Afrique, la Tunisie est un petit pays d’une superficie de 163 610 km2 avec une population d’environ 10 millions d’habitants . Deux défis sont à relever dans ce pays : augmenter de manière conséquente le revenu par habitant et baisser le taux élevé de chômage, en visant un taux de croissance économique de l’ordre de 7%.
Afin d’accélérer la croissance, la Tunisie a choisi l’ouverture sur l’économie internationale et elle s’est engagée dans un processus de réformes et de modernisation (mise à niveau des organisations, rectification du code du travail, reforme de la politique de formation…) pour doter les entreprises d’une compétitivité suffisante pour faire face à la concurrence. La voie d’ouverture économique a offert ainsi à la Tunisie des opportunités considérables de croissance de par l’élargissement des marchés, l’accroissement des échanges et l’importation des technologies modernes. Cependant, elle a entrainé des effets néfastes sur le plan social dont, notamment :
– La dégradation de l’emploi suite à la réduction des dépenses publiques. Le gouvernement a réduit son rôle de créateur d’emplois et ne parvenant plus à protéger l’emploi existant, au détriment de la productivité et de l’insertion dans le commerce international.
– La perte d’emploi à cause de la délocalisation de certaines entreprises vers les Pays Emergents à Bas Salaires. Plusieurs secteurs sont menacés, notamment le secteur du textile qui occupe une place importante dans l’économie tunisienne. Il représentait, en 2005, plus de 40% des exportations tunisiennes et plus de 48% des emplois industriels du pays.
– Les licenciements collectifs à cause des restructurations des entreprises étatiques.
– L’exclusion sociale des personnes faiblement qualifiées à cause du progrès technologique qui favorise une augmentation de la demande de main-d’œuvre très qualifiée et polyvalente. En 2005, on voit que 14.3% de la population active est analphabètes et 36.9% a un niveau de primaire.
– L’apparition de conflits sociaux au sein des entreprises : privation des salariés de nombreux droits ; non-respect de la liberté syndicale ; non-application des textes de loi et le mauvais fonctionnement des institutions.
Les conséquences de ces effets néfastes sont, principalement, la montée du chômage oscillant selon les sources, de 13 % à 20 %, l’apparition d’un chômage persistant des diplômés de l’enseignement supérieur, la proportion étant passée de 2.3%, en 1984, à 14.2% en 2005, pour atteindre actuellement les 20 %. Le chômage des diplômés, est devenu l’un des problèmes essentiels du gouvernement, ne touchant pas seulement ses victimes directes. Il se propage progressivement à l’ensemble de la société et revient au cœur des interrogations, des angoisses et des maux. Il est devenu une véritable bombe à retardement, pour tous les jeunes, qui a fini par exploser en janvier 2011, sous forme de révolution populaire, parfois appelée « révolution pour la dignité ».
Dans ce contexte de changement, les entreprises tunisiennes se trouvent confrontées à des difficultés et des instabilités. Quelques entreprises se développent et croissent tout en maintenant leur place sur le marché, tandis que d’autres disparaissent (Ben Ayed, 2004, p.17) . Entre autres, ces entreprises ont besoin de restructuration et de flexibilité en matière de production, d’organisation et de Ressources Humaines, afin de s’adapter aux évolutions de l’environnement national et international.
De nombreux auteurs se sont penchés sur ces notions de flexibilité et de restructuration , pour tenter d’en cerner les enjeux et les rouages. La flexibilité est présentée par Méde (2004, p.203) , comme la meilleure et la pire des choses. La meilleure des choses, puisqu’elle est un moyen de diminuer les coûts et également un moyen de réduire l’incertitude (Tarondeau, 1999b, p.4) . Cette flexibilité est vivement critiquée, du fait, par exemple, de la dégradation du bien-être des salariés (El Akremi, Haddaji, Sassi, 2006) ou de la baisse de protection d’emplois, ou bien encore de la précarité (Beard, Edwards, 1995 ; De Nanteuil, El Akremi, 2005; Everaere, 1999).
Il apparaît aussi que les restructurations ont des effets bénéfiques, mais elles ont des conséquences néfastes telles que le licenciement ou la retraite anticipée, auxquels viennent s’ajouter tous les autres effets sur le plan social et, consécutivement, sur le plan économique. De nombreux débats ont été posés sur les différentes mesures possibles à envisager. Faut-il adopter la mesure de « ne pas laisser faire » et protéger l’emploi en bloquant, ou en freinant, l’ampleur des fermetures d’entreprises et des licenciements comme ce fut le cas de la Grèce, de l’Italie, du Portugal, de l’Espagne, ou bien encore le cas de la France (Moulinex, Kélian, Hewlett-Packard ) ? Ou bien doit-on plutôt adopter la mesure de « laisser faire » en s’appuyant sur le dynamisme des créations d’entreprises pour remplacer les activités en déclin et créer ainsi de nouveaux emplois ?
La première option, selon Boisard (2007, p.172) se révèle inefficace, car, dans de nombreux cas, les entreprises ne freineront pas les licenciements, mais retarderont plutôt les reconversions des salariés. En revanche, la deuxième option a maintes fois prouvé son efficacité, notamment aux Etats-Unis et au Royaume-Uni. Néanmoins, elle a également engendré des dégâts considérables tels que des régions appauvries ou la création de poches de chômage de longue durée.
L’IMPORTANCE ACADÉMIQUE ET MANAGÉRIALE DE LA RECHERCHE
Cette étude se situe dans un contexte de réformes et de profonde restructuration de l’économie tunisienne, où nous constatons une vague de licenciements (Soussi, Bellemare, 2008, p.99) , une dégradation de l’emploi et une montée du chômage. Les vagues de licenciements et les pertes d’emploi sont consécutifs aux fermetures d’entreprises ou à la privatisation du secteur public et des changements structurels, qui ont touché plus de 217 entreprises publiques ou semi-publiques. Un exemple avait marqué les esprits, celui du bassin minier de Gafsa en 2008. A ces difficultés viennent s’ajouter d’autres obstacles qui entravent le marché de l’emploi tunisien, conséquences directes de la mutation économique. Nous pensons, en particulier, aux menaces de fermeture totale des sites industriels, avec le licenciement d’une partie ou de la totalité des salariés de par la délocalisation liée à la globalisation et à la montée de nouveaux concurrents pour la Tunisie. Parmi ces concurrents, nous citons, notamment, les Pays d’Europe Centrale et Orientale (PECO) qui offrent une stabilité politique, sociale et juridique, des coûts de transport réduits et la suppression des délais de communication. Leur concurrence s’ajoute à celle des pays asiatiques (notamment la Chine) qui proposent un coût salarial moins élevé.
Nous nous intéressons à l’étude de modernisation des pratiques de GRH au sein des entreprises tunisiennes, pour deux raisons essentielles. D’une part, la Ressource Humaine est valorisée comme un élément majeur de la compétitivité de l’entreprise, d’autre part, en tant que responsable des questions sociales au sein de l’entreprise, elle contribuera au développement d’employabilité des salariés et, par conséquent, à la sécurisation de leur parcours professionnel. Aujourd’hui, le défi à relever, pour les entreprises, consiste à redéfinir leur GRH afin de concilier flexibilité et sécurité et devenir, ainsi, plus performantes.
De plus, dans le domaine de la recherche en sciences de gestion en Tunisie, ce terrain parait relativement inexploité (Yahiaoui, 2007 ; Amari-Cherif, 2008 ; Hofaidhllaoui, 2009 ). Malgré le recours fréquent au concept d’employabilité, il s’avère qu’en Tunisie, peu d’études approfondies s’interrogent sur la portée de son développement au sein des entreprises. Par ailleurs, et selon Dietrich (2006) , cette idée de développement de l’employabilité au sein des entreprises, sa portée et ses limites, occupent une place limitée dans la littérature en sciences de gestion, et ce malgré l’intérêt que représente ce concept tant pour les entreprises, que pour les salariés et les gouvernements.
Notre recherche souhaite donc apporter des observations nouvelles sur certains points-clefs que soulèvent l’employabilité, la modernisation des pratiques de GRH et le développement de performance, tant sur le plan théorique que pratique et méthodologique.
Au niveau théorique, l’intérêt de la recherche réside dans la conceptualisation de l’employabilité et de son lien avec la GRH et la performance de l’entreprise.
Au niveau méthodologique, l’intérêt concerne la réalisation d’une étude qualimétrique, permettant l’articulation entre trois approches de recherche : qualitative, quantitative et financière, en procédant à une recherche-intervention (Savall, Zardet, 2004) . Cela complète les recherches antérieures sur le sujet, recherches basées sur des études statistiques ou qualitatives.
Au niveau pratique, cette thèse présentera un intérêt centré à la fois sur les entreprises, mais aussi sur les travailleurs, les organisations syndicales et les institutions :
➤ Pour les entreprises, le développement de l’employabilité des salariés peut être un facteur déterminant pour leur performance économique et sociale.
➤ Pour les travailleurs, il permet la sécurisation de leur parcours professionnel, la stabilité des personnes dans l’emploi se conjuguant, aujourd’hui, avec la durabilité de l’employabilité de la personne (Bader, 2005) . Par ailleurs, il permet de dépasser les effets psychologiques créés par le choc d’un licenciement violent ou non. Il peut aussi favoriser une certaine égalité des chances avec la segmentation du marché du travail.
➤ Pour le gouvernement, il permet de résoudre, partiellement, le problème de chômage structurel, qui devient un véritable « cancer économique et social » (Albertini, 1996, p.3) . L’ « in-employabilité » est donc un handicap social et économique (Mazel, 1993, p11) .
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Table des matières
INTRODUCTION GÉNÉRALE
1. LECTURES…, IDÉES…, SUJET
2. L’IMPORTANCE ACADÉMIQUE ET MANAGÉRIALE DE LA RECHERCHE
3. CADRE DE LA RECHERCHE : THÉORIQUE, ÉPISTÉMOLOGIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE
4. ARCHITECTURE DE LA THÈSE
PREMIÈRE PARTIE. LES NOUVEAUX DÉFIS DES ENTREPRISES TUNISIENNES ET LE BESOIN DE MODERNISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : CONTEXTE, CONCEPT ET PROBLÉMATIQUE
INTRODUCTION DE LA PREMIÈRE PARTIE
CHAPITRE 1. PRINCIPALES MUTATIONS SOCIO-ÉCONOMIQUES DE L’ENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES TUNISIENNES ET LEURS CONSÉQUENCES SUR L’EMPLOI ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION CHAPITRE 1
1. MUTATIONS DE L’ECONOMIE TUNISIENNE
1.1. Politique de libéralisation de l’économie tunisienne
1.2. Menaces liées à la globalisation et montée de nouveaux concurrents pour les entreprises tunisiennes
1.3. L’impératif de réactivité des entreprises tunisiennes
1.4. Mesures d’accompagnement au programme de libéralisation
1.4.1. Programme de Mise à Niveau des entreprises
1.4.2. Restructuration des entreprises étatiques
1.4.3. Rectifications du code du travail et flexibilité du marché de l’emploi tunisien
1.4.4. Reforme de la politiques de formation
1.4.5. Politiques Actives de l’Emploi (PAE) : promotion de l’emploi indépendant et des micro-entreprises et programmes d’aide aux jeunes
2. EFFETS CONTROVERSÉS DE L’IMPACT DE CES MUTATIONS ET LA RÉVOLUTION POPULAIRE
2.1. Marché de l’emploi en Tunisie
2.2. Limites des Politiques Actives de l’Emploi en Tunisie
2.3. Limites de la formation et obstacles à la réactivité au progrès technologique
2.4. Conséquences de la restructuration des entreprises étatiques sur l’emploi
2.5. Conséquences de la rectification du code du travail et flexibilité du marché de travail sur l’emploi
2.6. Révolution populaire tunisienne
3. BESOIN DE MODERNISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
3.1. Gestion des Ressources Humaines en Tunisie
3.1.1. GRH durant les décennies de protectionnisme : entre 1970 et 1990
3.1.2. GRH après la libéralisation économique : de 1990 à nos jours
3.2. Problématique de la recherche
3.3. Champ de la recherche
3.3.1 Cas de l’entreprise A
3.3.1.1. Historique, évolution et problématique de l’entreprise A
3.3.1.2. Description des structures physiques, organisationnelles et démographiques de l’entreprise A
3.3.2. Cas de l’entreprise C
3.3.2.1. Historique, évolution et problématique de l’entreprise C
3.3.2.2. Description des structures physiques, organisationnelles et démographiques de l’entreprise C
3.3.3 Cas de l’entreprise B
3.3.3.1. Historique, évolution et problématique de l’entreprise B
3.3.3.2. Description des structures physiques, organisationnelles et démographiques de l’entreprise B
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2. EMPLOYABILITÉ : UNE NOUVELLE VARIABLE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION CHAPITRE 2
1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : DÉFINITION, ÉVOLUTION ET DIFFÉRENTES COMPOSANTES
1.1. Gestion des Ressources Humaines : un champ de pratiques
1.1.1. Activités de la Gestion des Ressources Humaines
1.1.2. Différence entre politique, pratique et Fonction Ressources Humaines
1.2. Gestion des Ressources Humaines : un corps de connaissance
1.3. Evolutions de la Gestion des Ressources Humaines et son intégration à la stratégie de l’entreprise
1.4. Défis actuels de la GRH : technologiques, sociaux, réglementaires et économiques
1.4.1. Défis technologiques
1.4.2. Défis sociaux et économiques
1.4.2.1. Flexibilité des Ressources Humaines quantitative interne et externe
1.4.2.2. Flexibilité des Ressources Humaines qualitative interne et externe
1.5. Employabilité un substitut de la sécurité de l’emploi
1.5.1. Différentes formes de sécurité des salariés
1.5.2. Flexicurité : couplage entre les formes de flexibilité et les formes de sécurité
2. EMPLOYABILITÉ : UNE NOUVELLE APPROCHE DE GESTION DE CARRIÈRES ET UNE NOUVELLE FORME DE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
2.1. Concept de l’employabilité : historique et différentes définitions
2.1.1. Approche traditionnelle de l’employabilité
1.1.1.1. Fondement de la société salariale et les cinq premières versions du concept d’employabilité
1.1.1.2. Crise de la société salariale et la notion néolibérale de l’employabilité : l’employabilité initiative et l’employabilité interactive
2.1.2. Approche contemporaine de l’employabilité et l’émergence de la notion d’employabilité dans les entreprises : employabilité interne et employabilité externe
2.2. Employabilité une nouvelle approche de gestion des carrières
2.2.1. De l’approche classique des carrières organisationnelles à la carrière sans frontière
2.2.2. Employabilité une alternative ou un moteur pour la carrière ?
2.3. Employabilité, une nouvelle forme de contrat psychologique
2.3.1. Définition du terme « contrat psychologique »
2.3.2. Nouveau contrat psychologique : employabilité contre performance
2.3.3. Limites d’évaluation du contrat psychologique
2.4. Différence entre employabilité, qualification et compétence
2.4.1. Qualifications et compétences : rupture ou complémentarité
2.4.2. Employabilité, qualifications et compétences : trois concepts connexes
3. PROBLÉMATIQUE DE MESURE DE L’EMPLOYABILITÉ
3.1. Dualité de concept employabilité
3.2. Variables d’évaluation et de développement de l’employabilité
3.2.1. Variables individuelles
3.2.2. Variables managériales et structurelles
3.2.2.1. Développement des compétences transversales ou transférables et élargissement de la « surface de la compétence »
3.2.2.2. Anticipation de l’emploi
3.2.2.3. Reconnaissance des compétences et des acquis
3.2.2.4. Information et orientation des salariés
3.2.2.5. Variables structurelles
3.2.3. Variables environnementales
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3. POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION CHAPITRE 3
1. POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
1.1. Positionnement épistémologique de la recherche
1.1.1. Epistémologie : connaissance en sciences de gestion
1.1.2. Thèse des positivistes : la connaissance est objective
1.1.3. Thèse des constructivistes : la connaissance est construite
1.1.4. Thèse des interprétativistes : la connaissance est acquise à travers des interprétations
1.2. Positionnement épistémologique à la base de notre démarche constructiviste
1.2.1. Interaction et coproduction dans la construction de la connaissance
1.2.1.1. Problématique de la relation objet/sujet en sciences de gestion
1.2.1.2. Opinion et connaissance antérieure
1.2.2. Conciliation des connaissances génériques et actionnables
2. PROCESSUS DE CONSTRUCTION DE NOTRE RAISONNEMENT SCIENTIFIQUE ET CONSTRUCTION DU CORPS D’HYPOTHÈSES
2.1. Formulation des hypothèses et processus de construction de notre raisonnement scientifique
2.2. Méthode de construction du corps d’hypothèses
2.2.1. Arborescence du corps d’hypothèses
2.2.1.1. Axe vertical : thèmes et sous-thèmes
2.2.1.2. Axe horizontal : nature des hypothèses
2.2.2. Articulation d’hypothèses et numérotation
2.2.3. Corps d’hypothèses
3. CHOIX MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE
3.1. Positionnement méthodologique de notre recherche
3.1.1. Principales méthodologies de recherche en sciences de gestion
3.1.2. Choix d’une méthode de « recherche-intervention »
3.1.2.1. Recherches « extérieures à l’entreprise »
3.1.2.2. Recherches « contemplatives »
3.1.3. Présentation de la méthodologie de recherche-intervention socio-économique
3.1.3.1. Recherche sur l’action
3.1.3.2. Recherche en action
3.1.3.3. Recherche pour l’action
3.1.4. Processus de la recherche-intervention et sa mise en œuvre à travers la méthode HoriVert
3.2. Méthode de validation des connaissances
3.2.1. Intersubjectivité contradictoire : une alternative à l’objectivité des données
3.2.1.1. Présentation de l’effet miroir
3.2.1.2. Tableaux de convergences-spécificités et les non-dits
3.2.2. Dissociation de l’intervenant et du chercheur
3.2.3. Méthode de validation des connaissances : une double validation
3.2.3.1. Validité interne
3.2.3.2. Validité externe
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4. MÉTHODE D’ACCÈS AUX ENTREPRISES ET TECHNIQUES DE RECUEIL ET D’ANALYSE DES DONNÉES
INTRODUCTION CHAPITRE 4
1. ACCÈS AUX ENTREPRISES TUNISIENNES ET PROCESSUS DE RECHERCHE
1.1. Méthode d’accès à notre Terrain d’Observation Scientifique
1.1.1. Première expérience de négociation et les difficultés psychologiques
1.1.2. Négociation avec deux entreprises en phase de restructuration
1.1.3. Négociation avec une multinationale
1.2. Structuration de notre recherche-intervention dans les entreprises A, B et C
2. MÉTHODE DE RÉALISATION DES DIAGNOSTICS ET TECHNIQUES DE RECUEIL ET D’ANALYSE DES DONNÉES
2.1. Réalisation de diagnostic qualitatif et quantitatif Horizontal et Vertical
2.2. Techniques de recueil des données mobilisées pour cette recherche
2.2.1. Entretiens semi-directifs et échantillon d’acteurs-informateurs
2.2.1.1. Acteurs interrogés dans les entreprises A, B et C
2.2.1.2. Protocole des entretiens menés dans les entreprises A, B et C
2.2.1.2.1. Présentation et conduite de l’entretien
2.2.1.2.2. Conditions physiques et attitudes
2.2.1.2.3. Rythme et temps des entretiens
2.2.1.2.4. Entretiens collectifs et individuels
2.2.1.2.5. Lieu de l’entretien et son organisation
2.2.1.2.6. Supports
2.2.1.2.7. Guide d’entretien
2.2.1.2.8. Limites liées à la traduction
2.2.2. Observation directe participante et situations observées
2.2.3. Observation indirecte par l’analyse des documents et des archives
2.3. Méthodes d’analyse des données
2.3.1. Méthode d’exploitation des données issues des entretiens qualitatifs
2.3.1.1. Sélection et classement des phrases témoins
2.3.1.2. Détermination des fréquences d’apparition des idées clés
2.3.1.3. Tableaux de convergences-spécificités
2.3.2. Méthode d’exploitation des données issues de l’observation
2.3.3. Méthode d’exploitation de données quantitatives et financières
3. MÉTHODE DE RÉALISATION DE L’AVIS D’EXPERT DANS LES TROIS ENTREPRISES OBSERVÉES
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
CONCLUSION GÉNÉRALE
