Soutenance mémoire
Le Développement de la Fonction des Ressources Humaines (RH)
Le défi principal pour les entreprises dans le contexte actuel, est de permettre la promotion d’une économie au service de l’homme et non de rendre les hommes, esclaves de l’économie. Mettre l’homme au centre de l’activité économique à la fois comme prémisse de l’action et comme finalité de toute l’activité économique, tel devrait être le souci permanent de toutes les personnes engagées dans la fonction Ressources Humaines. La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations (Martory et Crozet, 2005). Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. La gestion des ressources humaines suppose de prendre des décisions sous contraintes : elle est influencée par les décisions relevant d’autres parties de l’organisation (contraintes financières, comptables, techniques, juridiques…).
Gérer des hommes dans la mesure où la gestion des ressources humaines se préoccupe du facteur de production travail qui, contrairement au facteur capital, réagit par rapport aux décisions prises. Gérer des hommes suppose donc de tenir compte du caractère autonome des individus et d’être capable de gérer les attentes et les interactions sociales. Le travail représente une activité sociale aux dimensions contradictoires, à la fois source d’épanouissement, source de revenu, à l’origine d’un statut social et activité contraignante. Gérer les hommes au travail dans des organisations : la gestion des ressources humaines ne se limite pas aux seules entreprises privées mais concerne toutes les structures (administrations publiques, organisations à but non lucratif…) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun. Cette définition fait apparaître la complexité et l’enjeu de la gestion des ressources humaines, activité à la fois technique et stratégique, nécessitant des compétences variées et une compréhension des contraintes aussi bien internes qu’externes à l’organisation.
-Avant 1914 : La fonction n’existe guère et les témoignages sont rares. À travers quelques romans, il est possible de découvrir des exemples de pratique de gestion des Ressources humaines. Victor Hugo par exemple dans (les misérables), ou Émile Zola (Au bonheur des dames) et tant d’autres qui ont décrit des pratiques d’embauche, le licenciement, la formation, la promotion, les oeuvres sociales.et j’en passe. Pendant cette période, la réglementation sociale se développe avec des textes sur l’emploi des enfants (1841), le contrat d’apprentissage (1855), le travail des femmes et des enfants (1874 et 1891), le droit syndical (1884), l’inspection du travail (1874 et 1892), les accidents du travail (1898), la durée du travail (1900 et 1905), le repos dominical (1906), la création du ministère du Travail (1906), les retraites ouvrières et paysannes (1910), l’hygiène et la sécurité (1913). Pendant cette période Beaucoup de patrons de province se font épiciers : c’est l’accessoire économique découlant de leurs investissements immobiliers en logements et de la carence de l’initiative privée. Ils organisent, à proximité des logements qui ont construient eux-mêmes pour leur main d’oeuvre, des commerces de boulangerie, de buanderie, de pharmacie, de denrées alimentaires de première nécessité, vendues moins cher que dans les commerces des villages voisins, ces patrons interviennent aussi dans le domaine culturel : création d’écoles, sociétés de sports de musique, de théâtre, de fêtes annuelles.
-Définition de la Gestion des Ressources Humaines La gestion des ressources humaines se définit comme « un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation. La gestion des ressources humaines ou GRH, recouvre l’ensemble des pratiques mises en oeuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une entreprise ou d’une organisation. La fonction des ressources humaines est la dernière-née du domaine de l’entreprise, l’auteur J..Mark définit la fonction comme : « une fonction de l’entreprise » qui vise, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualifications et de motivation.
Elle a pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient « . Le terme de gestion des Ressources Humaines englobe donc la gestion des relations individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avec l’ensemble des salariés, des groupes de salariés et des organisations les représentant. « Les ressources humaines sont un domaine de développement de la réflexion stratégique. L’idée sous-jacente, simple dans son principe, est que la gestion des ressources humaines constitue l’un des principaux vecteurs de développement des forces concurrentielles de l’entreprise. D’où le développement d’une littérature dite de Gestion Stratégique des Ressources Humaines. » « La gestion des Ressources Humaines est l’une des fonctions de l’ entreprise, loin de se limiter à un ensemble de pratiques et d’outils de gestion, elle est également aujourd’hui une discipline scientifique à part entière au sein des sciences de gestion19. » La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc..) et des activités (recrutement,formation etc.) Impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une performance optimale de la part des individus et de l’organisation. Elle a une approche individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt comme un coût. Elle fait du partage de la fonction RH une priorité nécessaire pour la coordination des ressources.
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Table des matières
Introduction générale
CHAPITRE I: La Fonction Des Ressources Humaines (RH)
Section1 : Le Développement de la fonction des ressources humaine
Introduction
I.1.1/ De la Fonction personnel à la Fonction Ressources Humaines (évolution) :
I.1.1.1) L’émergence de la fonction : 1850-1944
1) -Avant 1914
2) De La Guerre a 1936
3) De 1936 a la Guerre
I.1.1.2) Les Trente Glorieuses (1945-1974)
1) De 1945 a 1965
1.1/L’accroissement de la population salariée
1.2/Le cadre réglementaire
1.3/Les idées
1.4/La professionnalisation de la fonction
2) De 1965 a 1975
2.1) L’entrée dans la vie active des baby-boomers
2.2) L’évolution des courants socioculturels
2.3) Le développement du cadre réglementaire
2.4) Le cheminement des idées de réforme de l’entreprise
I.1.1.3) La fonction face à la crise et à l’incertitude (trente incertaines)
I.1.1.3.1) Les Défis de la période
1) Mutations technologiques
2) Environnement économiques
3) Évolution démographique
4) L’internationalisation
5) Les courants socioculturels
6) Les modes de management
I.1.2/ Une nouvelle approche de la fonction
Section 2 : Le DRH et ses Clients
2.1) Les attentes des salariés
a) L’équité
b) L’employabilité
c) L’éthique
2.2) Les Attentes de l’Encadrement
a) Le partage de la vision
b) Le partage des savoirs
c) Le partage des pouvoirs
2.3) Les Attentes des Partenaires Sociaux
a) L’écoute
b) La conformité
c) La dynamique sociale
2.4) Les Attentes de la Direction Générale
a) La sécurité
b) La compétitivité
Section3 : Au cœur de la Gestion des Ressources Humaines
3.1/Définitions et Concepts :
3.2/ La fonction RH aujourd’hui
3.3/Les Quatre missions de la fonction RH
3.3. 1/ Administrer Efficacement
3.3.2/ Développer la motivation des salaries
3.3.3-Favoriser le changement
3.3.4- Mettre en oeuvre la stratégie
3.4/Les activités de la fonction RH
3.4.1- Les Activités de base
3.4.2 –Les Activités mobilisatrices
3.4.3- Les activités d’équilibre et de rééquilibre
3.5/Le Référentiel d’activités de la fonction RH
3.5.1-Le pilotage RH
3.5.2-La gestion des carrières
3.5.3-La gestion administrative
3.5.4-La Gestion des relations sociales
3.5. 5-Le Développement RH
Section4 : La Gestion Stratégique des Ressources Humaines
4.1-Définitions
4.2-Les Objectifs de la GSRH
4.3-Les Obstacles de la GSRH
4.4- La Stratégie « Ressource Humaine
4.4.1-Définitions
4.4.2-L’approche fondée sur les ressources de la stratégie RH
4.4.3- La relation entre la stratégie d’entreprise et des RH
4.4.3.1/Le modèle de Devanna « The Matching (or fit) Model
4.4.3.2 Le modèle de Beer « The Harvard framework
4.5/ Les Défis de la gestion stratégique des ressources humaines
4.5 .1/ Les défis théoriques de la GSRH
4.5 .2/ Les défis pratiques de la GSRH
4.5 .2 1. La stratégie de la force de travail au lieu de l’architecture RH
4.5 .2 .2. Le défi de la différenciation
4.5 .2.3. Le défi des mesures
4.5 .2.4. Nouvelles compétences requises dans le management des hommes
4.6. / Les rôles dans le nouveau modèle RH
4.6. 1. Le rôle du top management
4.6.2. Le rôle des managers
4.6.3. Le rôle des professionnels RH
4.6.3.1. L’expert administratif
4.6.3.2 Le champion des salariés
4.6.3.3 Le partenaire stratégique
4.6.3.4 L’agent de changement
a)Le stratège
b) Le coach
c)L’architecte
d) Le désigner
e)Le facilitateur
f) Le leader/ manager
Conclusion du Chapitre
CHAPITRE II: La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Des Compétences
Section1 : GPEC, Notion d’emploi et compétence
II.1.1/Introduction :
1.2/ Qu’est-ce que la G.P.E.C.
1.3/Précisions conceptuelles
1.3.1. Notion d’emploi :
1.3.1.1. L’analyse de l’emploi et des fonctions: définition et terminologie
1.3.1.2. Les objectifs de l’analyse des emplois
1.3.1.3/Les méthodes d’analyse des emplois
1.3.1.4/La description d’emploi (Job Description): Contenu et format
1.3.2/Notion de compétence
1.3.2.1 La Compétence Définitions
1.3.2.2. La Compétence : quatre domaines à explorer
1.3.2.2.1) La Compétence individuelle
1.3.2.2.2/Les principaux points clés de la compétence
1.3.2.2.3/Intégration des caractéristiques de la compétence en milieu professionnel
1.3.2.2.4/Les catégories de la compétence
1.3.2.2.5/Qualification, et compétence
1.3.2.3.) La Compétence Collective
1.3.2.3.1/Définition
1.3.2.4.) La Compétence Organisationnelle
1.3.2.4.1) /Définition de la compétence organisationnelle
1.3.2.4.2/La théorie des Ressources
1.3.2.4.3/La théorie des capacités dynamiques
1.3.2.5/ Compétences clés, coeur de métier
1.3.2.6/ Les Interactions entre les Niveaux de Compétences
Section 2 : GPEC, Définition et objectifs
2.1/De la GPE à la GPEC
2.1.1 De la notion de poste à la notion de compétence
2.1.1.1/ Facteurs explicatifs de la substitution
2.1.2/ GPEC : Définitions
2.1.3/ Les Quatre aspects de la GPEC
2.1.3.1/ La gestion prévisionnelle des effectifs
2.1.3.2/ La gestion prévisionnelle des compétences
2.1.3.3/ La gestion prévisionnelle des emplois
2.1.3.4/ La gestion prévisionnelle des carrières
2.1.4/Les arguments pour défendre la GPEC
2.1.5/La GPEC : Objectifs
2.1.5.1/Pour l’entreprise
2.1.5.2/Pour les salariés
2.1.6/Les Différentes manières d’entrer dans une GPEC
2.1.6.1/ L’entrée par le plan à moyen terme
2.1.6.2/ L’entrée par l’unité
2.1.6.3/ L’entrée par les familles professionnelles
2.1.6.4/ L’entrée par les métiers prioritaires
2.1.6.5/ L’entrée par l’investissement
Section 3 : La Démarche GPEC
3.1/La Démarche G.P.E.C
3.1.1/ Les étapes de la démarche GPEC
3.1.1.1/ Définition Des Projets De Développement
3.1.1.2/Traduction Des Objectifs Stratégiques en Terme De Structures Quantité et Types D’emplois Nécessaires
3.1.1.3/ Inventaire Des Ressources Humaines Existantes Et Analyse De Leur Évolution Probable Dans Le Temps
3.1.1.4/Inventaire Des Ecarts Et Définition Des Scénarios Possibles (Mesures Correctives Et Plans D’action
3.1.1.5) Définition Et Mise En OEuvre Des Plans D’action Et Des Opérations
3.2/Les Outils De GPEC
3.2.1/ Les Outils D’observation
3.2.2/ Les Outils de Simulation
3.2.3/ Les Outils de L’analyse de L’emploi
3.2.4/ Les Outils De Suivi Des Ressources
3.3/Les Structures De La GPEC
3.4/LA Réussite De La Démarche GPEC
Section4 : GPEC, Formation, mobilité, recrutement et évaluation
4.1/GPEC, FORMATION
4.1.2/GPEC ET MOBILITE
4.1.2.1/ La mobilité professionnelle ou horizontale
4.1.2.2/ La mobilité d’environnement ou géographique
4.1.2.3/ La mobilité catégorielle ou verticale
4.1.3/ GPEC et Recrutement
4.1.3.1/Le recrutement en bref
4.1.3.2/Recrutement et GPEC
4.1.4/ GPEC et évaluation des compétences
Conclusion du chapitre
CHAPITRE III: Le Développement des Compétences
Section 1 : Le Développement des Compétences dans l’entreprise
1.1/Introduction
1.2/DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DANS L’ENTREPRISE
1.2.1/ Donner la priorité aux investissements de compétence
1.2.2/ Construire inlassablement des routines et les remettre sans cesse en cause
1.2.3/ Faire du temps un allier de l’entreprise
1.3/L’importance du développement des compétences
Section 2 : Les Axes de Développement des Compétences
2.1/ Les Axes de Développement des Compétences
2.2/Les différentes formes de développement des compétences
2.2.1/La gestion des carrières
2.2.1.1/Définition de la carrière
2.2.1.2/Définition de la gestion des carrières
2.2.1.3/ Les objectifs de la gestion des carrières
2.2.1.4/ Les étapes du processus de la gestion des carrières
2.2.1.5/ Le système de gestion des carrières
2.2.1.6/ Typologie des pratiques de gestion des carrières
2.2.1.7/ Importance de la gestion des carrières
2.2.2/ La planification de la succession
2.2.2.1/ Définition
2.2.2.2/Les indicateurs du besoin d’un plan de succession
2.2.2.3/La démarche d’élaboration d’un plan de succession
2.2.2.4/Les avantages du plan de succession
2.2.3/Le coaching
2.2.3.1/Définition
2.2.3.2/L’action de coaching
2.2.4 /Le mentorat
2.2.4.1/Définition
2.2.4.2/L’utilité du mentorat pour les employeurs
2.2.4.3/L’utilité du mentorat pour les employés
2.2.5/ La Formation
2.2.5.1/ Définition
2.2.5.2/ La formation au coeur des politiques RH des entreprises
2.2.5.3/ Mettre la Formation au Service du Développement des Compétences
2.2.5.4/ Pour une formation mieux intégrée aux besoins en compétences
2.2.5.5/ Les Enjeux de la formation
2.2.5.5.1/Du point de vue stratégique
2.2.5.5.2/Du point de vue social
2.2.5.5.3/De point de vue du processus de gestion
2.2.5.6/ Les Objectifs de la formation
2.2.5.6.1/ Les objectifs de la formation pour l’organisation
2.2.5.6.2/Les objectifs de la formation pour les salariés
Section 3 : Le processus de développement des compétences
3.1/ Introduction
3.2/ Le processus de développement des compétences
3.2.1/L’élaboration du plan de formation et sa réalisation
3.2.2/Les étapes du processus
3.2.2.1/La Détermination Des Besoins De Formation
3.2.2.1.1/L’analyse des besoins généraux
3.2.2.1.1.1/L’analyse en fonction des objectifs organisationnels
3.2.2.1.1.2/L’analyse du climat organisationnel
3.2.2.1.2/L’analyse des besoins liés à l’exécution des tâches
3.2.2.1.3/L’analyse des attentes individuelles
3.2.2.1.4/L’analyse des besoins liés aux caractéristiques démographiques
3.2.2.1.4.1/La diversité culturelle
3.2.2.1.4.2/Le vieillissement de la main-d’oeuvre
Section 4 : La Conception et la Mise en oeuvre du Programme de Développement des Compétences
4.1/La conception et la mise en oeuvre du programme de développement des Compétence
4.1.1/Le contenu du programme
4.1.1.1/La connaissance du milieu organisationnel
4.1.1.2/L’acquisition de compétences
4.1.1.2.1/Les Compétences de Base
4.1.1.2.2/Les compétences techniques
4.1.1.2.3/Les compétences interpersonnelles
4.1.1.2.4/Les compétences linguistiques
4.1.1.3/ Les compétences émotionnelles
4.1.2/ Les intervenants
4.1.2.1./Les employés visés par la formation
4.1.2.2/Les Formateurs
4.1.3 / Les conditions de réussite du programme
4.1.3.1/Les Méthodes de Formation
4.1.3.2/Le lieu de Formation
4.1.4./Les méthodes et les techniques de développement des compétences parla formation
4.1.4.1/Les méthodes utilisées sur les lieux de travail
4.1.4.1.1/La formation dans le cadre des activités courantes
1/I’ apprentissage
2/Le stage et l’internat
3/L’assistanat
4/La rotation d’emplois
5/Le coaching et le mentorat (accompagnement individualisé ou accompagnement professionnel)
4.1.4.1.2/La formation en dehors des activités courantes
1/ La formation programmée
2/ Les présentations sur DVD
3/Le cédérom
4/La vidéoconférence
5/ Internet et intranet
4.1.4.2/Les méthodes utilisées hors des lieux de travail
1/Les cours traditionnels et les séminaires
2/Les conférences et les ateliers
2.1/Inconvenants de la méthode
3/Les simulations et les jeux de rôles
3.1/La formation en atelier-école (vestibule training
3.1.1/ Les avantages de la simulation
3.2//Le centre d’évaluation (assesment-center)
4//Le jeu de rôles
4.2/Les Aspects à Considérer Dans Le Développement Des Compétences
4.2.1/Le développement du potentiel des employés
4.2.2/La formation liée aux équipes de travail
4.2.3/Le perfectionnement des cadres
4.3/ L’Évaluation du Programme
4.3.1/Le modèle de D. Kirkpatrick
4.4/ Conclusion du chapitre
CHAPITRE IV: Le Renforcement des Compétences a travers une démarche GPEC
Section 1: Présentation de la Sonelgaz de la wilaya de Saïda
1/ Présentation
1.1/ Historique
Section 2 : Division ressources humaines
2.1/ Division ressources humaines
2.1.1/ Service administration
2.1.2/ service formation
2.1.3/ Chargé de développement des ressources humaines
2.2/ Planification des emplois au sein de la Sonelgaz
2-3/ Les conditions d’accès au travail, les principes de mobilités, et déroulement de carrière au sein de la Sonelgaz
2.3.1/ Les conditions d’accès aux postes de travail
2.3.2/ Les principes de la mobilité
2.3.3/ Du déroulement de carrière
Section 3 : Études analytiques et interprétation des résultats
Conclusion du chapitre
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES
Annexe 1
Annexe 2
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