Soutenance mémoire
Notion de performance, définition
Le terme « Performance » est largement employé dans la vie d’une entreprise quelque soit sa nature, sa taille, sa culture. Chaque dirigeant a un point de vue de ce qu’est la performance. Ainsi, plusieurs auteurs la décrivent dans leurs ouvrages selon leurs expériences et leurs analyses, c’est ce que nous allons alors voir ci-dessous. Les dirigeants d’une entreprise ont pour objet d’atteindre les objectifs fixés. Un de leurs objectifs est que l’entreprise soit performante. Ces objectifs sont liés à l’environnement de l’entreprise comme par exemple: satisfaire les besoins de la clientèle, maintenir une bonne position sur le marché. Ainsi, les stratégies que doivent adoptées les entreprises, doivent être orientées vers l’atteinte de ces objectifs. Une nouvelle stratégie s’avère nécessaire quand les objectifs d’une organisation changent sous la pression des nouvelles contraintes de l’environnement. La performance est le degré d’accomplissement des buts, des objectifs et des plans ou de programmes que s’est donnée une organisation. Dans un dictionnaire de management de projet, la performance est un critère qualitatif que l’utilisateur c’est-à-dire la personne ou l’entité pour qui le produit est conçu et qui exploite au moins une des fonctions du produit au cours de son cycle de vie, attend d’une production ou d’un ouvrage (Construction résultant de la mise en œuvre de technique et de procédés complexes) D’après Drucker (1992)11, les performances et les résultats sont définis parl’optimisation de la capacité de l’entreprise à créer des richesses. La performance est aussi le résultat de différents facteurs. La performance est fondée sur le couple valeur-coût. Nous pouvons la définir comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer ce couple, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. La valeur et le coût sont indissociables car il ne s’agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur mais d’optimiser le rapport entre les deux. Néanmoins, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n’est pas forcement une performance sauf si cela améliore le ratio ou le solde valeur-coût. Cependant, le couple valeur-coût n’apparait que lorsque des produits et des services sont mis en vente. Alors, pour contribuer à l’amélioration de ce couple, il faut d’abord la traduire en éléments d’appréciations plus tangibles ou en objectifs stratégiques plus concrets c’est-à-dire décrire en termes globaux comment l’entreprise dans son ensemble crée et créera de la valeur en offrant quels produits et services, à quels clients, en assumant quelles activités en interne et d’en concevoir les évolutions futures. Une bonne gestion de la performance est un autre moyen de créer de la valeur au sein de l’entreprise et faire vivre le couple valeur-coût. La mise en place d’une gestion de la performance consiste à :
– Demander aux directions de proposer des mesures par secteur de performance aux différents niveaux hiérarchiques,
– Valider tout avec la haute direction afin de s’assurer de l’homogénéité, la bonne direction des normes choisies,
– Faire un tableau de mesure de performance où nous incluons ces mesures des grilles de coaching, puis faire suivre aux directeurs concernés les mesures retenues.
Le coaching est une discussion entre le directeur ou le dirigeant et les employés ou les subordonnés. Pendant ce coaching, les éléments de base de la discussion sont la qualité du produit ou du service, la satisfaction de la clientèle ainsi que celle de l’employé. D’après J.P.Mercier (2003), ce coaching est une des meilleures façons d’améliorer la performance. Cette dernière peut être située en trois niveaux :
• Amélioration de la satisfaction des employés,
• Amélioration de la satisfaction des clients,
• Amélioration de la qualité.
Il est à noter en effet que la connaissance des besoins ou de la satisfaction des clients et de la qualité de services ou de produits offerts par l’entreprise dépend de sa connaissance de l’environnement. La satisfaction des employés nous permet de constater l’amélioration de leurs productivités. Cette gestion de la performance dans l’entreprise permet la mise en place d’indicateurs de performance dans les différents départements de l’entreprise. Nos recherches sur les nouvelles pratiques de gestion nous ont permis d’identifier neuf facteurs de performance. Ces facteurs sont les suivants :
– Les clients doivent être satisfaits, consultés et impliqués dans l’amélioration des produits et des services.
– La mission et les objectifs doivent être clairs, connus et partagés par l’ensemble du personnel.
– Les produits et les services doivent être de qualité, à haute valeur ajoutée, livrés rapidement et au moindre coût.
– Les processus doivent être efficaces et efficients.
– L’information doit être de qualité, utile et partagée par tous les intervenants en tout temps et en tout lieu.
– Les technologies d’information, de communication et de production doivent être performantes, intégrées et conviviales.
– Les ressources humaines doivent être compétentes, motivées, responsabilisées et partagées les mêmes valeurs.
– Le style de gestion, le cadre de gestion (politiques, organigramme) l’ambiance et l’environnement de travail doivent favoriser l’innovation, la collaboration, le travail d’équipe et l’orientation client.
– Les indicateurs de performance doivent porter sur la qualité, le temps et le coût, doivent être équilibrés et alignés sur les objectifs de l’entreprise.
Les facteurs de performance forment un tout et représentent les éléments clés d’une entreprise. Ces éléments clés sont considérés comme étant stratégiques, fondamentaux et essentiels pour la réalisation de la performance de l’entreprise. Ces éléments clés sont tous interdépendants et doivent tous être alignés sur les besoins des clients. Si un élément clé est plus faible par rapport aux autres éléments, cela crée un déséquilibre et la performance globale de l’entreprise en est affectée. Tout changement majeur dans un ou plusieurs des éléments clés de l’entreprise générera des conséquences sur les autres éléments. Sur ceux, voyons voir en ce qui concerne la culture face à son environnement puis la performance dans une entreprise. Selon JL CHARRON et S. SEPARI (2001)12, l’entreprise recherche en permanence la performance par les choix de ses objectifs, des ses axes d’actions et des moyens alloués. Toute entreprise ou organisation cherche à survivre au milieu de multiples contraintes et sous l’action de différents acteurs aux objectifs parfois divergents. Pour ce faire, elle se doit d’être performante. Mais pour définir ce terme de manière opérationnelle pour l’entreprise, ces auteurs s’en tiennent à quelques questions :
– Une entreprise est-elle performante si elle réalise des profits, si elle est rentable économiquement et financièrement, de manière intrinsèque.
– Une entreprise est-elle performante si elle est meilleure que ses concurrents même si les résultats absolus ne sont pas bons.
– Une entreprise est-elle performante si ses activités créent de la valeur.
La performance de l’entreprise est le fait que celle-ci, sous la conduite des dirigeants, atteigne les objectifs, qu’ils lui ont fixés. L’entreprise est dite performante quand elle assure sa pérennité, car elle sait s’adapter ou influencer les états de l’environnement. Mais cependant, la définition de performance nous montre comme les résultats d’une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas directement de l’activité économique. La performance sociale est la mise en pratique efficace de la mission sociale d’une institution en accord avec des valeurs sociales; le terme fait ainsi référence à la mise en œuvre de la responsabilité sociale des entreprises. La performance sociale vise à faire le rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Pour bien mesurer la performance sociale d’une organisation, il faut avoir à l’esprit les notions d’efficacité et d’efficience. L’efficacité concerne le degré d’atteinte des objectifs. Les objectifs ont-ils été atteints ? L’efficience fait la ration entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Comme on parle l’efficience dans une entreprise on s’intéresse qu’aux résultats obtenus. Un résultat seul ne suffit pas, ce sont les moyens mis en œuvre et leurs impacts qui permettent d’avoir une meilleure vue d’ensemble. Ainsi, la productivité c’est la notion que l’on retrouve souvent dans les médias comme concept pour mesurer le travail, servira de base. C’est un indicateur d’efficience synthétique et pertinent. Sur le schéma ci-dessus, on voit que le résultat à attendre (réalisation) doit s’évaluer selon les moyens mis en œuvre mais aussi la cohérence avec les objectifs initiaux. Décrocher une commande (résultat) peut se faire avec une utilisation optimale de moyens, mais ne pas être en cohérence avec la vision de l’entreprise. Dans une entreprise, il existe des secteurs clés, stratégiques, qu’il faut identifier et améliorer pour qu’en bout de ligne, le client soit plus satisfait. Ces secteurs clés sont les facteurs de performance. La performance combine efficacité et efficience. L’efficacité est la réalisation des objectifs fixés tandis que l’efficience est la recherche à minimiser l’emploi des moyens, l’entreprise efficiente gère au moindre coût ses ressources. Les atouts de la pérennité de l’entreprise sont la productivité du travail et donc la compétence et la motivation du personnel.
Influence de culture d’entreprise sur la performance sociale
Les études sur les entreprises montrent bien souvent que les entreprises gèrent bien leurs relations avec leurs principales parties prenantes et n’intègrent pas dans leur démarche les questions sociales plus globales. Souvent, l’évaluation de cette performance sociale se limite à la satisfaction des principales parties prenantes avec les salariés, actionnaires. Mais la notion de satisfaction peut-elle à elle seule permettre d’évaluer la performance sociale? Selon E. Godelier, la culture est « l’ensemble des principes, des représentations et des valeurs partagées par les membres d’une même société, et qui organisent leurs façons de penser, leurs façons d’agir sur la nature qui les entoure, et leurs façons d’agir sur eux-mêmes». On peut en tirer une définition de la culture d’entreprise en remplaçant l’expression « les membres d’une même société » par « les membres d’une même organisation » ou « d’une même entreprise ». La performance sociale des entreprises est définie de manière générale comme les résultats des activités sociales et environnementales des entreprises. Dans la littérature, les auteurs utilisent différents indicateurs pour mesurer la performance sociale des entreprises comme par exemple, la performance financière, mesurée par le retour sur actifs, le retour sur fonds propres et le retour sur les ventes de la performance sociale, mesurée par des indicateurs comme la qualité des relations avec les employés, l’adaptation des produits et services de l’entreprise aux besoins des clients, la qualité des relations avec les collectivités locales, l’impact environnemental et le traitement des femmes et des minorités. Nous utilisons plusieurs indicateurs pour mesurer la performance sociale d’une entreprise: sa performance financière, sa réputation, l’implication de ses employés et son impact environnemental. Cette variété d’indicateurs permet de couvrir les attentes de l’ensemble des parties prenantes. Voici décrit chacun de ces indicateurs de la performance sociale.
o La performance financière permet d’évaluer si une entreprise fait mieux que ses concurrents les plus sérieux par rapport à des indicateurs tels que le retour sur investissement, la croissance du profit, la croissance des ventes, le retour sur actifs et la croissance de la part de marché.
o La réputation de l’entreprise permet d’évaluer si une entreprise fait mieux que ses concurrents les plus sérieux par rapport à différents indicateurs tels que la qualité de ses produits et services, la fiabilité, être vu comme bien géré et une bonne réputation.
o L’implication des employés permet d’évaluer si une entreprise fait mieux que ses concurrents les plus sérieux par rapport à différents indicateurs tels que le degré auquel les employés sont fiers, le degré auquel les employés vont plus loin que la réceptivité habituelle et le lien entre les employés.
o L’impact environnemental permet d’évaluer si une entreprise fait mieux que ses concurrents les plus sérieux par rapport à différents indicateurs en termes d’impact environnemental.
Pour améliorer leur performance sociale, les entreprises doivent mettre en place des pratiques en responsabilités sociales spécifiques afin de maximiser leurs impacts positifs et de minimiser leurs impacts négatifs sur les perceptions des différents groupes de parties prenantes. Mais avant d’évaluer l’impact de ces pratiques envers les parties prenantes sur la performance sociale des entreprises, il est important d’identifier les parties prenantes qui ont le plus d’influence sur les activités des entreprises et qui sont donc perçues comme plus importantes. Comme mentionné ci-dessus, les parties prenantes sont définies comme «chaque groupe d’individus qui peut affecter ou qui est affecté par l’accomplissement des objectifs d’une entreprise20» De manière générale, une partie prenante réfère à toute personne, groupe, voisin, entreprise, institution, société et même l’environnement naturel lié, à une entreprise d’une manière ou d’une autre. Ces parties prenantes peuvent cependant être catégorisées de différentes manières. Voici différents exemples de catégorisation des parties prenantes.
o Clarkson (1995) a réuni les parties prenantes ayant des intérêts, des requêtes ou des droits similaires pour former deux groupes selon leur importance: le groupe des parties prenantes principales et le groupe des parties prenantes secondaires. Les parties prenantes principales sont celles sans lesquelles l’entreprise ne peut pas continuer ses activités. Ce type de parties prenantes est typiquement composé des actionnaires et des investisseurs, des employés, des clients, des fournisseurs, du gouvernement et des collectivités qui fournissent l’infrastructure et le marché (aussi appelé groupe de parties prenantes publiques). Les parties prenantes secondaires sont définies comme celles qui influencent ou affectent ou sont influencées ou affectées par l’entreprise mais qui ne sont pas engagées dans des transactions avec l’entreprise et ne sont pas essentielles à sa survie. Des exemples de ce type de parties prenantes sont les médias et un large éventail de groupes d’intérêts.
o Harrison et St. John (1996) ont identifié les sept groupes de parties prenantes suivants: les clients, les fournisseurs, les concurrents, les administrations, les collectivités locales, les groupes activistes et les syndicats. Face a la recherche de performance le management fait recours à la culture d’entreprise dans ses différentes démarches. Il l’utilise en vue de mobiliser, d’accompagner et de motiver le personnel mais aussi, afin de régler ses problèmes d’ordre organisationnels. De ce fait, la culture est prise en considération dans la résolution des divers problèmes persistant dans différentes fonctions de l’entreprise telle que dans la gestion du personnel, dans le marketing, dans la production.
Définition de la culture d’entreprise par les cadres
Chacun des cadres que nous avons rencontrés nous ont fait part de leur définition de la culture d’entreprise. En effet, voici, les différentes définitions de la culture d’entreprise par les informations données par les cadres. Ici, il ne s’agit pas de juger de l’exactitude ou non de l’information mais une simple retranscription des données.
o Selon les cadres supérieurs: la culture d’entreprise se compose d’abord du sentiment d’appartenance avec la responsabilité envers l’entreprise. La culture d’entreprise est aussi l’ensemble des règlements intérieur de l’organisation, la gestion des relations internes pour amener un groupe d’individus à atteindre ses objectifs pour une grande satisfaction des besoins individuels des membres.
o Suivant les cadres moyens: la culture d’entreprise est la façon de gérer.
o Pour le responsable administratif et financier : la culture d’entreprise concerne le mode de vie de l’entreprise mais qui n’est pas écrit, elle ne concerne pas souvent le travail mais ne s’écarte pas pour autant des employées, création d’ambiance, l’équité, entre autre.
o Suivant les techniciens: la culture d’entreprise est composée de traditions, de structure et de savoir faire qui assure à une entreprise une position dominante, une hégémonie sur un marché local ou international.
Sur les cinq cadres travaillants dans l’entreprise, quatre ont eu le temps de nous recevoir et nous ont donnés ce qu’ils pensent pouvoir définir la culture d’entreprise. 100% des cadres interviewés ont une idée de ce qu’est la culture d’entreprise, soit 75% de tous les cadres de l’entreprise. D’ailleurs, 50% des cadres interviewés pensent que la culture d’entreprise est importante soit 40% des cadres de la firme.
Recommandations sur la gestion de l’entreprise
La GRH prend une place importante dans la motivation; c’est pourquoi un accent doit être mis sur les éléments de la motivation dans l’entité. Dans notre cas d’espèce, nous avons la fonction RH et il est du devoir de cette fonction d’agir sur le sentiment d’appartenance pour renforcer la cohésion déjà existante dans l’organisation. Le sureffectif est un héritage que la SECREN SA ne peut se séparer. Pour ne pas aggraver la situation, voici quelques solutions adéquates:
– Supprimer la possibilité d’effectuer des heures supplémentaire sans motif valable, notamment pour tous travaux ne présentant aucun délai d’échéance, pour tous travaux en dehors du chantier naval. C’est-à-dire que seuls les travaux liés directement à la production sont autorisés à des heures supplémentaires;
– Par des sensibilisations, faire comprendre aux employés que les charges fixes trop élevés nuisent à la société, donc un minimum de responsabilité et de professionnalisme serait favorable de leurs part;
– Améliorer l’organisation en adoptant une discipline assez strict sur l’absence et les faux malades;
– Renforcer la sécurité du chantier afin d’éviter d’éventuelles pertes;
– Aucune pénalité de retard ne doit être tolérer venant des employés respectif, le client doit être totalement satisfait;
– Adopter une politique de carrière conforme aux normes d’une société de grande envergure.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I- PARTIE THÉORIQUE
Section 1- La culture d’entreprise et ses déterminants
1-1 La culture d’entreprise
a-Définition
b- Nature et caractéristique de la culture d’entreprise
c- Fonction de la culture d’entreprise
d- La culture d’entreprise, sociale
Section 2- Influence de culture d’entreprise sur la performance sociale
Section 3- Culture d’entreprise et management
3-1 Le management
a-Définition
b- L’activité de Management
3-2 Rôle de la culture d’entreprise dans le management
a-Culture d’entreprise, GRH et motivation
Conclusion Chapitre I
Chapitre II- METHODOLOGIE
Section 1-Délimitation de la zone d’étude
1-1 Historique
a-Diégo-Suarez, par l’histoire
b-La SECREN, par l’histoire
c-Situation Géographique
d-La politique de l’entreprise
e-Présentation des objectifs
Section 2-Classification du personnel
2-1 Population cible
2-2 Présentation des personnes interviewées
Section 3- Méthodologie de recherche
3-1 Type de recherche
3-2 Présentation du questionnaire
3-3Traitement des données
3-4 Matériels utilisées
Conclusion Chapitre II
Conclusion partielle
Partie II : RESULTATS
Chapitre I- Culture d’entreprise comme stratégie
Section 1- La culture d’entreprise chez SECREN
1-1 Définition de la culture d’entreprise par les cadres
1-2 Fonctionnement de l’entreprise
Section 2- La relation au travail
2-1 La Direction Générale Adjoint chargée de la Formation et de la Normalisation de l’Exploitation (DGAFONE)
a-Formation du personnel
2-2 Le chantier et le patrimoine de la SECREN SA
a- Les activités de la SECREN SA
a-1 La Réparation Navale (RN)
a-2 La Construction Navale (CN)
Conclusion chapitre I
Chapitre-II: La culture et l’efficacité chez SECREN.
Section 1- Influence de la culture d’entreprise dans la recherche de performance sociale
1-1 Une force productive dynamique
1-2La SECREN SA au-delà du marché
a- Le marché
b- La clientèle
c-La concurrence
1-3Spécialités et compétences
a-Une expérience et une main d’œuvre de bonne qualité
b- Importance des normes qualités
c-La motivation
1-4 Le management dans l’entreprise
Conclusion chapitre II
CONCLUSION PARTIELLE
Partie III : Discussions et Recommandations
Chapitre I- DISCUSSIONS
Section 1-Analyse FFOM
1-1 Analyse de l’environnement interne de l’entreprise
1-2 Analyse de l’environnement externe de l’entreprise
Section 2- Discussions sur analyse FFOM
2-1 L’environnement interne
Chapitre II-Recommandations
Section 1- Recommandations sur la gestion de l’entreprise
Section 2- Recommandations sur la culture d’entreprise
2-1 Conseil sur la stratégie
2-2 Conseil sur la motivation
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
ANNEXE –I QUESTIONNAIRE GENERALE D’ENQUETE
ANNEXE –II REPONSES AUX QUESTIONS
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