Soutenance mémoire
Le déploiement de la salle de pilotage
MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ET D’INTERVENTION
Nous allons vous présenter à ce niveau les différentes étapes entreprises pour mener notre travail. Nous vous parlerons de notre méthodologie de recherche et d’intervention. Ensuite nous vous expliquerons ce qui a été fait à chaque étape.
Présentation de la stratégie de recherche et d’intervention
Pour mener ce travail, nous avions adopté une méthode de recherche-action tout au long du mandat. Nous nous sommes inspirés de la méthode de l’auteure Michèle Catroux. Il rapporte que « pour faciliter sa mise en oeuvre, il existe différentes phases dans une démarche de recherche-action. Ce sont :
1. Identification du problème
2. Établissement d’un plan d’action
3. Mise en place de l’action
4. Évaluation des effets de l’action
5. Communication des conclusions et valorisation de la recherche »
Nous avions utilisé la méthode d’observation, les entretiens individuels et de groupe, l’accompagnement dans la mise en place des actions. Les étapes de cette approche de recherche-action consistaient à :
– Analyser les besoins par la définition de la méthodologie de travail, la mobilisation des ressources de la structure, l’établissement et la création d’une relation entre nous (moi, l’ENAP) et le gestionnaire (Directeur adjoint du service multidisciplinaire);
– Diagnostiquer le besoin de changement : identification du problème, collecte et analyse des informations auprès de l’équipe, définition des objectifs de l’intervention avec le gestionnaire.
– Amorcer le changement : établissement d’un plan d’action, mise en place du changement de façon progressive et participative en tenant compte du rythme de mise en oeuvre.
– Évaluer les effets des actions et stabiliser le changement
Pour mieux vous faire comprendre la structuration de la démarche adoptée, nous nous sommes référés à cette citation : « Dans la recherche-action, les personnes impliquées ne sont pas des sujets ou objets d’étude, mais bien des acteurs actifs dans la réalité ».
Nous avions choisi l’approche de la recherche-action pour plusieurs raisons. D’abord sa flexibilité qui facilite son application et son adaptabilité à différents contextes, dont les changements organisationnels. C’est une méthode participative et collaborative qui est une source d’échange fructueux et de dialogue au sein d’une équipe. La manière d’élaborer et d’expérimenter des méthodes est assez originale dans la recherche-action. Il peut contribuer à la formation continue.
RÉSULTATS
Introduction :
Les résultats de ce travail seront présentés en deux parties distinctes. Il s’agit des deux volets du mandat du stage.Chaque partie sera structurée autour des trois enjeux de gestion du changement présentés par Rondeau (2008). Ces enjeux du changement sont : les enjeux de légitimation (émotif), les enjeux de réalisation (cognitif) et les enjeux d’appropriation (comportemental). Pour chaque enjeu, nous allons spécifier les processus déployés pour leur appréciation, les constats dégagés ainsi que les actions posées pour répondre à ces enjeux. Nous allons finir par la formulation des recommandations pour la suite de ce travail.
Le déploiement de la salle de pilotage
Enjeux de légitimation
o Processus :
Une analyse réflexive nous a conduits à agencer notre démarche en plusieurs étapes distinctes souvent liées souvent indépendantes les unes des autres. Tout d’abord, nous nous sommes référées à notre recension de la littérature pour guider notre démarche. Il a été rapporté par Rondeau (2008), que « le succès d’un changement majeur est associé à la présence d’une vision claire et puissant des orientations mises de l’avant, d’un discours articulé et largement partagé au sein de l’organisation ». Dans le même cadre, il a été rapporté « l’importance d’une communication soutenue, d’un partage d’information pertinente, significative, consistante entre les divers acteurs par rapport au changement en cours ». Nous pouvons alors considérer que la « légitimation du changement constitue la condition première d’une démarche articulée de transformation ». C’est ainsi que nous nous sommes inscrites dans ce cadre pour appuyer notre démarche qui consiste à développer un système de communication pertinent qui permettra de fournir à l’équipe de la DSM toute l’information qui entoure le déploiement des salles de pilotage. Cette information permettra de mettre en confiance chaque membre et facilitera certainement une adhésion soutenue de cette équipe. Pour y arriver, nous avions participé à des rencontres de groupe lors de chaque DSM 30 (30 minutes par semaine d’échange d’information de l’équipe de la Direction des Services Multidisciplinaires) qui réunit toute l’équipe de la DSM-VPPT. Rappelons que la DSM 30 est un espace d’échange entre les membres de l’équipe de la DSM-VPPT pour faciliter la communication en rapportant les observations et les informations recueillies dans le CISSS. Elle se tient de façon hebdomadaire et régulière et réunit tous les membres de l’équipe.Commise observatrice, nous avions porté une oreille attentive aux échanges qui se tiennent lors de ces rencontres. Une analyse minutieuse de la situation sera faite pour prendre les décisions qui s’imposent pour notre démarche.Des rencontres individuelles ont été planifiées auprès de chaque membre de l’équipe selon leur disponibilité. Au cours de ces entretiens, nous avons pris le temps de leur expliquer le contexte du déploiement de la salle de pilotage, le but visé, les objectifs de la salle ainsi que les attentes de la direction vis-à-vis de chaque membre. D’autre part, des informations ont été collectées quant à l’attente des membres de l’équipe, leurs préoccupations. Il s’agissait d’éclaircir davantage les attentes de chaque partie prenante pour une meilleure compréhension du rôle de tout un chacun pour un bon départ.
Constats
Nous avions pu acquérir des informations sur le but visé dans le développement de ces salles. Il s’agit d’« Améliorer de façon continue la sécurité, la qualité et la pertinence des soins et services donnés aux usagers du CISSS de Laval.Nous avions constaté au cours de nos premières participations aux rencontres un certain nombre de préoccupations chez l’équipe. Tout d’abord, nous avions appréhendé un malaise au sein de l’équipe. Il se manifestait par un sentiment de manque de contrôle de la situation par l’équipe, une indifférence chez certains, une contrariété chez d’autres qui n’osent pas l’exprimer. Par contre, quelques-uns, qui semblaient être des leaders d’opinion un peu plus influents, exprimaient clairement leur désaccord. Ils trouvaient qu’il existe surtout une incohérence entre les activités de l’équipe et les attentes de la direction pour alimenter la salle de pilotage. Ils signalent également une redondance. En effet, un registre de travail existant dans la DSM est utilisé depuis un certain temps. Rappelons qu’il existe un fichier Excel nommé « le registre » qui est un outil de gestion informatique commun des activités de toute l’équipe. Cela représente, selon eux, une augmentation de la charge de travail sans valeur ajoutée. Nous pouvons citer d’autres points de discorde concernant les indicateurs existants qui devront être suivis dans la salle : l’équipe ne voyait aucun lien avec les activités courantes de même que les projets qu’elle met en oeuvre.
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Table des matières
ACRONYME
RÉSUMÉ
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE L’ORGANISATION ET DU MANDAT
1. Description de l’organisation
1.1. Contexte de transformation du réseau de la santé
1.2. CISSS de Laval
1.2.1. Les valeurs du CISSS de Laval
1.2.2. Mission du CISSS de Laval
1.2.3. Vision
1.3. Présentation de la DSM adjointe
1.4. Les changements qui interpellent la DSM
2. Mandat du stage
2.1. Accompagnement de la DSM-VPPT dans le déploiement de la salle de pilotage
2.2. Accompagnement du projet de modèle intégré de soutien et d’encadrement professionnel
CHAPITRE 2 : CADRE D’ANALYSE
1. Introduction
2. Recension de la littérature
CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ET D’INTERVENTION
1. Introduction
2. Présentation de la stratégie de recherche et d’intervention
CHAPITRE 4 : RÉSULTATS
1. Introduction
2. Le déploiement de la salle de pilotage
2.1. Enjeux de légitimation
2.2. Enjeux de réalisation
3. L’accompagnement du projet de modèle intégré de soutien et d’encadrement professionnel
3.1. Enjeu de légitimation
3.2. Enjeux de réalisation
1. Pour le déploiement de la salle de pilotage
2. Pour le modèle intégré de soutien et d’encadrement professionnel
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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