Le déploiement de DCP@Renault 

La problématique de la gestion capacitaire chez Renault

Une des problématiques à laquelle est confronté Renault est le suivi capacitaire de ses fournisseurs.
Renault ne dispose pas d’outil lui permettant d’avoir une visibilité sur le moyen terme des capacités de ses fournisseurs à honorer ses demandes de livraisons.
C’est une problématique transversale, mais concerne plus les Directions des Achats et de la Logistique qui sont en liaison directe aves les fournisseurs.
La mise en place d’un nouveau système d’information s’est avérée indispensable afin de résoudre les dysfonctionnements métier générés par cette problématique et d’être informé assez tôt des éventuels incidents capacitaires chez les fournisseurs qui peuvent être à l’origine des ruptures d’approvisionnement des usines.
Ce chapitre présente le contexte général du projet et détaille la problématique de gestion capacitaire et ses impacts sur les acteurs des Directions des Achats et de la Logistique qui représentent les principaux clients de ce projet. On verra quelles sont les exigences fonctionnelles et nonfonctionnelles ayant été imposées au projet et les règles de gouvernance auxquelles il devait s’attacher.
Ce chapitre reprend les grandes lignes du Plan de Management du Projet

Présentation de Renault

Renault, fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en 1898 se démarque rapidement par ses innovations. Les usines de Renault ont été nationalisées le 15 janvier 1945 sous le nom de Régie
Nationale des Usines Renault, puis en 1990, la régie Renault change de statut et devient une société anonyme à capitaux d’État par l’adoption de la loi du 4 juillet 1990 avec des restrictions du contrôle étranger.
En novembre 1994, Renault est effectivement mis en bourse. Il faudra attendre juillet 1996 pour voir Renault effectivement passer dans le secteur privé à la suite d’une cession par le gouvernement de 6 % du capital au noyau dur des actionnaires, essentiellement des banques et groupes d’assurance français, par le biais d’une vente de gré à gré.
Aujourd’hui, l’entreprise Renault fait partie du Groupe Renault, qui regroupe également diverses filiales telles que DIAC, Dacia, Renault Samsung Motors, Renault Sport. Renault détient 80,1 % de la branche automobile du Coréen Samsung, à partir duquel elle a fondé la filiale Renault Samsung Motors (RSM).
Le groupe Renault-Nissan a été créé au début des années 2000 afin de faire face à des géants comme General Motors ou Toyota. Cette alliance a permis aux deux marques de garder leurs identités propres tout en proposant des véhicules basés sur les mêmes plates-formes, comme la Clio III et la Nissan Micra. Renault figure au onzième rang mondial des plus grands groupes automobiles selon le classement OICA 2008.

Pallier les dysfonctionnements du domaine Gestion capacitaire

Le secteur de l’automobile dans lequel opère Renault connaît des évolutions, parfois brutales, posant aux constructeurs automobiles en général un problème majeur : celui des incidents d’approvisionnements. La rupture d’approvisionnement pour les usines peut avoir des conséquences négatives sur les rendements en causant des arrêts de travail non programmés à l’avance.
Dans l’accomplissement de ces deux processus métier : « Enquête capacitaire » des Achats et « Sécurisation des approvisionnements » de la Logistique, les acteurs de ces deux Directions rencontrent des difficultés.

Présentation du domaine

Pour éviter des incidents d’approvisionnements, coûteux à la société, Renault tente de sélectionner desfournisseurs fiables, capables de produire et fournir les volumes en pièces demandés. Pour cela, son service Achats, mène régulièrement des enquêtes auprès des fournisseurs (anciens ou nouveaux) afin d’identifier leurs niveaux capacitaires. Il communique aux fournisseurs ses prévisions en quantité de pièces voulues pour les deux années à venir. Les fournisseurs doivent déclarer leur capacité en fonction de leurs moyens de production Renault peut engager des investissements chez les fournisseurs partenaires mais non capacitaires, afin de les aider à suivre les cadences de production souhaitées par Renault.
Pour l’aider dans sa prise de décision, d’engager ou non des investissements auprès des fournisseurs, Renault, et particulièrement la Direction des Achats, souhaite disposer d’une vision précise sur les volumes de pièces estimés et des réponses fiables des fournisseurs sur leur capacité.
D’un autre côté, la Logistique gère, suit, et tente de sécuriser l’approvisionnement des usines en pièces. En fonction du calendrier de production des usines, les quantités de pièces demandées sont souvent volatiles dans le temps.
Chaque semaine, la Logistique adresse aux fournisseurs sélectionnés par les Achats, des demandes de livraisons pour la semaine suivante. Certains fournisseurs se trouvent, parfois, dans la situation de ne pas pouvoir honorer la demande, ce qui a pour conséquence des impacts négatifs sur la production des usines.

Les dysfonctionnements du processus Achats

Dans le processus métier « Enquête capacitaire », l’objectif final de la Direction des Achats est d’établir une liste de fournisseurs partenaires avec lesquels la société signe un certificat d’engagement capacitaire. Pour être sélectionné, un fournisseur doit démonter sa capacité à fournir les quantités des pièces dont aura besoin Renault pour les deux années à venir.
Mais comment sont déterminées ces quantités de pièces sur un horizon de deux ans ?
Pour cela, la Direction des Achats se base sur des estimations Marketing des ventes de véhicules pour les deux années à venir. Ces estimations sont déclinées par un système d’information « RFC», en volume moyen hebdomadaire par pièce. Ces calculs sont faits.
Après calculs, chaque acheteur et en fonction de son périmètre sélectionne les pièces sur lesquelles il veut enquêter, constitue une fiche d’enquête capacitaire FEC (fichier sous format Excel) qu’il envoie à son correspondant chez le fournisseur. Ce dernier renseigne la fiche et la retourne, par mail, à l’acheteur pour analyse de la réponse.

Le périmètre du nouveau système d’information

Le projet visait à assurer une communication entre la Direction des Achats et les fournisseurs d’une part et entre la Direction des Achats et la Logistique d’autre part. Il devait couvrir l’ensemble des horizons où l’on a identifié qu’une gestion des capacités est nécessaire.

Périmètre Alliance

Le rapprochement entre RENAULT et NISSAN a conduit à une gestion commune de certaines pièces.
Dans l’attente de mise en place de processus métier partagés entre les Achats et la Logistique et NISSAN, les pièces spécifiques NISSAN, les métiers NISSAN ne sont pas pris en compte dans le projet. Sur les pièces communes, une responsabilité est définie sur une pièce, et le responsable doit appliquer les processus métiers de son entreprise.

Périmètre géographique

L’ensemble des fournisseurs de Renault est réparti dans divers pays. Les processus proposés devaient être adaptés à tout positionnement géographique. Le système devait être accessible de partout, comme il l’est actuellement le Portail Fournisseurs. Les fonctions opérationnelles RENAULT pouvant être localisées partout dans le monde.

Les utilisateurs du nouveau système d’information

Le nouveau système d’information DCP@Renault est destiné aux utilisateurs de Renault ainsi que les fournisseurs. Ses principaux utilisateurs sont illustrés dans la figure 3 ci-dessous.

Les coûts et délais du projet

Au démarrage du projet, des contraintes de déploiement ont été relevées. L’objectif initial était de mettre en mars/avril 2007, à disposition des Achats, une solution pour pouvoir réaliser les enquêtes capacitaires 2008 avec DCP@Renault et de mettre à disposition de la Logistique une solution cible pour faire la sécurisation des approvisionnements en fin 2008. Pour des raisons diverses et variées, ce planning a été revu

La gestion des rôles

Avant toute utilisation dans DCP@Renault, l’utilisateur doit s’abonner à l’application. Un rôle lui est alors attribué par l’administrateur local de l’application. La gestion des rôles se fait via ARCA (Annuaire Renault de Contrôle d’Accès). Un utilisateur non habilité sur l’application reçoit un message d’erreur lors de la connexion, un utilisateur habilité accède à l’application. Tout utilisateur peut consulter le panel d’application auxquelles il a droit (voir figure 10).

Le module 2 : « Sécurisation des approvisionnements » pour la Logistique

Un ensemble d’écrans et de traitements ont été développés pour répondre à la demande des utilisateurs de la Logistique, d’avoir un module de « Sécurisation des approvisionnements ». Ils peuvent, désormais, créer et suivre des Fiches d’Analyse Capacitaires sur les demandes de livraisons établies par les usines appelées « Clients » dans l’application.

Le fournisseur crée la fiche d’analyse capacitaire (FAC)

Le fournisseur est l’acteur du processus « sécurisation des approvisionnements » ayant une connaissance précise des pièces qu’il fournisse, ses moyens de production et ses contraintes. Le système d’information proposé permet au fournisseur d’initialiser le processus de création des FAC. Il se connecte via le portail fournisseur (https://suppliers.renault.com)(voir figures 16 et 17), visualise les listes de pièces sur lesquelles des demandes de livraisons sont établies, puis procède à la composition de la Fiche d’Analyse Capacitaire (FAC) en fonction des liens d’usinage entre pièces. À titre d’exemple, le fournisseur peut composer une FAC par la liste des pièces usinées par la même machine.

Volumétrie et gestion des données

Capitalisation sur les données sur les FAC

Chaque semaine, une photo de la situation des FAC est archivée. L’historique géré est de six semaines glissantes, ce qui permettra au fournisseur et au gestionnaire capacitaire de suivre l’évolution des états des FAC et choisir la situation de la FAC à afficher (figure 37).

La connexion avec les autres systèmes

DCP@Renault a été connectée à différentes applications en amont. Il n’a aucune connexion en  aval. Généralement, les échanges effectués avec les autres systèmes d’information sont à base du transfert de fichier, sauf dans le cas du lien avec l’annuaire ARCA qui utilise une API.
La figure 39 ci-dessous illustre les différentes connexions établies entre DCP@Renault et les autres systèmes d’information.

SCOPP: Supplier COopération for Purchasing Performance

Le système d’information SCOPP est un ERP/SAP utilisé par la Direction des Achats et permet d’identifier les achats effectués. Il gère les périmètres de responsabilités et de visibilités des acteurs achats. L’objectif de sa liaison avec DCP@Renault est de récupérer ces périmètres.

Description des structures échangées

SCOPP fournit à DCP@Renault le périmètre de responsabilité de l’ensemble des IPN des acheteurs sous forme d’un fichier ASCII .csv (séparateur = ;). Le format de chaque ligne est décrit dans le tableau ci-dessous.

RAFT : Référentiel Adresse de la Fabrication et du Transport

RAFT (Référentiel Adresse de la Fabrication et du Transport) gère les comptes et adresses des fournisseurs et clients (les usines). Il transmet ces informations à DCP@Renault dans le but de d’avoir une base d’informations sur les coordonnées des sites de production des fournisseurs.
Le lien RAFT DCR consiste à un échange de fichiers Initpuis deltaquotidiens. Le système RAFT doit fournir les données à jour et fiables du lundi au vendredi de 7h à 21h.

Les méthodes mises en oeuvre

L’utilisation de méthode de conduite de projet peut être nécessaire pour réussir la mise en place d’un nouveau système d’information et répondre aux attentes de ses clients aux meilleurs coûts et délais. Renault s’est doté de PRISM3 plus orienté méthode de conduite d’un projet de développement. Pour le projet j’ai introduit une forte dose de ISO 12207 sur le cycle de vie du logiciel, plus appropriée à un rôle d’AMO.

Les référentiels et méthodes en présence

Dans le contexte du projet DCP@Renault, la méthode utilisée était une méthode interne chez Renault, nommée ‘PRISM3’ et recommandée par la Direction des systèmes d’information pour la conduite des projets informatiques. Il existe une méthode anglo-saxonne qui porte le nom de PRISM parfaitement documentée et standard de conduite de projet. Elle a été refondue afin de se conformer à ISO 9000 et l’introduction des processus. Dans ce sens elle est « alignée » sur ISO 12207 la norme sur le cycle de vie du logiciel. Toutefois il faut noter une certaine confusion concernant la conduite de projet de réalisation. Conformément au CMMI il existe dans les projets de réalisation un processus acquisition. A y regarder de près ledit processus ne concerne que les acquisitions techniques nécessaires au projet, progiciels essentiellement. Lorsqu’un DSI pratique l’AMO les besoins est autre puisqu’il s’agit d’accompagner la MOA et de choisir des fournisseurs et des produits pour les MOA. C’est pour cette raison que l’ISO recommande ISO 12207 et son processus Acquisition. Pour être « honnête » l’entreprise m’a imposé PRISM3 mais pour les besoins du mémoire j’ai transposé mon travail en le présentant selon les recommandations de l’ISO.
Pour plus d’informations sur PRISM3 voir annexe.
Les activités liées aux phases Étude détaillée et Réalisation sont appuyées par des outils homologués par Renault, tels que l’outil IBM RequisitePro utilisée pour la gestion et suivi des exigences fonctionnelles, HP Qualité Center pour la création et déroulement des tests et SmartSVN pour la gestion de configuration logicielle.

Choix de la norme ISO/IEC 12207

La norme ISO/IEC 12207 décrit dans son processus ACQUISITION un panel de bonnes pratiques à mettre en œuvre par la MOA et son AMO lors de l’acquisition d’un produit logiciel.
Cette norme décrit l’ensemble des processus mis en œuvre sur l’intégralité du cycle de vie d’un logiciel. Sa vocation n’est pas de définir un cycle de vie particulier (en V ou en cascade, prototypage, spirale, incrémental ou autres), ils sont tous pris en compte. Elle convient à toutes les organisations et tous les projets et offre des processus parmi lesquels choisir.

Produire le plan de management (processus management)

Afin de s’assurer que le projet DCP@Renault allait être géré correctement, un Plan de Management de Projet (PMP) a été préparé. Son objectif était d’assurer la MOA de la maîtrise des processus de conduite et gestion de projet, des procédés de fabrication, de la qualité de la solution et de donner aux différents acteurs du projet, en général, une visibilité sur les mécanismes mis en place pour conduire le projet.
Ce document, auxquels devaient se conformer tous les acteurs du projet, couvrait la totalité des prestations pour la durée du projet (comme décrit dans le chapitre 2) et était structuré sous forme de chapitres organisés comme suit :

Présentation générale du projet

Dans le quel a été faite une synthèse de la problématique de Gestion des Capacités et la nécessité d’un nouveau système d’information replacé dans son contexte et ses différents composants exigés (voir chapitre 2). Cela afin de permettre aux acteurs du projet de comprendre les enjeux, objectifs et exigences (fonctionnelles et non fonctionnelles) sur le nouveau système d’information à mettre en place.

Plan d’Organisation du projet

Ce chapitre définissait les rôles et missions des acteurs, modes de décision et les outils de communications à utiliser (voir section Acteurs du projet dans le chapitre 2).

Plan de Conduite du projet

Dans cette partie était expliquée la méthode à utiliser (PRISM3), celle adoptée par la direction des systèmes d’information Renault (Une présentation de cette méthode est détaillée en annexe).

Plan de Gestion du projet

Pour chaque procédure, le domaine couvert et les responsabilités. En adéquation avec la méthode de conduite de projet utilisée ‘PRISM3’, les entrants exigés et sortants produits de chaque phase ont été exposés comme décrit en bas dans la section « Les revues avec les différents acteurs ».

Plan des contrôles qualité

Dans le quel étaient définis les critères de jugements, actions de contrôle de la qualité et indicateurs associés (voir section « Critères de jugement » du chapitre 2)

L’annexe

Est constituée de documents décrivant le projet, ainsi que de documents opérationnels utilisés lors de la réalisation du projet (Dossier de fin d’exploratoire, Dossiers des fonctions, dossiers de recette Produit-Process…). Des explications sur ces documents sont dans les pages qui suivent.

Table des matières
Chapitre 1. Présentation générale 
1.1. Aperçu général de la problématique
1.1.1. Le processus métier et les acteurs
1.1.2. Le but du projet : un nouveau système d’information
1.1.3. L’organisation du projet
1.1.4. Les contraintes du nouveau système d’information
1.1.5. Le planning global du projet
1.2. Le SI DCP@Renault livré
1.2.1. Les fonctionnalités de la solution livrée
1.2.2. L’architecture technique de la solution livrée
1.3. Ma participation au projet
1.3.1. Comment j’ai procédé
1.3.2. Comment a été contrôlé mon travail
1.4. L’impact du projet sur l’entreprise
1.5. Guide de lecture
Chapitre 2. La problématique de la gestion capacitaire chez Renault
2.1. Présentation de Renault
2.2. Pallier les dysfonctionnements du domaine Gestion capacitaire
2.2.1. Présentation du domaine
2.2.2. Les dysfonctionnements du processus Achats
2.2.3. Les dysfonctionnements du processus Logistique
2.2.4. Dysfonctionnements constatés par les deux Directions
2.3. Les clients du nouveau système d’information
2.3.1. La Direction des Achats
2.3.2. La Direction de la Logistique
2.3.3. Le Département Organisation des Processus – DOP
2.4. Le périmètre du nouveau système d’information
2.4.1. Périmètre Alliance
2.4.2. Périmètre géographique
2.5. Les utilisateurs du nouveau système d’information
2.6. Les exigences sur le nouveau système d’information
2.6.1. Les exigences fonctionnelles
2.6.2. Les exigences non fonctionnelles
2.6.3. La connexion avec les autres systèmes
2.7. Les coûts et délais du projet
2.7.1. Les jalons du projet
2.7.2. Le Coût du projet
2.8. Norme et standard à prendre en compte
2.8.1. PRISM3 la méthode Renault
2.8.2. ISO 12207 le cycle de vie du logiciel
2.9. Critères de jugement du résultat du projet
2.10. La gouvernance sur le projet
2.10.1. Acteurs du projet
2.10.2. Les responsabilités sur le projet
2.10.3. Ma position et ma mission sur le projet
2.11. Conclusion du chapitre
Chapitre 3. La solution livrée
3.1. Les fonctionnalités proposées
3.1.1. Le Module 1 : « Administration »
3.1.2. Le module 2 : « Sécurisation des approvisionnements » pour la Logistique
3.1.3. Le module 3 : « Enquête capacitaire » pour les Achats
3.1.4. La sécurité sur l’application
3.2. Les aspects non fonctionnels de la solution
3.2.1. Facilités d’Utilisation
3.2.2. Fiabilité et disponibilité
3.2.3. Performance
3.2.4. Volumétrie et gestion des données
3.3. La connexion avec les autres systèmes
3.3.1. ARCA : Annuaire Renault de Contrôle d’Accès
3.3.2. SCOPP: Supplier COopération for Purchasing Performance
3.3.3. RAFT : Référentiel Adresse de la Fabrication et du Transport
3.4. Le déploiement de DCP@Renault
3.5. Conclusion du chapitre
Chapitre 4. La conduite du projet
4.1. Les méthodes mises en oeuvre
4.1.1. Les référentiels et méthodes en présence
4.1.2. Choix de la norme ISO/IEC 12207
4.2. Mon utilisation du processus Acquisition de ISO/IEC 12207
4.2.1. Produire le plan de management (processus management)
4.2.2. Initialiser le projet : choisir la stratégie
4.2.3. Préparer l’appel d’offre
4.2.4. Préparer et mettre à jour le contrat
4.2.5. Suivre le fournisseur
4.2.6. Les revues avec les différents acteurs
4.2.7. Accepter et terminer le processus
4.2.8. Gérer la configuration logicielle
4.3. Conclusion du chapitre
Chapitre 5. Le bilan du projet
5.1. Les apports pour la société
5.1.1. Apports pour la Direction des Achats
5.1.2. Apports pour la Direction de la Logistique
5.1.3. Apports pour la les Fournisseurs
5.4. La mission d’assistance à la maîtrise d’ouvrage
5.5. Regard critique sur la méthode PRISM3
Chapitre 6. Conclusion générale
Chapitre 7. Annexes
7.1. Annexe : fonctions de services
7.1.1. Décomposition fonctionnelle
7.2. Annexe : Le traitement d’une alerte : les niveaux d’alertes
7.3. Annexe : Workflow enquête capacitaire
7.4. Annexe : Échanges avec les autres applications
7.4.1. Interface avec Image2
7.4.2. Échange avec le SI RFC
7.5. Annexe : Méthode ‘de grille’ d’estimation des charges
7.6. Annexe : Présentation succincte de la méthode PRISM3
7.6.1. Centrage et exploratoire
7.6.2. Tâche d’étude enveloppe
7.6.3. Tâches d’étude détaillée
7.6.4. Réalisation
7.6.5. Recette
7.6.6. Probatoire
7.7. Annexe : Oddette Publication – Demand Capacity Planning (DCP)
7.8. Annexe : ICON-SCP. SUPPLY CHAIN PLANNING
7.8.1. ICON-SCP: The Effective, Efficient Way to Plan
7.8.2. Features & Benefits
Bibliographie
Glossaire 

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