Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)

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Situation actuelle et activité économique de la région

Les principales activités de la commune sont :
– En agriculture : pratique de la culture de rente (Vanille, Café, Girofle, Poivre), des rizières, des manguiers, des maïs, des maniocs,
– En élevage : des bovins, des caprins, des volailles, des ovins, des porcins.
– En artisanat : vannerie, menuiserie, maçonnerie, sculpture, couture,…
– En commerce : des détaillants, des grossistes, des collecteurs des produits locaux
– En transport : terrestre (taxi-brousse) fluvial (pirogue, hors bord, vedette) Aérienne Sur le plan végétation, Le « teviala » est fréquent ce qui explique l’existence du foret
secondaire appelée «Sakova».La végétation forestière dense et verdoyante toute l’année laisse peu de place à l’élevage.
Le foret dense ombrophile de moyenne altitude s’étale sur toute la partie Est, domaine de plantation. Le Masoala et le Marojejy constituent des «réserves naturelles ».
La structure démographique montre que la population de la commune de 396580 habitants avec une légère domination de femmes qui en représentent les 52,07%. Les actifs constituent les 59,64% de la population totale. En effet la taille moyenne de ménages est de 5 Individus par famille nucléaire.
La région est très peuplé et a un taux d’urbanisation supérieur ; Mais l’existence de certains problème bloque son développement en outre insuffisance des abonnés en eau potable et en électricité, insuffisance voire diminution de la production faute des différents problèmes entre autre les non maîtrise des techniques de production, l’inexistence des formations pour les paysans, la difficulté d’écoulement des produits , les infrastructures sociales ne correspondent pas aux besoins actuels de la population, absence des centres culturels, des centres de documentation, Un commune seulement dans le district est dotée de publiphone à savoir Sambava mais des coupures apparaît fréquents et durables. Même s’il y a d’autre opérateur comme ORANGE qui couvre la commune de Sambava et quelques zones dans le district, l’insuffisance de la télécommunication reste présente.

Description du projet

Cette deuxième section énonce la structure, les typologies et les différentes tailles du Télécentre qui permettent de bien choisir le type de Télécentre convenable à implanter dans la région SAVA.

Structure du Télécentre

Un Télécentre est un centre technologique communautaire multiservices ouvert au public et qui offre l’accès aux services de la téléphonie, fax, Internet, multimédia, bureautique, reprographie, bibliothèque numérique, documentation, associés à la formation en informatique et à d’autres activités sociales comme la création d’un petit complexe sportif pour les jeunes, l’animation d’un club de lecteur, l’organisation de conférence à thème et de cession de formation, la vente de compact disque (CD) – cassette – disquette – mobile – télécartes-formation, etc.
De par sa vocation, il sera donc un lieu convivial d’échanges, de rencontre et de formation.

Typologies de Télécentres

La classification typologique des Centres cyber-informatique est très controversée dans la littérature des chercheurs. Si tout le monde s’accorde pour définir le Télécentre comme un lieu privatif où le public peut accéder à des services de télécommunication, la dénomination des divers modèles qui s’y sont développés ces dix dernières années ne fait pas toujours l’unanimité.
Toutefois, tout le monde s’accorde sur le fait que l’essentiel reste la viabilité des Télécentres pour garantir la fourniture des services au plus grand nombre et pendant une longue période.
Nous allons donc citer les trois modèles les plus courants à savoir :

Les Télécentres privés

Ils sont réalisés par des investisseurs privés, conçus et exploités selon les lois du marché. De ce fait, leur taille, l’éventail des services et, les tarifs pratiqués sont dictés par le marché, même si dans certains cas. Un encadrement peut s’avérer nécessaire pour des questions dépendantes de l’environnement réglementaire du secteur des télécommunications et également des questions d’éthique.

Les Télécentres corporatifs

Ils sont réalisés par une association, une coopérative ou, une ONG visant à servir en premier ses membres. Dans ce cas, même si le profit n’est pas recherché comme une priorité de gestion, l’équilibre financier et l’autonomie financière de gestion assurant la pérennité de l’outil en dictent la conception et le mode opératoire. Ce sont généralement des Télécentres dédiés à la fourniture d’une série d’informations répondant aux besoins de la corporation. (Exemple : association de femmes entrepreneurs, coopérative agricole, etc.)

Les Télécentres associés à une structure (Télécentre d’opportunité)

Ils sont généralement installés dans des structures accueillant du public. Ils peuvent faire partie intégrante de la structure ou, être associés à la structure selon des modalités arrêtées avec les autorités compétentes de cette structure : franchise, contrat de gérance, location-bail, contrat de Buil- Operate-Transfer (BOT), etc.
C’est par exemple le cas des Télécentres ou, les centres d’accès aux services des télécommunications installés dans les bibliothèques, les hôpitaux, les universités, voire dans certains centres commerciaux, gares routières. Peuvent être classés dans ce cas les business centres des hôtels, ou les centres d’accès dans les bureaux de poste.
Enfin, tous les modèles co-existent généralement dans un même environnement, les uns plus répandus que les autres selon le marché ou encore la réglementation.
Pour notre cas, nous avons opté au Télécentre privé car ceci se raccorde bien à notre type d’activité.

Tailles du Télécentre

L’étude de faisabilité du projet de développement de Télécentre à Madagascar (UIT-oct 2001) distingue trois (3) catégories de Télécentre classés selon leur grandeur et leur type de prestation de service :

Les Télécentres A ou types ESPATELS

Ils correspondent à ce que certains appellent des télékiosques (avec connexion Internet) qui sont répandus dans les grandes villes disposant souvent de 3 lignes et un appareil fax, 3 télétaxes pour le renvoi des taxes d’impulsion et emploi 2 agents de service ; quelque fois selon leur taille, ils pratiquent comme service annexe la distribution des fournitures bureautiques.
En redynamisant ce segment, certains d’entre ces ESPATELS se transformeront ultérieurement en cybercafé ou un Télécentre de catégorie B.

Les Télécentres B ou types CYBERCENTRES, CYBERCAFES

Ils disposent d’un éventail de services plus développés que le type précédent. En effet, la connexion sur Internet, la radio et/ou TV on Une, les matériels pour la reprographie, la possibilité de visioconférence, de télé enseignement, de télé médecine,… Tels sont les services qu’un Télécentre catégorie B peut offrir. Ils sont dimensionnés pour 5 à 10 ordinateurs.

Les Télécentres Coutypes CENTRES MULTIMEDIAS

Ils sont en quelque sorte des centres analogues à ceux de la catégorie B, mais seulement équipés de matériels multimédias plus performants de plus de 10 ordinateurs et nécessitent un réseau à haut débit partant d’investissement un peu plus élevé.
En tenant compte de l’économie de la zone, de niveau de vie et da taille de la population, des infrastructures de télécommunication, de taux d’alphabétisation, d’existence des services publics, le Télécentre de catégorie B type CYBERCENTRE, CYBERCAFE et veut procéder à une expansion du projet suite à l’évolution de la demande, correspond à la situation de la région SAVA, est aussi le choix de notre étude.

Caractéristiques du projet

La détermination de l’identité de l’entreprise à créer, ses activités principales, ses buts, ses objectifs et ses intérêts constituent les caractéristiques du projet que nous allons présenter ci-après.

Identité de l’entreprise

La transformation du projet en entreprise prestataire de service plus précisément un Télécentre privé de catégorie B conduit à définir son statut juridique comme suit :
Dénomination : CYBER-MIA
Forme juridique : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (EURL)1.
Capital: 15 000 000 Ariary.
Objet : prestation de service Siège social : Sambava.

Caractéristiques de l’offre

Qualité de service à offrir

La qualité du service offert différencie une entreprise à une autre. « Lorsqu’un acheteur est satisfait, il fera huit acheteurs potentiels, par contre, un mécontent informera vingt acheteurs potentiels » selon B. Stern. La crédibilité du prestataire de service, la confiance que le client lui accorde sont les facteurs primordiaux pour le succès de l’entreprise. Donc, un service de bon rapport qualité-prix sera établi pour satisfaire et, fidéliser la clientèle cible en utilisant des matériels adéquats (la puissance ou intelligence correspond à l’utilisation) avec la possibilité d’assistance pour les guider dans leur recherche et dans le maniement de l’outil Internet, assistance et conseil dans certains services comme le studio d’enregistrement et montage vidéo, la rapidité et l’accueil sympathique dans les autres services comme la micro-édition, la vente, la téléphonie et fax, méthode de formation efficace, le prix compétitif.
La détermination des caractéristiques fonctionnelles, les spécificités des services offerts et surtout leurs prix, l’image à adopter pour les présenter, la politique de fidélisation sont le fruit de cette D’autres analyses rationnelles comme l’analyse de la demande et l’analyse concurrentielle sont nécessaires pour adapter les services aux attentes des futurs clients.

La stratégie markketing à adopter

La stratégie PUEL consiste à faire demander les produits par les utilisateurs. Leurs éléments moteurs principaux sont la politique de communication, les supérriorités intrinsèques des produits ou, son prix avantageux mais, elles ne sont pas toujours applicables soit parce qu’elles exigent trop de groos moyens financiers soit parce que pouur certains cas les consommateurs fait une grande confiance aux distributeurs pour guider leurs choix.
Tandis que la stratégie PUSH en contraire consiste à faire pousser les produits par les distributeurs aux utilisateurs ou consommateurs. Elle s’appuie essentielle ment sur l’avantage ou incitation offert à ses distributeurs (marge élevé, commission, etc.)
En tenant compte le marketing mix, la stratégie PULE est plus avantageuse pour l’entreprise dans la mesure où elle donne une grande indépendance vis à viss des distributeurs.

Le marketing mix

Le marketing mix consiste à rechercher la cohérence du produit, du prix, de la distribution et de la communication lesquelles peuvent être ajustées pour mieux rejoindre le marché cible. La question qui se pose est la suivante « quelle sera la formule générale du prix en cohérence du système de distribution, du système de communication et de la promotion ?».

La politique de produit

Le produit représente ce que le consommateur désire acquérir et, que l’entreprise promet de satisfaire. Dans notre contexte « produit service » devrait, avoir les caractéristiques mentionnées à la sous-section 2.2 de ce chapitre. Du fait de la spécialisation et, grâce aux expériences irréprochables du personnel dans le domaine, la firme a une parfaite maîtrise de l’activité. Ces forces lui confèrent un avantage compétitif permettant de garder le monopole du marché et permet d’avoir une situation privilégiée vis à vis de clients.

La politique de prix

Ce type de projet est encore soumis à la concurrence imparfaite, ce qui veut dire qu’il y a une liberté partielle pour la fixation du prix .Mais d’après les analyses et études précédentes, il faudrait tenir du compte le pouvoir d’achat, du niveau de vie, de l’objectif, de la réaction du marché, des coûts des différents niveaux de réalisation, des différentes méthodes de tarification (coût plus marge, point mort, prix du marché), de la concurrence en fonction des objectifs de l’entreprise pour atteindre la rentabilité de notre firme et le bon rapport qualité-prix vis à vis de la clientèle.

Interprétation

II constitue un critère de rejet pour tout projet dont le DRCI est supérieur à la norme fixée par l’entreprise, et un critère de sélection entre deux projets, sera retenu celui dont le DRCI est le plus court.

Les critères d’évaluation du projet

La pertinence

La pertinence est la qualité de ce qui est pertinent, ce qui se rapporte exactement à la question, au fond de la cause ; donc ce qui est convenable, approprié.
Dans cette optique, on juge la pertinence du projet par sa rentabilité, son importance et son utilité face aux besoins du consommateur. Etant donné la nouveauté de notre offre de service, l’intensité et l’influence actuelle de ce type de prestation suite à l’évolution de la TIC et, le progrès qu’apportent les technologies modernes.
Le projet en question est donc important non seulement pour le besoin mais aussi pour 1*évolution de la zone, reste à savoir sa rentabilité que nous allons voir dans le prochain chapitre.

L’efficacité

L’efficacité est la qualité de ce qui est efficace, c’est-à-dire qualité de ce qui produit l’effet qu’on en attend ; nous pourrons parler de la productivité et du rendement. Donc, le projet est efficace si l’on atteint le but ou plus particulièrement la rentabilité qu’on s’est fixée d’atteindre.

L’efficience

L’efficience est la qualité de ce qui est efficient, c’est la capacité de produire quelques effets. Ainsi, nous pourrons parler d’un rendement satisfaisant imputable à une recherche volontaire systématique.
De ce fait le projet est efficient si l’on atteint le but qu’on s’est fixé d’atteindre à moindre coût. Il est à noter qu’ici le but primordial du projet c’est la recherche de la rentabilité.

La durabilité

La durabilité vise à évaluer la capacité de l’action ou de résultat à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.
• Dans quelle mesure les bénéficiaires peuvent-ils gérer et faire fonctionner le programme sans l’assistance extérieure ?
• Dans quelle mesure le programme s’intègre-t-il dans le fonctionnement normal de l’institution ?
• Les bénéficiaires peuvent-ils supporter les chargea de fonctionnement du programme après l’aide extérieure ?
• Quelle est la capacité d’autofinancement et d’autogestion du programme ? Notons bien que dans certains programmes ou projets, on met un accent particulier dans l’évaluation sur le critère de portée de l’intervention. Par exemple, le nombre d’individus, d’entreprises et d’organisations louché par une intervention.

L’impact du projet

L’impact du projet : c’est l’analyse des effets directs et indirects du programme. Il existe deux questions qui déterminent l’impact du projet :
• Quels sont les effets du programme sur les bénéficiaires ?
• Quels sont les effets inattendus du programme (sur les bénéficiaires et au-delà d’eux) ? Celte première partie nous a permis d’avoir un aperçu général du projet et, du lieu où
nous envisageons de faire 1*exploitation.
De plus elle met en exergue l’intérêt du projet et, L’opportunité qui s’offre par son implantation. Les différentes analyses évoquées au cours de l’étude de marché ainsi que sur les outils et, les critères d’évaluation nous ont expose les enjeux afférents au projet.
Nous allons maintenant entamer la phase de conduite du projet qui constitue la seconde partie de nos recherches.

Table des matières

REMERCIEMENTS
PLAN DU PROJET D’IMPLANTATION D’UN TELECENTRE A SAMBAVA
LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIÈRE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET
Section 1 : Historique du projet
1.1- Contexte international
1.2- Contexte national
1.3- Présentation de la région
1.3-1. Historique et situation géographique
1.3-2. Situation actuelle et activité économique de la région
Section 2 : Description du projet
2.1- Structure du Télécentre
2.2- Typologies de Télécentres
2.2-1. Les Télécentres privés
2.2-2. Les Télécentres corporatifs
2.2-3. Les Télécentres associés à une structure (Télécentre d’opportunité)
2.3- Tailles du Télécentre
2.3-1. Les Télécentres A ou types ESPATELS
2.3-2. Les Télécentres B ou types CYBERCENTRES, CYBERCAFES
2.3-3. Les Télécentres Coutypes CENTRES MULTIMEDIAS
Section 3 : Caractéristiques du projet
3.1- Identité de l’entreprise
3.2- Activités principales
3.2-1. Le service Internet
3.2-2. Le service de micro-édition
3.2-3. Le service de téléphonies et fax
3.2-4. Le service annexe
3.3- Buts, objectifs et intérêts
3.3-1. Buts
3.3-2. Objectifs
3.3-3. Intérêts
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE
Section 1 : Description du marché
1.1- Définition
1.2- Choix du site d’implantation
1.3- État du marché
Section 2 : Analyse de l’offre
2.1- Etude de l’environnement
2.2- Caractéristiques de l’offre
2.2-1. Qualité de service à offrir
Section 3 : Analyse de la demande
3.1- Situation globale de la demande
3.2- Comportement des clients
Section 4 : Analyse concurrentielle
4.1- Forces et faiblesses des concurrents
4.2- Évaluation de la part de marché
Section 5 : Stratégie et politique marketing à adopter
5.1- La stratégie marketing à adopter
5.2- Le marketing mix
5.2-1. La politique de produit
5.2-2. La politique de prix
5.2-3. La politique de distribution (place)
5.2-4. La politique de communication
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Les outils d’évaluation du projet
1.1- La valeur actuelle nette (VAN)
1.1-1. Définition
1.1-2. Formule
1.1-3. Interprétation
1.2- Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
1.2-1. Définition
1.2-2. Formule
1.2-3. Interprétation
1.3- L’indice de profitabilité (IP)
1.3-1. Définition
1.3-2. Formule
1.3-3. Interprétation
1.4- Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)
1.4-1. Définition
1.4-2. Formule
1.4-3. Interprétation
Section 2 : Les critères d’évaluation du projet
2.1- La pertinence
2.2- L’efficacité
2.3- L’efficience
2.4- La durabilité
2.5- L’impact du projet
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE RÉALISATION
Section 1 : Identification des matériels
1.1- La croix des matériels
1.2- La caractéristique des matériels
Section 2 : Technique de réalisation envisagée
2.1- Description de prestation
2.1-1. L’Internet
2.1-2. Le service fax
2.1-3. Le service téléphonique
2.1-4. La saisie informatique
2.1-5. Le scanner
2.1-6. L’enregistrement et montage vidéo
2.1-7. L’impression
2.1-8. La photocopie
2.1-9. Le gravage
2.1-10. La reliure
2.1-11. La plastification
2.1-12. La formation
2.2- Stratégie mise en oeuvre
2.2-1. Notion de la stratégie
2.2-2. Choix stratégiques
2.3- Etude d’extension du projet
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRESTATION ENVISAGEE
Section 1 : Evolution du chiffre d’affaires et unité d’activité
1.1- Estimation de l’unite d’activité (UA)
1.2- Estimation du chiffre d’affaires (CA)
Section 2 : Aspects qualitatifs et quantitatifs
2.1- Notion de qualité
2.2- Les déterminants de la qualité
2.3- Utilité qualitative et quantitative
Section 3 : Les différents facteurs de réalisation
3.1- Les matières consommables
3.2- Les autres charges liées à la réalisation
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organigramme envisage
1.1- Structure organisationnelle
1.2- Organigramme type
Section 2 : Organisation du travail
2.1- Description des principales fonctions
2.1-1. Fonction administrative
2.2- Le personnel
2.2-1. Qualifications requises pour le personnel
2.2-2. Evolution de l’effectif
2.2-3. Motivation du personnel
2.3- Le système de gestion dans la firme
Section 3 : Chronogramme des activités
3.1- Chronogramme de mise en oeuvre
TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FINANCEMENT DU PROJET
CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTE DE GESTION
Section 1 : Cout des investissements
1.1- Les investissements sur les activités techniques
1.1-1. Listes des matériels et outillages
1.1-2. Listes des matériels informatiques
1.1-3. Listes des matériels et mobiliers de bureau
1.1-4. Coût des installations techniques
1.2- Les investissements sur les activités administratives
1.3- Le fonds de roulement
Section 2 : Tableau d’amortissement
2.1- Notion sur l’amortissement
2.2- Tableau d’amortissement des immobilisations
2.2-1. Calcul du taux d’amortissement linéaire
2.2-2. Tableau d’amortissement des immobilisations
Section 3 : Plan de financement
3.1- Définition
3.2- Plan de financement proprement dit
Section 4 : Tableau de remboursement des dettes
4.1- Utilité
4.2- Technique de remboursement adopté
4.2-1. Remboursement d’emprunt, versement annuel constant
4.2-2. Remboursement d’emprunt amortissement constant
Section 5 : Compte de gestion
5.1- Compte de gestion pour les charges
5.2- Compte de gestion pour les produits
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE
Section 1 : Compte de résultat prévisionnel
Section 2 : Plan de trésorerie
Section 3 : Bilan prévisionnel
3.1- Bilan de constitution
3.2- Bilan prévisionnel des cinq premières années d’exercice
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation économique
1.1- Le ratio de performance économique
1.2- La valeur ajoutée
Section 2 : Evaluation financière
2.1- Selon les outils d’évaluations
2.1-1. La valeur actuelle nette (VAN)
2.1-2. Le taux de rentabilité interne (TRI)
2.1-3. L’indice de profitabilité (IP)
2.1-4. Le délai de récupération du capital investi (DRCI)
2.2- Selon les critères d’évaluations
2.2-1. La pertinence
2.2-2. L’efficacité
2.2-3. L’efficience
2.2-4. La durée de vie
2.3- Calcul des ratios
2.4- Le seuil de rentabilité
Section 3 : Evaluation sociale
3.1- Création d’emploi
3.2- Amélioration de la vie humaine
CONCLUSION GÉNÉRALE
CADRE LOGIQUE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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