Le CSP comme organisation singulière de collaborations inter-entreprises

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Les systèmes d’information

Dans un tiré à part de la célèbre revue américaine Time consacré aux 100 idées qui ont changé le monde à travers les âges, l’Information Technologie (que nous noterons IT par la suite) et les ordinateurs y figurent (Lacayo, 2010).
Comme nous venons de le voir, les CSP sont adaptés pour des fonctions de services support. Nous nous focaliserons dans cette thèse sur ceux liés aux systèmes d’information. A ce titre, de nombreuses recherches et documents décrivent ce qu’est un système d’information. Akoka et Comyn-Wattiau (2006, p. XV) le définissent comme : « un ensemble de moyens capable d’organiser et de traiter les données nécessaires au fonctionnement de l’entreprise et notamment à une bonne prise de décision. Il constitue un ensemble interdépendant d’acteurs, de structures, notamment organisationnelles, et de moyens technologiques permettant de disposer juste à temps d’informations utiles requises pour le bon fonctionnement d’une organisation ». E. Fimbel (2007b, p. 28) déclare que : « quels que soient sa taille, sa finalité ou ses moyens, toute organisation humaine dispose d’un système d’information pour supporter ses activités internes et ses échanges avec l’extérieur. Indépendamment des moyens et dispositifs techniques disponibles et en constante évolution depuis des siècles, la structure du cycle de l’information partagée est pérenne. » Cela dit, même si chaque organisation a un système d’information, son aménagement est différent. Elle dépend de sa stratégie, de son dirigeant6 (ou plutôt des stratégies et de ses dirigeants successifs) de son schéma organisationnel comme le décrit Porter M. (1985, p. 52) : « Toute firme peut se concevoir comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir un produit. L’ensemble de ces activités, comme le montre la figure 6, peut être représenté par la chaîne de valeur. La chaîne de valeur et la façon dont les différentes activités sont exercées sont le résultat du passé d’une firme, de sa stratégie, de la manière dont cette stratégie est mise en œuvre et des mécanismes économiques qui sous-tendent ces activités. »

L’alignement stratégique

Le concept d’alignement stratégique est souvent utilisé dans la littérature académique et professionnelle. Nous démontrerons cela au niveau académique un peu plus tard dans cette introduction en contrôlant le nombre de publications présentes dans deux bases de données se référant à ce terme. Nous constaterons directement que ce thème est, quant à lui, bien couvert dans la littérature scientifique. Revenant à ces deux termes d’alignement stratégique et afin de les expliquer, nous pouvons partir des définitions du Petit Larousse (2007)7 :
Alignement : « action d’aligner » et donc aligner : « faire coïncider, mettre en conformité une chose avec une autre. »
Stratégique : « relatif à la stratégie » et donc stratégie : « art de coordonner l’action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou la préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition. Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but. »
La société Deloitte propose les termes suivants en matière d’alignement du SI : Identifier les processus majeurs de l’entreprise reposant sur le SI.
Mettre en cohérence les orientations et plans d’action de l’informatique avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Mettre en phase l’organisation de la DSI et des systèmes avec les objectifs stratégiques de la société.
Définir clairement les missions de la DSI et les communiquer à l’ensemble de l’entreprise. Optimiser la relation maîtrise d’ouvrage stratégique / maîtrise d’œuvre.
Mettre en place une gestion de portefeuille de projets cohérente avec la stratégie de l’entreprise. Définir une perspective globale d’informatisation assurant la cohérence d’ensemble du SI.
Dans le chapitre 3, nous proposerons un état des lieux de l’alignement stratégique que nous pouvons résumer par le fait que la politique en matière de systèmes d’information doit s’aligner sur la stratégie de l’entreprise. La stratégie de l’entreprise dicte largement la solution cible en termes de SI, tant en ce qui concerne les dimensions technologiques que les dimensions humaines et organisationnelles. Les systèmes d’information doivent s’adapter aux choix stratégiques de l’entreprise (Favier et Coat, 1999 ; Marciniak et Rowe, 1998 ; Peaucelle, 1999 ; Reix, 2004).

Faible support dans la littérature académique

Le premier chapitre de notre thèse permettra de décrire de façon plus approfondie ces CSP, fera le point sur ce mode d’organisation et analysera plus en détail ces différentes notions que nous venons de décrire. Afin de démontrer la légèreté de la production dans les revues académiques francophones, nous pouvons montrer les occurrences des CSP par rapport à l’alignement stratégique dans des bases de données et plus particulièrement dans la bibliothèque gérée par Cairn8. « Services partagés » nous renvoie 12 références de la base de données, par contre le terme « alignement » nous en renvoie 990. En revanche, toujours dans la littérature académique mais de nature plutôt anglo-saxonne, la base de données EBSCO9 renvoie à 103 références liées au « shared services » quand dans les mêmes conditions, elle en a 5243 pour le terme « alignment ». Continuant notre comparaison, nous avons vérifié dans les deux bases de données le nombre d’occurrences présentant les deux termes ; c’est-à-dire centre de services partagés et alignement d’une part et shared services et alignment d’autre part. Cairn nous renvoie à 0 publication tandis qu’EBSCO nous en propose 82. Nous avons consulté ces deux sources à diverses reprises mais présentons les résultats obtenus lors de la consultation du 4 février 2013. Notons finalement que nous avons fait vérifier ces valeurs par Monsieur Serge Costa qui était à l’époque le responsable de la médiathèque de Reims Management School. Le tableau 3 suivant nous renvoie ces occurrences.

Origine et adaptation du terme de CSP

Nous venons d’introduire le terme de CSP en parlant de collaboration et de mutualisation. Cela dit, voyons comment le concept des services partagés a évolué au cours du temps. Selon Seal (2010b), fin des années 70, début des années 80, les compagnies devenant de plus en plus grandes et complexes, des processus de développement itératifs en sont venus à des formes d’organisations en multi-divisions afin que les responsables de celles-ci puissent faire des choix organisationnels de gouvernance afin d’aligner la stratégie, structure et processus à travers l’évolution des contextes environnementaux. Ces développements avaient déjà été envisagés par Chandler (1962). Ces modèles décentralisés ou multi-organisationnels encourent la duplication des services de soutien dans toutes les divisions, réduisant ainsi l’efficacité dans le premier cas, et finalement l’efficacité globale de l’entreprise. Un moyen d’aborder ces systèmes dupliqués est de partager les services de soutien. D’autre part, l’évolution des technologies permet d’assurer de plus en plus aisément les transmissions de données et donc de ne plus concevoir les distances géographiques comme des freins au développement de ce genre d’organisations (Desreumaux, 1996 ; Schulman et al., 1999) notent que les CSP sont utilisés plus généralement dans les entreprises grandes et complexes.
Ils parlent de celles qui ont un chiffre d’affaires de plus de 2 milliards de dollars américains. Nous verrons dans la partie expérimentale que de plus petites sociétés ont également adopté ce mode d’organisation.

La genèse des CSP, l’essor de la stratégie de recentrage

Boyer (1997)12 insiste sur la notion de focalisation des activités d’une entreprise sur un nombre d’activités réduites : « la focalisation de la firme sur un certain nombre d’activités, par l’abandon ou le transfert d’entités jugées risquées ou peu rentables. Le recentrage apparaît ainsi comme une saine réaction contre une diversification excessive, comme une leçon tirée d’échecs passés ou de risques insupportables ». La cession d’activités ou de segments stratégiques relève de la stratégie de recentrage alors que l’externalisation ou le CSP concernent les services de soutien au processus de production ou des parties de ce processus.
Les CSP sont ainsi apparus dans les années 80 aux Etats-Unis pour gérer de grands volumes de transactions à basse valeur ajoutée (Kris A. et Fahy M., 2003). L’idée était de gagner en efficacité pour une série de processus. Ils permettent le traitement centralisé des tâches administratives, dans le cadre d’une entité ad hoc, pour le compte des divisions opérationnelles (Tondeur et de La Villarmois, 2003). Walsh, McGregor-Lowndes et Newton (2008) situent la naissance des CSP à de la fin des années 80 lorsque des entreprises du secteur privé ont commencé à consolider des unités d’affaires « business units » séparées. Dans un premier temps l’attention s’est concentrée sur les fonctions comptables, financières (treasury center) et informatiques (data center). Une fois établis, les centres de services partagés voient leur périmètre progressivement s’élargir pour englober d’autres fonctions comme les achats, la logistique (centre de coordination), le service client (call center) ou la gestion des ressources humaines. (Kris et Fahy, 2003). Dans les années 90, certains groupes américains (Ford, Whirlpool, Polaroïd, Bristol-Myers Squibb, Bank of America) ont adapté le modèle à l’environnement plus complexe de l’Europe en raison des législations, des langues et des devises différentes. Plus récemment, cette organisation a également été adoptée par des groupes européens : BP, Shell, Fiat, Nestlé, Ferrero… (Barton R., 2003 ; Kris et al., 2010c). Les 13 et 14 septembre 2011, le professeur Pasini de la SDA Bocconi a réalisé une formation exécutive managériale intra-entreprise dispensée au comité de direction d’une importante multinationale italienne (dont nous ne pouvons donner le nom pour des raisons de confidentialité) qui avait pour thème la mesure de la performance des systèmes d’information des sociétés. Lors de son exposé, le professeur Pasini a mis en exergue que la mode actuelle dans les sociétés italiennes et mondiales est aux CSP. Il a parlé de reprise d’intérêt faisant suite aux premières expériences des années 90 et aux freins que pose une externalisation pure et simple. Nous ne manquerons pas de revenir sur le terme d’externalisation dans la suite de ce chapitre et dans les conclusions générales de notre thèse.

Organisation des sociétés utilisant un CSP

Au sujet de l’organisation, Ian Herbert et Will Seal, (2010b, p. 59) présentent le CSP comme offrant une gamme de services de soutien qui peuvent être recensés dans un catalogue de services, dans les domaines tels que la finance, RH, achats, informatique… en-dehors des divisions classiques de l’organisation et regroupées dans une nouvelle organisation (quasi-commerciale) située soit dans une partie du pays d’origine ou en offshore comme nous le représentons par les figures suivantes.

Augmentation de la valeur des sociétés utilisatrices de CSP

Avant de parler des CSP, il convient de décrire la valeur et plus particulièrement la valeur d’usage. A ce titre Marciniak R. et Rowe F. (2009, p. 51) écrivent à ce propos : « elle repose sur l’utilisation des actifs informatiques dans les directions clientes ; il s’agit de la contribution du système d’information aux processus métiers et aux processus supports de l’entreprise. Cette valeur se mesure au travers d’indicateurs propres à chaque métier : augmentation des ventes, réduction des délais de livraison … Les caractéristiques de cette valeur sont multiples et variées. Il n’y a donc pas de modèle universel de la valeur d’usage, C’est le contexte stratégique de chaque entreprise, variable selon les périodes, qui permet de décliner des indicateurs de la valeur d’usage. Pour atteindre cette valeur d’usage, il convient de préciser l’axe stratégique de l’entreprise, de lui associer des indicateurs métiers puis des indicateurs métiers – systèmes d’information et enfin des indicateurs informatiques. Par exemple, l’axe stratégique « sécurité des consommateurs » se traduit en un indicateur métier contrôle amont de la qualité des composants du produit », puis en indicateurs métier-système d’information « gestion des nomenclatures vis-à-vis de critères qualité » et enfin en indicateurs informatiques « des capteurs et des logiciels de gestion des composants et de leur qualité ». Kaplan et Norton (2006), parlent du fait que les fonctions de support sont aujourd’hui sous pression pour contribuer aux efforts d’adaptation de l’entreprise par une efficacité et un niveau de service accrus, ce qui impose une transformation des modes de gestion, des processus, des outils et ressources mis en œuvre. Ils parlent d’une augmentation de valeur par le fait de partager des processus et des services. Ces économies se font sur 2 plans. En premier lieu, elles arrivent à créer des économies d’échelle et en second lieu, elles peuvent bénéficier ainsi des avantages liés à de la création de ressources centralisées ayant des connaissances spécialisées et une expertise dans la façon d’opérer dans les processus et services clés Kaplan et Norton (2006, p. 77)

Schulman et al., (1999) et Leach, (2004) parlent également d’autres avantages liés à l’utilisation de CSP. En effet, en plus de gains d’efficience et l’amélioration des services de soutien grâce à la spécialisation, l’efficacité globale de l’organisation utilisatrice (permettant aux unités d’exploitation pour se concentrer sur les activités de base) pourrait être augmentée par la création de la visibilité des coûts de back-office et élever la transparence des activités des divisions.

Perrow (1986)16 montre que le CSP a la facilité de représenter un arrangement hybride entre la hiérarchie et le marché. Antonelli (1995) parle d’un quasi-marché où il convient que le CSP mais également les sociétés pour lesquelles il travaille et les membres de toutes ces organisations doivent s’adapter afin d’obtenir un alignement correct.

Enfin, Ulbrich (2006, p. 192) montre que le CSP peut faciliter les flux d’information latéraux entre des divisions et les flux verticaux entre le centre et les divisions. Il décrit également le fait que les connaissances qui font partie de l’entreprise sont conservées dans l’entreprise. Ce qui n’est pas le cas dans une externalisation.

L’usage d’un CSP

Comme nous l’avons vu dans les modèles d’organisation d’un CSP, celui-ci doit également vendre » ses services. Selon Herbert et Seal (2009, p. 46), étant plus éloigné d’un service interne classique, le CSP doit assurer sa promotion et doit vendre (même si aucune rétribution n’est demandée) ses services. Ils parlent de « vendre » en utilisant les termes liaison et réaction (feedback) : « Premièrement, le CSP a besoin d’offrir des services de soutien avec un minimum de soucis, c’est le traitement des travaux de routine réactifs. Par exemple, les fournisseurs doivent payer pour les biens et les employés ont besoin de contrats de travail. Ces tâches administratives ont tendance à être « le pain et le beurre » du CSP et une orientation à la vente est nécessaire à la fois pour convaincre les divisions qu’elles devraient utiliser le CSP en premier lieu et de s’assurer qu’elles restent des clients. Ce dernier aspect n’est pas simplement de la persuasion, mais il implique plutôt une liaison et un feedback continu. La vente (des services) permet d’apprendre à vraiment connaître le client et de trier des contraintes de service avant qu’elles ne deviennent un problème. Il s’agit de la distinction essentielle entre une organisation bureaucratique passive centralisée et une approche orientée client qu’a un CSP.»

Afin de tracer au mieux les demandes et besoins des clients d’une part et le travail et le service fourni du CSP d’autre part, un mode utilisé est de concevoir des agréments sur les niveaux de services (Service Level Agreements en anglais que nous noterons par la suite : SLA). Selon Bergeron (2003), le SLA qui ne doit pas nécessairement être un document juridique, définit les aspects pratiques de la relation entre le CSP et sa société mère, comme la manière de la livraison du service, le timing et les normes de qualité. Il définit les composants typiques d’un SLA comme la facturation, la contingence, les modèles de coûts, les standards de qualités, les responsabilités, le service qui doit être délivré et le timing. Kagelmann cité par Walsh et al. (2008) énonce que les SLA doivent contenir la description des services, les standards comme le temps de réponse ou la qualité, le prix, les mécanismes de facturations et les principes opérationnels. Quinn et al. (2000) proposent que ces SLA soient les plus simples possible afin d’éviter des infrastructures bureaucratiques avec des « what if »17 compliqués. Walsh et al. (2008) notent le caractère important des SLA dans le fait qu’ils deviennent un outil pour établir le dialogue entre le CSP et ceux qui l’utilisent. Ils écrivent qu’ils permettent de s’entendre avec les clients sur des niveaux de coûts et de services : « Ces accords identifient surtout les services qui seront fournis à des niveaux et des coûts convenus. Ils définissent également les attentes, les priorités et les plans d’amélioration et incluent des mesures de performances et des standards. Ils fournissent un moyen de transparence des prix décrivant la base du coût de la rémunération des services. » Un autre thème intéressant dans l’usage des CSP est l’amélioration continue des services (Ian Herbert et Will Seal, 2009). A ce titre, Walsh et al. (2008, p. 206) écrivent : « un thème fort en termes d’usage des fournisseurs de services partagés est la nécessité d’avoir de bonnes performances en ce qui concerne la gestion et la surveillance des systèmes. Ceci fournit une base pour l’amélioration continue et l’adoption de meilleures pratiques dans la prestation de services partagés. » Pour conclure ce thème lié aux SLA, nous pouvons l’envisager sur le point de vue de la satisfaction client. A ce sujet, Triplett et Scheumann (2000, p. 43) écrivent : « L’utilisation de SLA génère des clients plus satisfaits parce qu’ils comprennent et qu’ils ont eu un impact exact sur les services qu’ils reçoivent pour leurs paiements. Une meilleure compréhension des coûts par les deux parties, le CSP et les clients, peuvent entraîner une réduction du coût total pour la société. »

Le CSP dans la littérature professionnelle

Comme nous l’avions écrit dans l’introduction, la littérature professionnelle est bien plus pléthorique sur le sujet. A titre informatif, lors de la dernière semaine européenne de l’association SSON (Shared Services & Outsourcing Network) de mai 2011 à Amsterdam, plus de 750 professionnels (gestionnaires et décideurs) du secteur ont pu découvrir plus ou moins 70 exemples et études de cas. L’en-cart suivant (Figure 12) donne une idée de sociétés participantes qui ont recours à un CSP.

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Table des matières

Introduction
De l’émergence du questionnement scientifique initial à l’identification du thème de recherche
1. Les centres de services partagés
2. Les systèmes d’information
3. L’alignement stratégique
4. Faible support dans la littérature académique
5. Le questionnement initial
6. Le plan de cette thèse
Première partie Les champs d’intérêts de notre thèse
Présentation de la première partie
Chapitre 1 Le Centre de services partagés
Section 1 : Le CSP comme organisation singulière de collaborations inter-entreprises
1.1. Une définition du CSP dans la littérature de gestion
1.2. Le CSP dans la littérature professionnelle
Section 2 : Le CSP versus d’autres formes d’organisations inter-entreprises
1.1. CSP et Externalisation
Conclusion : le CSP et notre thèse
Chapitre 2 : Aspects thématiques et techniques liés au champ d’application: les systèmes d’information de l’entreprise
Section 1 : L’évolution de la vision des systèmes d’information
1.1. Proposition d’une définition des systèmes d’information
1.2. Histoire d’une définition et d’un concept.
Section 2 : Dimensions stratégiques des systèmes d’information de l’entreprise
2.1. Le cycle d’information
2.2. Finalité et nature des SI
2.3. Vision des SI centrée sur les usages et les parties prenantes
Chapitre 3 : L’alignement stratégique des systèmes d’information avec la trajectoire de l’entreprise
Section 1 : L’alignement stratégique
1.1. L’alignement stratégique, une définition
1.2. Les impacts organisationnels liés à l’alignement
1.3. Facteurs des succès et inhibiteurs à un bon alignement
1.4. Positionnement stratégique de l’IT
1.5. Les liens et l’intégration de l’IT avec la planification stratégique du monde des affaires
1.6. Congruence des initiatives informatiques stratégiques avec la vision d’entreprise ..
1.7. Un modèle de l’alignement, le modèle SAM
Section 2 : L’approche par les parties prenantes
2.1. Typologie des parties prenantes
2.2. Utilisations de la théorie des parties prenantes
2.3. Analyse critique de la théorie des parties prenantes dans le cadre de nos recherches
2.4. Présentation d’une méthodologie d’analyse stratégique des PP
2.5. Une conception commune de la stratégie des parties prenantes et de l’entreprise ..
Section 3 : Alignement des usages
3.1. Transformation par les usages
3.2. Problématique de la dynamique dans l’alignement
3.3. Le modèle Dygam
3.4. L’alignement dans un modèle de gestion des SI intégrant un CSP
Deuxième partie Le design de la recherche
Présentation de la deuxième partie
Chapitre 4 : Le positionnement épistémologique, son évolution lors de la recherche et mise en regard et confrontation entre théorie et pratique
Section 1 : Le positionnement épistémologique et son évolution lors de la recherche
1.1. Foisonnement de paradigmes épistémologiques
1.2. Evolution de notre positionnement épistémologique
1.3. Canevas de la première partie de la recherche
1.4. Validation de notre posture avec les positions récentes de Martinet et Pesqueux
Section 2 : Mise en regard et confrontation entre théorie et pratique
2.1. La question centrale de recherche
2.1. Emergence et construction des hypothèses
Section 3 : La périmétrie et les investigations associées
3.1. La périmétie de notre recherche
Conclusions de ce chapitre
Chapitre 5 : La démarche expérimentale
Section 1 : La phase exploratoire et la construction méthodologique
Section 2 : Pertinence du choix méthodologique
2.1. Présentation de différentes approches possibles (quantitatives, qualitatives, ethnographiques, études de cas…)
2.2 Approches quantitative et qualitative
2.3 Approche de thèse suivie
Section 3 : Etudes de cas
Section 4 : Le modèle dual
4.1. L’échantillon : un cas unique ou des cas multiples
4.2. Le protocole utilisé dans l’étude de cas
5. Conclusions de ce chapitre
Troisième partie Exploitation des données
Présentation de la troisième partie
Chapitre 6 : De la phase exploratoire à la structuration et à l’organisation du dispositif empirique
Section 1 : Le dispositif exploratoire
1.1. Premier entretien
1.2. Deuxième entretien
1.3. Troisième entretien
Section 2 : La monographie
2.1. Historique de la société
2.2. Les systèmes d’information dans le groupe
2.3. Le programme GEA (pour Globale Entreprise Architecture)
2.4. Les démarches expérimentales que nous avons réalisées
Section 3 : Les validations par les études de cas (étude pluri-organisationnelle)
3.1. La recherche de sociétés idoines pour nos études de cas.
3.2 Les sociétés du panel
3.3. Les entretiens semi-directifs
4. Conclusions
Chapitre 7 : Analyse des données empiriques.
Section 1 : La dimension temporelle. Focalisation des résultats et analyse des hypothèses
1.1 et 1.2 sur le thème temporel de l’alignement des usages.
1.1. Vérification concernant le long terme
1.2. Vérification concernant le court terme.
Section 2 : La dynamique d’alignement et l’effet contributeur du CSP dans le réalignement
2.1. Le point de vue du CSP
2.2. Le point de vue du la société cliente (DG)
Section 3 : L’alignabilité (Le potentiel d’alignement des usages)
Section 4 : L’impact du contrôle des opérations et la manœuvre du dirigeant
Section 5 : L’impact du contrôle des opérations et la manœuvre des directions métiers
Section 6 : Amélioration de la robustesse des systèmes d’information
Conclusions du chapitre
Conclusion
Contribution des résultats aux réponses utiles à la pratique managériale.
1. Notre thèse, une contribution à la connaissance
2. La démarche suivie
3. Les principaux résultats de notre recherche : nos hypothèses
3.1. La première hypothèse
3.2. La deuxième hypothèse
3.3. La troisième hypothèse
3.4. La quatrième hypothèse
3.5. La cinquième hypothèse
3.6. La sixième hypothèse
4. Synthèse de la mise en regard des travaux empiriques avec l’état de la connaissance scientifique
5. Les Limites
5.1. Sur le plan théorique.
5.2. Sur le plan méthodologique.
6. Les prolongements possibles
Bibliographie