LE COUPLE STRATEGIE-STRUCTURE, COMME UN DES LEVIERS DE L’EFFICACITE ORGANISATIONNELLE

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La notion de stratégie

La stratégie se définit comme l’art de combiner l’action des forces militaires, politiques, morales, économiques, impliquées dans la conduite d’une guerre moderne ou dans la préparation de la défense de l’Etat1…ou encore l’art de diriger un ensemble de dispositions pour atteindre un objectif. Par le biais de ces définitions du dictionnaire, la stratégie se trouve avant tout être l’apanage des militaires dans leur quête de victoire vis-à-vis d’une armée adverse. Mais étant donné qu’une entreprise se bat et se défend dans un marché donné, la stratégie devient un des fondements essentiels de la survie de la société dans un milieu peuplé de concurrents en tout genre.

Les différentes variables de la stratégie

La stratégie, au niveau de l’entreprise, se voit comme une suite de décisions et d’actions au service d’une politique, en l’occurrence la politique générale de l’entreprise ou PGE. En effet, toute entreprise adopte une stratégie pour survivre dans le monde impitoyable des affaires. La stratégie peut toucher l’ensemble de l’entreprise ; le « corporate strategy » ; ou seulement une partie de la structure de la société ; le « business strategy ». Ces deux variantes de la stratégie d’entreprise impliquent la vie de l’entreprise pour plusieurs années, celles-ci peuvent également engendrer des changements structurels considérables. Par ailleurs, la stratégie se voit également comme la gestion de l’incertitude par rapport à un environnement externe de l’entreprise qui peut être turbulent à un certain moment. Concrètement, la stratégie se segmente en stratégie « Produits », en stratégie « Marchés », et en stratégie « comportementale »

La stratégie de spécialisation

Avant de parler de la spécialisation, la notion de DAS ou Domaine d’Activité Stratégique mérite d’être éclaircie. En effet, un Domaine D’Activité Stratégique se définit comme une sous-partie de l’organisation à laquelle il semble possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de facteurs clés de succès2. D’une manière plus simplifiée, le DAS s’entend comme un ensemble de produits ou de services ayant les mêmes facteurs clés de succès, et impliquant la même technologie pour leur production. De par son nom, la stratégie de spécialisation ne se concentre que sur un seul DAS pour être rentable dans un marché spécifique. L’entreprise qui opte pour cette voie de développement concentre tous ses efforts sur le DAS choisi et en fait un avantage concurrentiel décisif. Pour être rentable et compétitive, la société se doit de maîtriser tout le cycle du DAS. Par ailleurs, la diversification marketing fait partie de la stratégie de spécialisation. D’ailleurs, une nuance réside entre diversification marketing et diversification stratégique. En effet, un DAS peut être composée de produits différents qui correspondent à des marchés différents ou identiques. Par exemple, un biscuit salé et sucré. Cette situation s’appelle diversification marketing, à ne pas confondre avec la diversification stratégique.

La notion de structure d’entreprise

La structure de l’entreprise se définit comme l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités3. En outre, la notion de structure s’avère être indissociable de la notion d’organisation. La structure répond à l’interrogation « Qui fait quoi ? », tandis que l’organisation répond à la question « Comment on fait ? ». Toute entreprise se doit de mettre en place une structure, et donc d’élaborer un organigramme, ainsi que d’organiser les tâches nécessaires à la mise en place de la stratégie de l’entreprise.

Les bases de structuration

L’organigramme s’entend comme un graphique qui représente la structure de l’entreprise4. Comme tout graphique, la structure s’élabore à partir de certaines bases. Six bases sont retenues pour l’élaboration d’une structure, à savoir la structuration par fonction, la structuration par produit, la structuration par marché, la structuration par zone géographique, la structuration par temps, et la structuration par processus de travail. Deux ou plusieurs bases de structuration peuvent être combinées pour élaborer l’organigramme de l’entreprise. Le choix des bases de structuration dépend essentiellement de la stratégie adoptée par l’entreprise, mais également de l’environnement externe de l’entreprise. En effet, l’entreprise ne peut ignorer son environnement externe car chez ce dernier l’entreprise puise les différentes ressources nécessaires à sa survie. L’environnement de l’entreprise ne se fige pas.
Celui-ci évolue considérablement. A l’image d’un schéma quelconque, la structure symbolisée par l’organigramme peut également prendre plusieurs formes.

Les formes structurelles

La structure de l’entreprise peut prendre la forme soit d’une structure hiérarchique, soit d’une structure fonctionnelle, soit d’une structure hiérarchico-fonctionnelle, ou encore d’une structure matricielle. La structure hiérarchique se base sur des critères de hiérarchie5. Dans cette forme de structure, les niveaux hiérarchiques se distinguent bien, l’unité de commandement se trouve être respectée, la répartition des tâches et des responsabilités se montre claire. En outre, l’éventail de subordination de 5 employés s’avère généralement être respecté. Néanmoins, cette structure hiérarchique favorise le cloisonnement des différentes directions ou départements au sein de l’entreprise. Les initiatives ne se trouvent pas toujours être encouragées car les employés doivent respecter à la lettre les directives de leurs supérieurs hiérarchiques. Pour sa part, la structure fonctionnelle se base sur des critères de compétence. Les différents cadres dans cette structure s’avèrent, en général, tous être des spécialistes en tout genre. Par ailleurs, plusieurs spécialistes donnent des ordres à quelques ouvriers. En conséquence, un conflit d’autorité peut survenir.
L’autorité et le pouvoir sont transférés à des chefs fonctionnels compétents dans leurs spécialités6. La structure hiérarchico-fonctionnelle, quant à elle, combine les avantages de la structure hiérarchique et de la structure fonctionnelle. La répartition de l’autorité entre les chefs opérationnels et les chefs fonctionnels se présente très bien.
L’unité de commandement et l’unité de spécialisation se présentent également dans cette structure. Par ailleurs, les chefs fonctionnels ne peuvent en aucune façon donner des ordres aux subordonnées des chefs opérationnels, néanmoins, les spécialistes peuvent conseiller les chefs opérationnels sur la manière de mener à bien l’activité. La dernière forme de structure se nomme la structure matricielle combinant des fonctions comme la fabrication, la vente, l’approvisionnement à plusieurs projets.
A chaque forme de structure, un découpage peut se faire à partir des six bases de structuration citées auparavant. L’essentiel réside dans le fait de savoir ce que l’entreprise a comme stratégie, et de bien connaître l’environnement externe de l’entreprise afin de fixer une forme et une base de structure précise. La notion de stratégie et celle de structure se trouvent effectivement être essentielles dans l’appréhension de la vie d’une entreprise, néanmoins, la compréhension de la notion de contrôle interne montre également une importance capitale dans le but de connaître les procédures au sein de l’organisation.

La notion de contrôle interne

Le contrôle interne se définit comme l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entité. C’est un dispositif à base d’organisation et de procédures. Le contrôle interne a pour but ultime d’assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine, la qualité de l’information, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances7. Le dispositif, qu’est le contrôle interne, concerne tout le personnel de l’entreprise. Le contrôle interne concerne également toutes les informations fournies au sein de l’entité, non seulement l’information comptable mais également les informations susceptibles d’être des bases à la prise de décisions stratégiques et fonctionnelles. Ensuite, le contrôle interne s’applique d’une manière pertinente à tous les biens de l’entreprise. En effet, pour respecter l’objectif de la protection du patrimoine, l’entreprise doit mettre en place une organisation et rédiger des procédures écrites, claires pour éviter les vols et les détournements d’actifs au sein de l’entité. Toutefois, le système de contrôle interne ne peut empêcher tous les vols et fraudes ; le dispositif ne fait que minimiser et contenir les risques de fraudes. Pour qu’un système de contrôle interne soit considéré comme satisfaisant, cinq conditions doivent être respectées, à savoir une organisation adaptée respectant la notion de séparation de fonctions (décision, enregistrement, détention, contrôle), une définition claire des tâches par des procédures explicites, un personnel compétent de qualité, une saine maîtrise des risques et une protection sûre des actifs de l’entreprise. Par ailleurs, un système de contrôle interne intègre un contrôle a priori (préventif) et un contrôle a posteriori (surveillance). Dans une entreprise, la fonction« Audit interne » véhicule le dispositif de contrôle interne Par le biais des informations de qualité que l’organisation et les procédures en place fournissent, le contrôle interne s’avère être autant essentiel pour le contrôle budgétaire que pour le contrôle de gestion. En effet, la qualité des informations traitées par le contrôleur de gestion dépend des procédures mises en place dans tous les cycles de l’activité de la société. Effectivement, la mise en place d’un système de contrôle interne satisfaisant s’affiche comme une nécessité pour que l’entreprise soit pleinement efficace. Néanmoins, cela nécessite un effort financier, ce qui peut être un obstacle sérieux.

L’environnement du contrôle interne et les types de contrôles

La taille de l’entreprise influence considérablement son organisation. Néanmoins, la question de taille ne doit pas être un obstacle à la mise en place d’un système de contrôle interne satisfaisant et efficace. Un environnement sain pour l’entreprise s’avère être essentiel pour que le contrôle interne soit efficace. Tout d’abord, le personnel doit être intègre et adopter un comportement exemplaire. Par ailleurs, les membres du conseil d’administration et de la direction se voient comme des modèles pour les autres salariés du groupe. La valeur éthique fondamentale intégrée dans les principes directeurs de l’entreprise constitue une manière en plus de susciter la prise de conscience de la nécessite des contrôles réciproques entre employés.

Les différents cycles du contrôle interne

Plusieurs cycles figurent dans l’activité d’une société, mais ceux les plus évidents sont : l’achat, la vente, la trésorerie, la production et stocks, l’immobilisation, et la paie. Les points communs de ces cycles résident dans la définition des objectifs du contrôle interne, et dans l’organisation des activités et la mise en place des procédures respectant la notion de séparation de fonctions. Les objectifs du contrôle interne sur ces cycles se rattachent aux objectifs globaux d’un système de contrôle interne: la sauvegarde et la protection du patrimoine, la production d’information de qualité, le respect des directives émanant de la direction générale, et par ricochet l’amélioration de la performance.
Le système de contrôle interne s’avère être une des variantes à mettre en place pour atteindre les objectifs de l’entreprise et pour améliorer l’efficacité organisationnelle.

La notion d’efficacité organisationnelle

L’efficacité constitue une des deux variables de la performance. Autrement dit, la performance se lit comme l’efficacité additionnée à l’efficience. L’efficacité organisationnelle peut être vue comme l’atteinte des objectifs fixés par une organisation. Pour mesurer l’efficacité d’une entreprise, le recours à des indicateurs se trouve être incontournable. Ces indicateurs peuvent prendre plusieurs formes : indicateur économique, social, systémique et politique. La notion d’efficacité organisationnelle peut également être appréhendée par deux approches : l’approche par les buts et l’approche par les ressources. En outre, la mesure de l’efficacité d’une entreprise implique au préalable la définition des objectifs. Les indicateurs constituent seulement des moyens pour voir si les objectifs correspondent aux actes réalisés. L’approche économique de l’efficacité implique le recours à des indicateurs chiffrés, à des ratios en tout genre, et à des tableaux reflétant la santé financière d’une entité. Pour illustration, un indicateur de l’efficacité organisationnelle peut être vu comme la rentabilité financière, le niveau de chiffres d’affaires, le bénéfice avant impôts et bien d’autres encore. L’approche sociale, pour sa part, réside dans la dimension humaine de l’organisation. Cela constitue le point central de la morale et de la cohésion dans l’entité.
Atteindre les objectifs sociaux permet d’atteindre les objectifs économiques et financiers. L’approche systémique met en évidence les capacités et les potentiels de l’organisation. L’efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation en tant que système social disposant de ressources et moyens remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres8. L’approche politique de l’efficacité organisationnelle, pour sa part, se rattache à la façon de juger l’efficacité de l’entreprise. Cela s’avère être le domaine du relativisme impliquant le jugement objectif et subjectif de l’efficacité. Bref, l’efficacité de l’organisation se voit comme l’atteinte des objectifs chiffrés, le respect du climat social, et le respect de l’environnement externe de l’entreprise.
Cette deuxième section reflète quatre notions théoriques à savoir la stratégie, la structure, le système de contrôle interne d’une entreprise, ainsi que la notion d’efficacité organisationnelle. La section suivante met en évidence les matériels employés pour les différentes étapes amenant aux résultats des études.

Les différents outils utilisés

Cette section présente tour à tour les différents outils et documents nécessaires à la réalisation de l’étude sur terrain, mais surtout au traitement des informations. Plusieurs catégories d’outils se voient être utilisées, à l’image des outils théoriques mais également des outils de traitement de données.

Les documents utilisés

Les documents font partie des matériels. Ces derniers se voient être considérés comme des instruments indispensables à tous travaux de recherches, comme la rédaction d’un mémoire de fin d’étude. Ces documents proviennent de sources multiples. Néanmoins, seuls les matériels concourant à la collecte et au traitement de données auprès des sociétés font l’objet de cette présentation. En effet, ces matériels entrent dans le processus de recherche qui aboutit à un rapport final. Mais au fait quels sont ces documents ?

Les documents sur l’entreprise

La recherche s’effectuant au niveau des sociétés, la collecte avant tout des documents relatant l’historique, les activités ainsi que les divers manuels de procédures de ces sociétés s’avère être essentielle. Par ailleurs, ces documents récupérés en interne ou via les sites internet se trouvent être essentiels pour la présentation des entreprises dans la section première. Concrètement, plusieurs documents font l’objet d’une collecte à l’image des manuels de procédure, d’un extrait d’états financiers, entre autres, le bilan et le compte de résultat par nature.

Les documents pour l’appui théorique

L’ouvrage « Strategor » de CAMPUS édition DUNOD sert de bases théoriques pour bien appréhender les comportements stratégiques au niveau d’une société. Plusieurs articles provenant des divers sites internet font l’objet de collecte et de lecture dans le but d’étayer les arguments dans la partie « Discussions et Recommandations ». A part ces ouvrages d’auteurs et d’articles de chercheurs, le recours aux cours dispensés au sein du département Gestion se trouve être essentiel dans le but de mener à bien et à bout ce mémoire. Ces cours s’avèrent être d’une grande assistance dans l’élaboration du questionnaire pour l’obtention de résultats probants. Mais également, les informations émanant de ces cours théoriques étoffent la partie « Discussions et Recommandations » dans laquelle l’apport personnel se concrétise.

Les techniques et les moyens de recherches employés

La rédaction de ce mémoire de fin d’études se réalise en recourant à des techniques de recherche à l’image de la collecte et de la prise de notes, de l’internet et de l’observation, ainsi que de l’élaboration de questionnaire et de l’enquête. La décision de recourir aux questionnaires appuyés par des entretiens pour la collecte des données se fait judicieusement.
Par définition, la technique se voit comme un procédé opératoire bien défini transmissible et adapté au genre de dilemmes en cause. En outre, la technique peut être composée de plusieurs méthodes pour concourir à la résolution d’un problème précis.

La collecte et la prise de notes

Dans toute phase de recherche scientifique, le recours aux témoignages verbaux de personnages, acteurs du milieu en question, constitue une étape cruciale pour que le résultat de la recherche soit d’une bonne qualité. Dans le cas de la rédaction d’un mémoire, interviewer les acteurs au sein de l’entreprise pour la validation des hypothèses de travail s’avère être incontournable. La collecte de notes, sur un support papier ou sur un support magnétique, constitue la base de la collecte d’informations à mettre dans le chapitre « Résultats ». En outre, la prise de notes s’entend comme la transcription en écritures résumée d’un exposé oral ou d’un « speech » réalisé par un interlocuteur ou un intervenant.
En effet, la prise de note dans les séances d’entretien constitue le meilleur moyen en vue de récolter des informations concernant l’objet et les hypothèses du mémoire.

L’internet

Pour la rédaction de ce mémoire, la « toile » occupe une grande partie de la recherche. Que ce soit pour la recherche d’articles concernant le thème du mémoire, ou pour la recherche en vue de la prise de connaissance des entreprises étudiées, Internet s’avère être d’une grande et précieuse assistance. Internet se voit comme le plus grand réseau informatique offrant plusieurs possibilités aux chercheurs en herbe tout comme aux chercheurs chevronnés. Néanmoins, toute information sur la toile ne se trouve pas être bonne à prendre. Ainsi, la recherche sur l’adéquation du couple stratégie-structure au niveau de l’entreprise, sur le système et la notion de contrôle interne au niveau d’une firme, et sur les indicateurs de performance se font en plus grande partie sur Internet.
Trois sections se succèdent dans ce chapitre « LES MATERIELS ». En premier lieu, la section « Le cadre d’études » délimite la zone de l’étude et sa justification ainsi que la présentation des sociétés choisies comme études de cas. En deuxième lieu, la section « Les notions théoriques » parle de la stratégie, de la structure, du contrôle interne et de l’efficacité au niveau d’une entreprise. En troisième lieu, la section « Les différents outils utilisés » met en lumière les matériels employés pour mener à bien la rédaction de ce mémoire. Après la mise en avant des matériels, comment se présente le chapitre « LES METHODES » ?

LES METHODES

Dans ce deuxième chapitre figurent les diverses méthodes choisies pour la collecte et le traitement des données recueillies. Etant donné qu’une collecte d’informations digne de ce nom requiert le recours à une démarche méthodologique bien affirmée, la mienne se réalise par le biais d’une recherche documentaire et de l’utilisation de questionnaire pendant les enquêtes. Pour le traitement des données, le recours à une méthode d’analyse, à une approche hypothético-déductive se révèlent judicieux.
La première section parle de la démarche pour une recherche fructueuse concernant les mots clés du thème, les entreprises à enquêter, ou encore d’autres éléments essentiels pour l’acquisition d’informations de qualité, en plus d’être fiables.

Les méthodes de collecte des données primaires et secondaires

Avant d’avancer toutes les étapes nécessaires pour l’obtention d’informations utilisables à figurer dans la partie « Résultats » du mémoire, un minimum d’informations sur la différence entre données primaires et données secondaires se révèle. En fait, les données primaires se voient comme les informations émanant des zones d’études. Ces données proviennent directement des responsables au sein des sociétés visitées. Au fait, ces informations peuvent être verbales ou encore écrites. De leur côté, les données secondaires se révèlent comme les informations collectées par le biais des ouvrages, des articles de chercheurs et d’autres supports qui ne viennent pas des zones d’études. Mais, après avoir pris connaissance du thème, la première chose réalisée s’avère être la recherche documentaire.

La recherche documentaire

Ayant pris connaissance du thème et ayant dégagé les mots clés, la formulation des hypothèses se faisant sur la base de quelques notions théoriques, la recherche documentaire se réalise à partir des mots clés ci-après : la stratégie, la structure, le système de contrôle interne, et la mesure de l’efficacité d’une organisation. La démarche étant la consultation des articles sur internet et la lecture des livres d’auteurs et de chercheurs en sciences de Gestion d’entreprise. Cette première démarche permet de bien cerner le sujet et de se faire une idée sur les informations à collecter au sein des entreprises. Parallèlement à cette recherche documentaire, les discussions avec l’encadreur pédagogique permettent une plus ample compréhension du thème.

Les types de documents

La recherche sur le thème porte ses fruits en commençant par la lecture de livres contenant des ouvrages spécifiques aux hypothèses et au thème, puis par les révisions des cours détaillés des années d’études auparavant, ensuite par la lecture des articles de recherche disponibles sur internet. Ces derniers prennent plusieurs formats comme les formats Windows Office (Word, PowerPoint,…), mais surtout le format PDF. Le recours à ces différentes sortes de documents écrits par différents auteurs et chercheurs se révèle incontournable pour limiter les frontières du thème. Plusieurs lieux se révèlent être investis pour l’obtention des ouvrages comme la bibliothèque universitaire et l’Institut Français de Madagascar, comme les centres de documentation à l’image du Chambre du Commerce et de l’Industrie. Plusieurs cybercafés investis pour le téléchargement des documents PDF et autres Word…

Les informations à collecter

Avant d’effectuer toute collecte d’informations auprès des zones d’études choisies, connaître les informations à collecter au préalable se révèle essentiel. Ces informations concernent les mots clés qui composent le thème et les deux hypothèses. Ainsi, les informations à collecter se divisent en quatre parties suivant les mots clés. Le premier mot clé étant la stratégie, les informations sur l’identification d’un DAS, l’identification de la stratégie de croissance, les facteurs clés de succès de la stratégie « Produits », le marché pertinent de cette stratégie, le marketing mix et bien d’autres informations sur la stratégie de croissance s’avèrent être collectées auprès des zones d’études. Le deuxième mot clé étant la structure, les informations sur le type de structure de l’entreprise, sur l’organigramme, sur la division des tâches, sur le pouvoir de prise de décisions se trouvent récoltées. Le troisième mot clé étant le contrôle interne, plusieurs informations sur l’organisation des activités, sur le personnel, sur les procédures au sein de l’entreprise, sur le cycle achat et vente s’obtiennent auprès des divers responsables. Sans oublier l’efficacité organisationnelle. Ce dernier mot clé renferme l’identification des objectifs, des indicateurs de performance, de l’identification des réalisations et bien d’autres encore. A part les informations sur les mots clés, d’autres données à propos de l’environnement et de l’activité des entreprises, sans oublier l’historique de celles-ci s’obtiennent également auprès des divers responsables.
Après avoir limité les contours du thème, après avoir eu connaissance des différents mots clés, et après avoir consulté divers ouvrages généraux et spécifiques, penser aux organisations dans lesquelles une enquête peut être menée se révèle incontournable. Pour ce faire, recourir à un mode d’échantillonnage s’avère être essentiel.

La technique de validation des hypothèses

La validation des hypothèses de départ requiert le recours à des enquêtes auprès de plusieurs organisations. A cet effet, avant de descendre sur terrain, mieux vaut au préalable recourir à un mode d’échantillonnage qui est la méthode des quotas. Autrement dit, une analyse des organisations s’effectue au préalable pour dégager un échantillon de quelques firmes. Encore que cet échantillon n’est pas représentatif car la plupart des organisations hésitent et refusent à accepter les demandes. En tous cas, le choix des personnes interrogées se porte sur les personnes hautement placées dans la hiérarchie de l’entreprise. Le logiciel Sphinx ne fut utile que pour l’élaboration du questionnaire et non pour le traitement statistique des données.
En tous cas, après avoir effectué une recherche documentaire assez poussée sur le thème et sur les organisations visitées, la collecte des informations primaires constitue la prochaine étape.

La collecte des données primaires

La validation des hypothèses nécessite la collecte de données venant des entreprises. Ces informations se regroupent par hypothèse et figurent dans la partie « Résultats » de ce présent mémoire. Après avoir choisi les sociétés dans lesquelles les enquêtes se réalisent, le temps de la récolte des informations nécessaires pour la validation des hypothèses vient. En fait, la collecte des données primaires suit un processus bien précis. Tout d’abord, l’établissement d’un questionnaire. Dans ce questionnaire s’intègrent toutes les questions ayant un rapport direct ou indirect aux mots clés des hypothèses. Après l’établissement du questionnaire, vient l’enquête proprement dite où les questions s’adressent aux différents responsables des sociétés. Enfin, la collecte des informations primaires nécessite une grande capacité d’observation pour appréhender l’environnement dans lequel se trouvent les sociétés étudiées.

L’élaboration du questionnaire

Le questionnaire composé de 138 questions axées sur les mots clés du thème et des hypothèses s’établit de manière standard pour faciliter le traitement des données. En effet, le questionnaire qui se retrouve en annexes IV-IX s’élabore à partir du logiciel « Sphinx ». Celui-ci se compose de quatre grandes parties bien distinctes à savoir : la stratégie de l’entreprise, la structure de l’entreprise, le contrôle interne, et la mesure de l’efficacité organisationnelle. Par ailleurs, les questions fermées à échelle, celles fermées unique, ou encore celles fermées multiple, les questions ouvertes se révèlent être les formes de questions utilisées dans le questionnaire. Pour l’élaboration de ce dernier, la rédaction d’une première forme de questionnaire s’avère nécessaire à partir des éléments collectés autour du thème et des hypothèses. Ensuite, la catégorisation définitive des questions se fait en ayant pour but la récolte d’informations exhaustives.

L’enquête

L’enquête se révèle être une étape incontournable dans la collecte de données auprès des sociétés. Cette enquête prend la forme d’un entretien individuel et de groupe. Pour ce présent mémoire, les responsables interviewés se trouvent être les personnes haut placées dans la hiérarchie maîtrisant la stratégie et la structure de l’entreprise, ainsi que les procédures du cycle achat et vente dans l’entreprise. Les fonctions varient en allant d’un responsable administratif et financier, en passant par un responsable marketing, et en finissant par le gérant lui-même. Les responsables enquêtés varient selon leur disponibilité pendant l’enquête. L’entretien en groupe constitue le moyen employé pour l’obtention de données de qualité de par les débats suscités par les questions posées.
Parallèlement à l’enquête auprès d’une société donnée, l’observation sur terrain s’avère être un bon moyen afin d’obtenir des informations exploitables.

L’observation sur terrain

L’observation sur terrain, quant à elle, constitue une étude attentive et spécifique d’une situation, d’un phénomène, ou tout simplement d’une action d’un individu. Dans le but de récolter plus d’informations probantes pour les traiter ensuite, l’observation au niveau des entreprises se révèle essentielle dans l’appréhension de l’environnement interne mais aussi externe de l’entreprise. En effet, l’observation doit avoir un guide d’observation structuré. Concrètement, l’observation directe se fait surtout autour de la réalisation des activités dans l’entreprise. L’observation permet une vue globale de la situation du contrôle interne au sein de l’entreprise, sans pour autant entrer dans les détails à l’instant même.
Dans cette première section intitulée « Méthode de collecte des données primaires et secondaires » plusieurs sous sections se mettent en avant, à savoir la recherche documentaire mettant en exergue les types de documents consultés, les informations à collecter, ainsi que le mode d’échantillonnage pour le choix des zones d’études. Après cette recherche documentaire sur le thème et sur les entreprises, l’étape suivante se révèle être le processus de collecte des données primaires. Ce processus rassemble l’élaboration du questionnaire, le passage à l’enquête (entretien) et l’observation sur terrain. Toutes les informations rassemblées, le temps se révèle maintenant propice au traitement et à l’exploitation des données récoltées.

Les méthodes de traitement et d’analyse des données

Après la récolte des données, leur traitement se révèle être l’étape suivante. Cette étape nécessite le recours à certains outils de traitement de données.

Le traitement des données et leur exploitation

Quelques logiciels fabriqués par des entreprises spécialisées traitent les informations recueillies auprès des zones d’études. Parmi ces logiciels, « Sphinx » se distingue par sa facilité d’utilisation, par le grand confort d’écriture qu’il offre, et par la précision quasi-parfaite dans son utilisation. Ce logiciel assiste essentiellement dans l’établissement du questionnaire. A part « Sphinx », Word et Excel se révèlent importants pour mener à bien ce mémoire. Avec Word la rédaction du mémoire, avec Excel la mise en forme des tableaux.

Le traitement manuel des données et le codage des réponses

Vu que l’échantillon d’entreprises choisies comme zones d’études se révèle restreint, le recours à un traitement manuel dans un premier temps se fait. Ainsi, une classification des réponses de chaque questionnaire s’effectue afin de définir les diverses catégories de réponses. Par ailleurs, pour les questions fermées unique et multiple le codage des réponses s’avère assez simple, mais cela se corse quand vient le codage des questions ouvertes. Le traitement manuel vise à obtenir un résultat de qualité.

Le traitement des données

Ce traitement recourt à l’utilisation de la technique d’analyse des contenus. En effet, cette technique augmente le degré de fidélité pour une analyse objective. Le traitement par Sphinx ne se fait pas à cause du nombre insuffisant des individus de l’échantillon.

L’analyse des résultats du traitement des données

Plusieurs méthodes d’analyse se révèlent incontournables pour traiter des informations données. Parmi ces approches, on distingue l’analyse théorique et l’analyse FFOM.

L’analyse théorique

L’analyse théorique situe le problème dans un cadre théorique. Cette analyse repose sur deux méthodes : la méthode inductive, et la méthode hypothético-déductive. Ces deux méthodes servent de base à la confirmation des hypothèses. En effet, la méthode inductive part des informations obtenues pendant les enquêtes et cherche à former des hypothèses à partir de ces informations. En revanche, la méthode hypothético-déductive cherche à confirmer ou à infirmer les hypothèses de départ par la vérification de la conformité des faits à ces hypothèses. Pour l’analyse théorique de ce mémoire, la méthode hypothético-déductive trouve sa place.

L’analyse FFOM

Autrement nommée par l’anglicisme SWOT, l’analyse des Forces, des Faiblesses, des Opportunités, et des Menaces visent à réaliser un audit de la situation interne et externe de l’entreprise. Cette analyse permet de comprendre la situation de l’entreprise pour en apporter des améliorations par la suite. L’analyse FFOM critique les résultats des enquêtes. Celle-ci aide beaucoup pour alimenter la partie « Recommandations » de ce présent mémoire.
Cette deuxième section met en exergue la méthodologie de traitement et d’analyse des données. Le traitement se fait manuellement. Pour l’analyse des données, la méthode hypothético-déductive pour la confirmation des hypothèses et l’approche FFOM se mettent en avant. La section suivante met en lumière les difficultés rencontrées et le déroulement des enquêtes auprès des sociétés.

Les limites de l’étude et le chronogramme des enquêtes menées

Cette section met en lumière les gros obstacles liés aux enquêtes menées et leur déroulement. Celle-ci se divise en deux parties bien distinctes à savoir les limites de l’étude d’un côté et le chronogramme des activités entreprises de l’autre.

Les limites de l’étude

Enquêter sur terrain se révèle compliqué. L’échantillon n’est pas représentatif de toutes les organisations. Seuls les responsables des organisations à but lucratif sont représentés.

Les limites dans le temps et dans l’espace

Les visites d’entreprises s’avèrent semées d’embûche, rien ne fut facile. La première grosse difficulté fut la disponibilité en temps des interlocuteurs. Une enquête auprès d’une société nécessite en général une prise de rendez-vous au préalable. La plupart des grandes entreprises rechignent à accorder des entretiens parce que les différents responsables se trouvent tous occupés. Enquêter dans certaines sociétés requiert une demande d’enquête au préalable mais la plupart des demandes restent sans réponses. Quant aux sociétés qui veulent bien accorder une enquête en leur sein, les différents responsables n’accordent qu’entre 30 mn et 2h d’entretien. Néanmoins, l’essentiel pour la rédaction de ce mémoire semble être obtenu. Un obstacle par rapport à l’espace se révèle également car le choix des entreprises se porte sur quelques zones peuplées d’entreprises comme Ankorondrano ou encore Andraharo. La possibilité d’aller en province étant inenvisageable de par les contraintes y afférentes.

Les limites sur la disponibilité des informations

L’espace et le temps ne semblent pas être les seuls obstacles à franchir mais la restriction au niveau des informations également. Tout d’abord, la quasi-totalité des sociétés à Madagascar se révèlent être très récalcitrantes à accepter une enquête car elles estiment que les informations en leur sein revêtent un caractère confidentiel. Comme illustration, pour la mesure de l’efficacité organisationnelle le niveau de chiffre d’affaires et les autres indicateurs économiques ne peuvent être divulgués par les responsables de PLASCOM; de même pour les états financiers. Même avec ces divers obstacles, les enquêtes se succèdent à un rythme soutenu.

Table des matières

INTRODUCTION
1ère partie : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : LES MATERIELS
Section 1 : Le cadre d’études
1-1 Le choix de la zone d’études
1-2 La justification du choix de la zone d’études
1-3 La présentation des sociétés choisies
Section 2 : Les notions théoriques
2-1 La notion de stratégie
2-1-1 Les différentes variables de la stratégie
2-1-2 La stratégie de spécialisation
2-2 La notion de structure d’entreprise
2-2-1 Les bases de structuration
2-2-2 Les formes structurelles
2-3 La notion de contrôle interne
2-3-1 L’environnement du contrôle interne et les types de contrôles
2-3-2 Les différents cycles du contrôle interne
2-4 La notion d’efficacité organisationnelle
Section 3 : Les différents outils utilisés
3-1 Les documents utilisés
3-1-1 Les documents sur l’entreprise
3-1-2 Les documents pour l’appui théorique
3-2 Les techniques et les moyens de recherche
3-2-1 La collecte et la prise de notes
3-2-2 L’internet
Chapitre II : LES METHODES
Section 1 : Les méthodes de collecte des données primaires et secondaires
1-1 La recherche documentaire
1-1-1 Les types de documents
1-1-2 Les informations à collecter
1-1-3 La technique de validation des hypothèses
1-2 La collecte des données primaires
1-2-1 L’élaboration du questionnaire
1-2-2 L’enquête
1-2-3 L’observation sur terrain
Section 2 : Les méthodes de traitement et d’analyse des données
2-1 Le traitement des données et leur exploitation
2-1-1 Le traitement manuel des données et le codage des réponses
2-1-2 Le traitement des données
2-2 L’analyse des résultats du traitement des données
2-2-1 L’analyse théorique
2-2-2 L’analyse FFOM
Section 3 : Les limites de l’étude et le chronogramme des enquêtes menées
3-1 Les limites de l’étude
3-1-1 Les limites dans le temps et dans l’espace
3-1-2 Les limites sur la disponibilité des informations
3-2 Le chronogramme des activités menées
3-2-1 Le calendrier des visites
3-2-2 La durée de l’enquête et les responsables interviewés
2ème partie : RESULTATS
Chapitre I : LE COUPLE STRATEGIE-STRUCTURE, COMME UN DES LEVIERS DE L’EFFICACITE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : La stratégie et ses composants
1-1 La stratégie « Produits »
1-2 Le marketing mix
1-3 Le marché cible
Section 2 : La structure de l’entreprise
2-1 L’organigramme
2-2 Le type de structure et la base de structuration
2-3 Le degré de décentralisation de prise de décision et la répartition des tâches
Section 3 : Le couple stratégie-structure et l’efficacité organisationnelle
3-1 Les objectifs et les indicateurs de l’efficacité
3-2 La satisfaction des parties prenantes
3-3 Le suivi des activités et l’écart constaté
Chapitre II : LE CONTROLE INTERNE, COMME OUTIL DE PILOTAGE
Section 1 : L’existence du système de contrôle interne
1-1 L’existence de manuels de procédure
1-2 Un personnel de qualité
1-3 L’environnement du contrôle interne
Section 2 : Le cycle achat
2-1 Le déclenchement de la commande
2-2 L’acceptation de la livraison et la constatation des dettes
2-3 Le paiement des fournisseurs
Section 3 : Le cycle vente
3-1 Le traitement de la commande
3-2 La facturation et l’enregistrement des factures
3-2 Le suivi des comptes clients et des encaissements
3ème partie : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : LES DISCUSSIONS
Section 1 : Les forces
1-1 Les forces du couple stratégie-structure
1-1-1 La concentration des efforts sur un seul DAS
1-1-2 Un marketing mix pertinent
1-1-3 Le pouvoir de prise de décision
1-2 Les forces rattachées au système de contrôle interne
1-2-1 L’existence de procédures et d’organisation des activités
1-2-2 Un personnel compétent et intègre
1-2-3 Les points positifs du cycle achat et du cycle vente
a) Les points forts du cycle achat
b) Les points positifs du cycle vente
Section 2 : Les faiblesses
2-1 Les faiblesses constatées au niveau du couple stratégie-structure
2-1-1 Un problème de commandement
2-1-2 Un manquement au niveau matériel et structurel
2-1-3 Un problème au niveau de l’éventail de subordination
2-2 Les faiblesses au niveau du contrôle interne
2-2-1 Les faiblesses du cycle achat
2-2-2 Les faiblesses du cycle vente
Section 3 : Les opportunités et les menaces
3-1 Les opportunités
3-1-1 Un environnement se proximité de qualité
3-1-2 La possibilité de relance économique du pays
3-2 Les menaces
3-2-1 L’environnement politique instable……
3-2-2 La possibilité de compression du personnel
3-2-3 Le risque sur la fiscalité
Chapitre II : LES RECOMMANDATIONS
Section 1 : Les mesures d’accompagnement
1-1 Les recommandations au niveau du couple stratégie-structure
1-1-1 Une accentuation de la diversification marketing
1-1-2 Les recommandations sur le marketing mix
1-1-3 Un pouvoir de prise de décision bien réparti
1-2 Les mesures d’accompagnement pour les forces du contrôle interne… ..
1-2-1 La révision des procédures de recrutement
1-2-2 Les mesures d’accompagnement au niveau du cycle achat et vente
a) Les mesures pour le cycle achat
b) Les mesures pour le cycle vente
Section 2 : Les solutions
2-1 Les solutions aux faiblesses du couple stratégie-structure
2-1-1 L’unité de commandement
2-1-2 L’achat de nouveaux matériels de transport
2-1-3 La mise en norme de l’éventail de subordination
2-2 Les solutions au niveau du contrôle interne
2-2-1 Les solutions au niveau du cycle achat
2-2-2 Les solutions apportées au niveau du cycle vente
Section 3 : Les recommandations au niveau des opportunités et des menaces
3-1 Les recommandations rattachées aux opportunités
3-1-1 Le renforcement des liens avec l’environnement de proximité
3-1-2 L’occasion de la relance économique
3-2 Les mesures d’atténuation au niveau des menaces
3-2-1 L’atténuation des effets néfastes d’un environnement politique instable
3-2-2 L’incertitude au niveau de la compression du personnel
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

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