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ACTIVITES DE LA SOCIETE
La société SOCOBIS est à la fois une entreprise de production et une entreprise de commercialisation. Ainsi, l’activité de la société est variée. L’entreprise exerce dans la confiserie, la biscuiterie et la production des pâtes alimentaires (annexe 1). En effet, pour fabriquer ses produits, l’entreprise achète des matières premières auprès des fournisseurs nationaux ou internationaux. Presque 80% des matières utilisées sont importées. Après les différents processus de fabrication, la société passe à l’acte de vente de ses produits finis auprès de ses clients grossistes et détaillants. Par conséquent, les prix et les clients sont diversifiés selon les produits de la société.
En matière de normes, les produits de la société doivent respecter la qualité exigée par le Ministère de la Santé. Ce dernier délivre à son tour une attestation pour la mise en vente et la mise en consommation des produits contrôlés. La société SOCOBIS Madagascar a pour objectif : la satisfaction des clients, l’élargissement du part de marché et l’augmentation du chiffre d’affaires.
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Dans cette section, nous allons voir l’organisation globale de la société à travers son organigramme. Il nous permettra de connaitre les différentes lignes hiérarchiques et fonctionnelles constituant la société d’une part, et les missions attribuées aux diverses personnes responsables d’autre part.
Organigramme de SOCOBIS
Afin de suivre les grandes orientations et d’atteindre ses objectifs, SOCOBIS s’est dotée d’une organisation composé d’un Conseil d’Administration, d’une Direction Générale, d’une Direction des Ressources Humaines, d’une Direction Administrative et financière, d’une Direction d’Approvisionnement, d’une Direction commerciale et marketing, d’une Direction de la Production et d’une Direction Technique. L’organigramme de SOCOBIS est présenté en annexe 2. Actuellement, la SOCOBIS emploie plus de 400 personnes (dont 50% titulaires et 50% temporaires).
La Direction Générale
La direction est composée d’un Conseil d’Administration qui regroupe les membres des actionnaires de la société. Il a pour rôle de définir la politique générale, la stratégie, le contrôle et la gestion de la SOCOBIS, et nomme le Président Directeur Général (PDG) afin d’assurer le fonctionnement global de l’entreprise et la réalisation des objectifs. Il nomme aussi le Directeur Général (DG) qui fixe avec celui-ci les objectifs à court, moyen et long terme de la société avec le PDG.
Nommé par le Conseil d’Administration sur proposition du Président-Directeur Général, le Directeur Général a aussi pour missions d’établir et de contrôler le budget de la société, de coordonner les stratégies et plan d’actions de la société, de conseiller la Direction générale sur les décisions (stratégiques ou autres) à prendre, d’analyser toutes les informations recueillies et proposer des solutions, de conseiller, d’aider les responsables opérationnels à atteindre les objectifs et de contrôler les activités de chaque Direction. Il assure l’efficacité (souci de rendement), l’efficience (souci d’objectifs) et la pertinence des ressources obtenues et utilisées conformément aux objectifs fixés.
Le Service Direction Générale
Le Service Direction Générale s’occupe de l’identification et de l’application des politiques à court terme. Il assure la circulation des documents internes et tout contrôle existant dans la Société (Contrôle de gestion, Contrôle interne, Contrôle Budgétaire, Audit interne). Le service réalise les synthèses et les études de performances de la société : Chiffres d’affaire, charges, etc. et le contrôle des activités.
Nous avons vu dans ce premier chapitre la présentation générale de la SOCOBIS. Il nous a permis de bien connaitre l’environnement de notre étude tel que les informations qui concernent la société et surtout le service SDG où nous avons effectué notre stage. Nous allons maintenant entrer dans le deuxième chapitre qui est la théorie générale sur les Tableaux de Bord.
THEORIE GENERALE SUR LES TABLEAUX DE BORD
L’objectif de ce chapitre est de présenter le Tableau de Bord à l’aide des notions théoriques qui nous seront utiles pour mener à bien notre analyse. Ainsi, ce chapitre se divise en trois sections à savoir : le contrôle de gestion, système d’information et de pilotage, les généralités sur les Tableaux de Bord et les principes d’élaboration du Tableau de Bord.
LE CONTROLE DE GESTION, SYSTEME D’INFORMATION ET DE PILOTAGE
Le contrôle de gestion est un ensemble d’éléments en interrelation dynamique, organisé en fonction d’un but. Il peut être ouvert, c’est-à-dire en relation avec son environnement, ou fermé, c’est-à-dire totalement coupé du monde extérieur. Il se caractérise aussi par son degré de complexité que l’on peut illustrer par :
Le nombre d’éléments qui le compose ;
L’organisation en niveaux hiérarchiques internes de ces éléments ;
Et le nombre de liaisons reliant ces éléments.
Ces éléments sont donc aussi des systèmes qui s’emboîtent les uns dans les autres.
Le contrôle de gestion : un système d’information
Toute structure dispose d’un système d’information d’une forme ou d’une autre. Un grand nombre d’entre elles peuvent considérer qu’un système élémentaire leur suffit. Mais pour fonctionner d’une manière efficace et économique, elle doit disposer d’informations de qualité : elle pourra d’autant mieux gérer ses ressources tant que ses informations seront bonnes. Dans un environnement concurrentiel, l’organisation dotée de meilleures informations dispose d’un net avantage.
Le système d’information
Le système d’information prend une place plus importante au sein d’une entreprise.
Il est constitué par :
L’ensemble des informations circulant dans l’entreprise ;
Et l’ensemble des moyens et procédures de recherche, de saisie et de traitement de ces informations ;
Il a pour but de les restituer sous une forme directement utilisable au moment utile afin de permettre la prise de décisions stratégiques ou tactiques et d’améliorer le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. Le système d’information est donc en interactivité avec le système opérant qui lui fournit des informations et avec le système de pilotage auquel il fournit ces informations et duquel il reçoit des décisions entraînant des réactions sur le système opérant.
Une autre définition peut être reprise pour cerner la notion :
H.C. Lucas analyse le système d’information comme « l’ensemble des procédés organisées qui permettent de fournir l’information nécessaire à la prise de décision et/ou au contrôle de l’organisation ». Les procédures de circulation et d’opération sur les informations constituent l’élément le plus opérationnel mais aussi, bien sûr, le plus difficile à mettre en œuvre dans le système d’information. L’information constitue à l’évidence une ressource clé pour les managers. De plus, les nouvelles technologies de l’information multiplient la variété des sources potentiellement disponibles. Aujourd’hui les managers ont une conscience aigüe de l’importance de l’information pour de nombreuses raisons. Tout d’abord les flux d’information qui leur parviennent, construisent leur représentation du monde : les informations modifient ou complètent l’analyse des enjeux majeurs auxquels ils sont confrontés. Pour être efficaces, ces représentations doivent obéir aux déterminants majeurs de la pertinence.
GENERALITE SUR LES TABLEAUX DE BORD
Dans cette section, nous allons parler de la notion générale des Tableaux de Bord.
Nous évoquerons aussi leur raison d’être, leur fonction et les facteurs clés de succès.
Notion des Tableaux de Bord
Le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de l’organisation de façon dynamique et régulière en fournissant rapidement une information pertinente, bien organisée et bien présentée. L’utilisation d’un Tableau de Bord et son suivi constituent un feed-back permanent qui donne au gestionnaire l’impression d’être plus présent dans la réalité de son unité.
Evidemment, pour être accessible et valable, l’information n’a pas besoin d’être présentée sous forme de Tableau de Bord, comme une automobile n’a pas besoin de Tableau de Bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois qu’il voudrait vérifier la température du moteur ou le niveau d’huile, devrait arrêter son véhicule, ouvrir le capot, etc. jusqu’à ce qu’il décide de s’en remettre au hasard. Malheureusement, cette dernière analogie s’applique encore trop souvent à nos entreprises.
Définitions
GERVAIS Michel définit le Tableau de Bord comme étant un système d’information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible les données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilités7.
Selon DALENDA J.F, » Le Tableau de Bord est un ensemble de documents de synthèse (éléments de statistiques brutes ou d’informations qualitatives classées) retraçant l’activité d’une unité de gestion de façon périodique en vue d’en contrôler, voire d’en corriger l’évolution, comparée au passé et aux normes ou objectifs fixés »8.
Le Tableau de Bord de gestion a alors pour vocation d’aider au pilotage de l’entreprise et sert dans cette perspective à mesurer le chemin parcouru (et celui qui reste à parcourir) vers l’atteinte des objectifs. Il permet de prendre des décisions de pilotage : mise en œuvre des plans d’actions, prises d’actions correctives, etc. C’est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance.
Pourquoi des Tableaux de Bord de gestion ?
Actuellement, les entreprises évoluent dans un contexte caractérisé par une gestion axée sur la mesure de performances, des gestionnaires en quête d’outils d’aide à la décision et au pilotage de l’entreprise, une nécessité accrue d’informations ciblées et pertinentes et, enfin, des moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces données. Au sein des outils du contrôle de gestion, le Tableau de Bord occupe une place très spécifique. Il s’oppose tout d’abord au reporting. Selon BOUQUIN (1991), le Tableau de Bord est un outil d’information de la hiérarchie. Il constitue à ce titre de la portion d’information que possède le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de son supérieur hiérarchique et non de l’ensemble de l’information locale de pilotage. De ce fait le reporting est vécu plutôt comme une contrainte que comme un support de l’action.
On oppose aussi les Tableaux de Bord de gestion au contrôle budgétaire. CHIAPELLO et DELMOND ont pu les classer en quatre familles : la nature des données, la réactivité recherchée, la modélisation de l’activité sous-jacente et l’adaptabilité de l’outil.
Le Tableau de Bord sera ainsi défini comme un outil d’aide au pilotage des centres de responsabilités. Il est focalisé sur les facteurs clés de gestion de l’entité. Il associe des indicateurs financiers et non financiers et s’efforce d’accroître la réactivité des décideurs.
Répondre aux préoccupations des gestionnaires
Pour mener sa mission de façon efficace, tout gestionnaire est amené à : savoir, comprendre et agir. Autrement dit, il doit être au courant du déroulement des activités et du fonctionnement de son unité, pour pouvoir être à l’affût des problèmes, gérer le changement et prendre les bonnes décisions.
Il va utiliser le Tableau de Bord pour : être informé, mesurer, comprendre, apporter une attention soutenue aux éléments importants, apprécier les situations, évaluer l’importance des variations et des écarts et en faire le suivi, localiser les problèmes, informer et rendre compte, décider et agir en prenant, au bon moment, les décisions d’ajustement et ce, de façon dynamique et progressive. Ainsi le gestionnaire peut mieux cerner les faits et réagir rapidement, parce qu’il est informé plus vite et mieux.
Une gestion axée sur la mesure de la performance
La notion de performance a connu une importante évolution. En effet: « Il est aisé de relever la progression d’une conception strictement financière vers une vision plus large, intégrant aussi la mesure de performance à chaque endroit de l’entreprise où se crée de la valeur»9.
Il ne s’agit alors pas de confronter les données financières et non financières mais de retenir leur complémentarité. Aussi, KAPLAN et NORTON fondent le Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard) sur quatre perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et perspectives financières. Ce modèle fait apparaître les liens de causalité suivants: Les compétences du potentiel humain influent sur le bon déroulement des processus internes, qui eux-mêmes sont générateurs de la satisfaction du client, dont la résultante sera à terme des résultats financiers favorables. L’équilibre suivant est alors réalisé.
Ainsi, être performant revient à satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel et les partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l’entreprise sont concernés par la mesure et le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu à la recherche de la compétitivité à tous les niveaux. La mesure de performance s’étend alors à des données telles que: la qualité, les délais, la satisfaction des clients, l’innovation, le potentiel humain et la technologie.
La nécessité de systèmes d’informations de gestion performants
Pour être performant, un système d’information doit fournir des informations susceptibles d’éclairer la gestion et la prise de décisions. Celles-ci peuvent relever de différents domaines. L’information doit être non seulement pertinente, fiable, mise à jour, basée sur une mesure régulière et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux ciblée, disponible, accessible et adressée au bon destinataire.
Les systèmes d’information devraient alors être capables de stocker, de gérer et de faire remonter des flux de données importants et ce, en conservant à l’information toute sa valeur.
Les entreprises disposent, en général, les systèmes d’information suivants :
. Système de comptabilité financière ;
. Système de comptabilité analytique ;
. Système de reporting.
Ces systèmes ont toutefois connu certaines évolutions pour continuer à servir de base essentielle à tout système de mesure de performance.
Les indicateurs
Un indicateur est une information ou un groupement d’informations qui contribue à l’appréciation d’une situation par le décideur. Il déclenchera une prise de décision. Les indicateurs doivent être autant que possible, rapportés à une valeur de référence ou à un objectif.
Fonctions des Tableaux de Bord
Trois missions principales peuvent être assignées aux Tableaux de Bord:
• Instrument de Contrôle et de Comparaison :
Le Tableau de Bord permet d’informer en permanence sur les réalisations en fonction des objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points-clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il permet de détecter rapidement tout écart significatif ou exceptionnel et d’avertir le gestionnaire pour pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une aide à la décision. La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.
• Outils de communication et de motivation:
La capacité du Tableau de Bord d’attirer l’attention sur certains indicateurs facilite d’abord l’entente sur un nombre restreint mais suffisant d’indicateurs. Le Tableau de Bord favorise la communication et l’échange d’information entre les gestionnaires. Il stimule la discussion et centralise le dialogue sur la performance. Ainsi, le Tableau de Bord motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’information plus objective pour l’évaluation du rendement. Les gestionnaires auront ainsi accès à l’information essentielle pour juger les résultats obtenus par eux même, ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et constitue un engagement à l’autocontrôle.
• Moyen d’apprécier la délégation du pouvoir:
Le chef d’entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent être d’une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies :
· La gestion par exception : seules les informations significatives (écarts importants) remontent au responsable hiérarchique.
· L’opportunité des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui aident les responsables à prendre des décisions rapidement.
· L’autonomie des délégations : les responsables sont beaucoup plus libres d’élaborer et de modifier leurs plans d’action selon leurs contraintes locales, ce qui leur permet de participer à la vie de l’entreprise.
Ainsi, la validité des Tableaux de Bord dépend de la qualité des procédures de collecte et de transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé.
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Table des matières
E DES MATIERES
REMERCIEMENTS
AVANT PROPOS
RESUME
ABSTRACT
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE: CADRE GENERALE DE L’ETUDE 6
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE 7
SECTION 1 : HISTORIQUE DE SOCOBIS
SECTION 2 : ACTIVITES DE LA SOCIETE
SECTION 3 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
3.1. Organigramme de SOCOBIS
3.1.1. La Direction Général
3.1.2. Le Service Direction Générale
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LES TABLEAUX DE BORD
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION, SYSTEME D’INFORMATION ET DE PILOTAGE
1.1. Le contrôle de gestion : un système d’information
1.1.1. Le système d’information
1.1.2. Le but d’un système d’information
1.2. Le contrôle de gestion : un système de pilotage
SECTION 2 : GENERALITE SUR LES TABLEAUX DE BORD
2.1. Notion des Tableaux de Bord
2.2. Pourquoi des Tableaux de Bord de gestion ?
2.2.1. Répondre aux préoccupations des gestionnaires
2.2.2. Une gestion axée sur la mesure de la performance
2.2.3. La nécessité de systèmes d’informations de gestion performants
2.3. Les indicateurs
2.4. Fonctions des Tableaux de Bord
SECTION 3 : PRINCIPES D’ELABORATION DES TABLEAUX DE BORD20
3.1. Voies possibles pour la conception des Tableaux de Bord de gestion20
3.2. Conception des Tableaux de Bord
3.2.1. Préalables à la conception des Tableaux de Bord
3.2.2. Identification des indicateurs
3.3. Elaboration et mise en œuvre d’un Tableau de Bord
CHAPITRE III : METHODOLOGIE
SECTION 1 : LES ENTRETIENS, L’OBSERVATION DIRECTE ET LA PARTICIPATION
1.1. Les entretiens
1.2. L’observation et la participation
SECTION 2 : LA COMPILATION DES DOCUMENTS
SECTION 3 : LA METHODE D’ANALYSE SWOT
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET ANALYSES
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES TABLEAUX DE BORD EXISTANTS
SECTION 1 : LES TABLEAUX DE BORD «PREVISION ET REALISATION»
1.1. Le Tableau de Bord de production
1.2. Le Tableau de Bord commercial
1.2.1. Tableau de réalisation en CA
1.2.2. Tableau de réalisations par rapport à la prévision
1.3. Les Tableaux de Bord financiers
SECTION 2 : LES TABLEAUX DE BORD « ACTIVITES »
2.1. Le Tableau de Bord de production
2.2. Les Tableaux de Bord commerciaux
2.3. Les Tableaux de Bord financiers
2.3.1. La marge brute
2.3.2. Les charges fixes
2.3.3. Les autres approvisionnements
2.3.4. Les charges externes
2.3.5. Les résultats
CHAPITRE II : DIAGNOCTIC GENERAL DE LA SOCIETE 37
SECTION 1 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE
1.1. La marge brute : un indicateur clé de la performance
1.2. La capacité d’autofinancement
1.3. Le taux de croissance
1.4. Le taux de marge bénéficiaire
SECTION 2 : ANALYSE SWOT
2.1. Forces
2.2. Faiblesses
2.3. Opportunités
2.4. Menaces
CHAPITRE III : ANALYSE DES TABLEAUX DE BORD EXISTANTS
SECTION 1 : LES FAIBLESSES
1.1. Présentation des Tableaux de Bord
1.1.1. La présentation générale
1.1.2. Insuffisance de graphiques et de commentaires
1.1.3. Inexistence de ratios et de clignotants
1.2. Les indicateurs utilisés
1.3. Le suivi mensuel
SECTION 2 : LES FORCES
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : AMELIORATION DES TABLEAUX DE BORD
SECTION 1 : LA PRESENTATION GENERALE
1.1. Faire tenir le Tableau de Bord sur une seule page
1.1.1. Utilisation des graphiques
1.1.2. Utilisation des clignotants
1.2. Favoriser la compréhension
1.3. Garantir une apparence visuelle agréable
SECTION 2 : LE CHOIX DES INDICATEURS
2.1. Les types d’indicateurs
2.2. La qualité des indicateurs
2.3. Utilisation des ratios
3.3.1. Mesure de la force de production
3.3.2. Ratio d’indépendance financière
3.3.3. Le ratio taux de rentabilité net
3.3.4. Le ratio taux de marge commerciale
CHAPITRE II : ACTIONS LIEES ET RESULTATS ATTENDUS
SECTION 1 : ACTIONS LIEES
1.1. La recherche permanente de l’efficacité
1.2. La formation et la responsabilisation des acteurs
1.3. La participation
SECTION 2 : RESULTATS ATTENDUS
2.1. Une meilleure compréhension
2.2. Une aide aux prises de décision
2.2.1. Outil de contrôle de l’activité
2.2.2. Outil d’aide à la décision
2.2.3. Outil de prévision
2.2.4. Outil de communication
CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS GENERALES
SECTION 1 : UTILISATION DE TABLEAU DE BORD POUR CHAQUE DIRECTION
1.1. Le Tableau de Bord décentralisé
1.1.1. Articulation entre stratégie, facteurs clés de succès et indicateurs
1.1.2. Emboitement des Tableaux de Bord
1.2. Le Tableau de Bord de la Direction Générale
SECTION 2 : UTILISATION DE TABLEAU DE BORD POUR L’ACTION
2.1. La périodicité
2.2. Les délais d’édition
SECTION 3 : EVALUATION DES TABLEAUX DE BORD
3.1. Procédures de révision
3.2. Mise à jour des Tableaux de Bord
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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