Soutenance mémoire
Audit interne et externe
Normalement l’application du contrôle interne est permanente tant sur le plan financier que sur le plan opérationnel. Pour s’en assurer, la CEM a pratiqué l’audit interne dont le principal objectif consiste à détecter le disfonctionnement ainsi que le non-respect des lois et des règles en vigueur. Il a été amplifié par l’audit externe même si ce dernier se focalise seulement sur le domaine comptable et financier.
Audit interne L’audit interne de la CEM a été assuré par deux services à savoir le Service de l’Audit Interne Orienté Gestion (SAIOG) et le Service de l’Audit Interne Orienté Métier (SAIOM). Les deux à la fois se sont placés sous l’autorité de la DCI. Pour le SAIOG, il s’occupe de l’AI au sein de la société tout en s’orientant sur l’aspect financier pour réaliser l’audit financier et comptable. Son objectif est donc d’effectuer les missions d’audits financiers et comptables. Il a également pour but de fiabiliser les données comptables afin de donner une image fidèle sur la situation financière de la CEM en faisant respecter le principe de sincérité, de régularité et d’exhaustivité par l’ensemble des organismes de la société. En revanche, le SAIOM se charge de l’audit opérationnel de la CEM. L’objectif de ce service est alors de réaliser des missions d’audits opérationnels, d’assurer la pertinence et la performance des moyens et des organisations mis en place.
Audit externe Cet audit, au niveau de la CEM, est confié à des professionnels externes. Il s’effectue d’une manière périodique, en général après inventaire, et dans un délai déterminé. Il est à noter que la mission se limite aux aspects financiers et comptables. Son objectif principal consiste à vérifier la régularité puis la sincérité des comptes dans les états financiers. Ainsi, c’est dans cette période que le système de contrôle interne subisse une évaluation. À la fin d’une mission, les problèmes détectés par les auditeurs sont expliqués dans un document appelé « rapport d’audit » assortis des réclamations pour l’amélioration. La mise en œuvre et le suivi de ces dernières sont à la charge de la DCI par l’intermédiaire des services d’audit. En conclusion de ce chapitre, la CEM exclut la négligence de la qualité des informations financières. Cela a été dû par son impact sur les décisions que vont prendre la DG. Pour cela, elle a mis en place le contrôle interne puis l’audit interne et externe.
Forces et faiblesses du système de contrôle de gestion
Le système de contrôle de gestion appliqué par la CEM actuel procure des forces qui aident ses dirigeants à maîtriser l’organisation. En revanche, il comporte quelques faiblesses qui se répercutent au niveau de l’entreprise par l’inadaptation au changement et à l’évolution de l’environnement.
Forces Après examen profond effectué sur le processus de contrôle qu’applique la CEM, quelques points positifs ont été trouvés et constituent à son tour des forces pour l’entreprise. Dans un premier lieu, l’élaboration des budgets se focalise sur la Direction Participative Par Objectifs (DPPO) par l’intermédiaire de la collecte d’informations. En d’autres termes, les représentants de chaque direction, qui connaissent bien leurs besoins respectifs, forment le GAC et formulent les pré-budgets avant d’être consolidés par le contrôleur de gestion. Ce qui signifie que les budgets validés par le CA sont déjà acceptés par tous les bénéficiaires. Malgré l’existence des difficultés rencontrées par les deux logiciels actuellement utilisés en termes de performance, le projet de la mise en application du CBI va les éliminer. Il a apparu tellement performant en comportant jusqu’à 700 fonctions et chacun l’a paramétré et utilisé à sa convenance. En outre, les chiffres traités par ce logiciel ont été toujours à jour que se soient pour les directions que pour les agences. Ce qui fait que son intervention apporte beaucoup d’avantages au contrôleur de gestion et à l’entreprise même. La pratique du contrôle de gestion exige une personne communicable vis-à-vis du rôle d’interface. Le contrôleur de gestion de la CEM actuel arrive à répondre cette condition car il dispose une compétence sur la transmission des instructions ou des ordres venant de la hiérarchie supérieure vers les opérationnels. Autrement dit, il éprouve sa qualité en tant que technicien et conseiller envers les subordonnées. De ce fait, les membres du personnel concernés, après la conscientisation, mettent en ouvre dans un délai ou sur une période souhaité ce qu’il faut leur faire. Cela amène l’entreprise vers l’atteinte des résultats attendus ou des objectifs fixés. D’après les résultats obtenus, le contrôle interne s’est traduit par l’application du fonctionnement administratif, le respect des procédures et la qualité du personnel. Dans le côté administratif, la base requise en matière de contrôle interne a été bien respectée grâce à la séparation des quatre fonctions : la fonction opérationnelle, la fonction de conservation, la fonction d’enregistrement et la fonction de contrôle. En plus, l’exigence des pièces justificatives originales : le bon de commande, la facture et bon de livraison, renforcée par la présence d’une double signature facilite le travail de recoupement. Les travaux permanents d’inspection effectués par le corps des inspecteurs sont renforcés par la descente sur terrain que procèdent les auditeurs. En d’autres mots, l’acte de vérification directe leur permet en premier lieu de bien relever les problèmes que confrontent réellement les audités et en second lieu de mieux entériner ce qu’ils pensent auparavant rectifier les anomalies. Dans ce sens, la probabilité de réussite des conseils donnés aux responsables concernés sous forme de recommandations est forte à condition que le suivi de la réalisation soit strict.
Faiblesses Normalement, le suivi budgétaire consiste à évaluer la situation à un moment donné. En cas de la constatation d’une ou des dérive(s), la seule raison du contrôleur c’est de réagir, en tant que technicien et conseiller, afin remettre en premier lieu le pied sur la bonne route et d’atteindre en second lieu les objectifs fixés. Or, dans la CEM, le suivi s’agit d’une vérification par le contrôleur de gestion si toutes les demandes ou les besoins sont inclus dans les budgets avant qu’il donne son accord. Dans ce cas, il arrive parfois que des besoins urgents et imprévus doivent être financés et engendrent des impacts négatifs, surconsommation, au niveau de la rubrique concernée alors que la personne responsable ne peut modifier les budgets qu’après l’arrivée du terme de la période en question. Le rôle de conseiller joué par le contrôleur de gestion implique la relation permanente de la DCI avec la DG et les opérationnels. Dans ce cas, le service contrôle de gestion rencontre des difficultés parce que d’une part la DCI est incluse dans les opérationnels à qui il donne des conseils alors qu’il se trouve sous son autorité. D’autre part la DG se présente pratiquement son premier chef or leur relation subit d’une intervention de son chef hiérarchique. De plus, MINTZBERG classe le conseiller comme technostructure qui se rattache fonctionnellement sous la DG alors que sa position actuelle se place au niveau de la ligne hiérarchique. Bien que la CEM accomplisse des efforts en cherchant un logiciel plus performant pour son entreprise, surtout pour le contrôleur de gestion, les problèmes relatifs aux informations apparaissent plus ou moins résolus. Dans un côté positif, les lacunes des logiciels actuellement utilisés sont déjà comblées par la présence du CBI. En revanche, tout cela reste encore théorique parce que ce dernier ne fonctionne jusqu’à maintenant du fait d’une lente et longue période de préparation. Etant donné que les budgets traduisent en termes de chiffres le plan comportant l’ensemble des programmes de l’entreprise. L’éventuelle révision de ces budgets tout au long d’une période donnée implique en même temps la mise à jour du plan. Pourtant cela ne s’applique pas au niveau de la CEM car seuls les budgets sont rectifiés au moment de la phase d’ajustement entre les deux semestres mais le plan reste à son état initial. Outre que la comptabilité, les tableaux de bord font également partis des moyens de réalisation qu’utilise le contrôleur de gestion. Ceux-ci résident dans les ratios, plus précisément le coefficient d’exploitation, et dans les graphes y afférentes. Pratiquement, ils sont les outils les plus réputés en matière de contrôle de gestion cependant ils sont mal exploités par la CEM ; une partie des directions et des agences seulement les applique. Ce qui correspond à la violation de l’un des principes de la conception des tableaux de bord qui confirme la cohérence de leurs architectures avec l’organigramme. En matière de système d’information deux types de circulation doivent être existés pour assurer la bonne communication entre les personnes au sein de l’entreprise. En ce qui concerne la CEM, bien qu’il, le contrôleur de gestion, s’efforce de bien transmettre les instructions ou les décisions venant du haut vers le bas, cela reste infructueux du fait de l’insuffisance de la remontée des informations relatives à la réalisation. En d’autres termes, les décideurs sont dans l’obligation de se référer aux informations en main alors qu’elles soient insuffisantes. En effet, les décisions, surtout celles qui correspondent aux prévisions, sont fausses parce qu’elles comportent tantôt une surévaluation, tantôt une sous-évaluation qui engendrent des écarts négatifs ou positifs lors de la période d’ajustement. La situation des procédures se trouve paradoxale au sein de la CEM ; elles restent strictement applicables alors qu’il n’y ait pas une version écrite. A cet égard, elles comportent une grande lacune pour les raisons citées suivantes. Dans un premier temps, trois caractères fondamentaux doivent être remplis par des telles ou telles procédures : écrites, conservées et consultables. Dans un second temps, l’évaluation du contrôle interne est incluse dans une mission d’audit pourtant les auditeurs externes n’ont pas encore envoyé des recommandations concernant ces procédures.
Orientation vers le contrôle à priori
Quelque soit la taille de l’entreprise, le caractère turbulent et compétitif de l’environnement actuel lui contraint à trouver des solutions pour être combative et offensive. Devant cette situation, la méthode la plus retenue c’est l’anticipation ; à chaque circonstance survenue, mieux de réagir et de prendre des décisions plutôt que d’attendre leur conséquence au niveau des résultats obtenus. Or tout cela n’est autre que la pratique du contrôle à priori. C’est pourquoi, il est revendiqué d’être appliqué dans la CEM car la postériorité de contrôle n’est plus adaptable avec le contexte que vit l’entreprise. Objectif : Le choix orienté vers le contrôle à priori a pour objectif de minimiser les écarts constatés au moment de l’ajustement périodique que se soient négatifs ou positifs. C’est-à-dire qu’au lieu de se contenter de vérifier l’atteinte des objectifs et de rectifier les écarts, mieux d’anticiper puis d’éviter les dérives.
Mise en œuvre : Au cours de la réalisation budgétaire, le suivi ne reste plus dans la vérification des demandes dans les budgets mais il faut aller encore loin. Ce qui fait que les analyses apportées au premier trimestre impliquent des réactions contribuant à éviter que la situation s’aggrave sans attendre la période d’ajustement. Pour se faire, l’établissement, le respect d’un calendrier budgétaire rigoureux est de mise. Et tous les gestionnaires d’activités devront y participer dans l’évaluation et la projection des activités à réaliser.
Mise à jour simultané des plans et des budgets
Il ne faut pas perdre de vue que les plans doivent toujours tendre vers l’atteinte des objectifs généraux de l’entreprise. À cet égard, les décideurs se sont normalement référés aux années antérieures pour pouvoir connaître d’une part tous ce qu’ils sont déjà faits et de prévoir d’autre part ce qu’il faudra encore faire. En plus, les budgets ne sont autres que la traduction en termes de chiffre de ces plans. C’est la raison pour laquelle il est recommandé de les mettre à jour en même temps que les budgets soient révisés. Objectif : Les décisions prises par la DG engagent la vie future de l’entreprise, il est donc nécessaire de les prendre avec sérénité. Pour cela, les documents de référence à jour, plus précisément les plans, sont exigés afin que la réalité de l’organisation soit connue. Mise en œuvre : Un budget est composé de plans d’actions et des moyens ; la révision budgétaire doit ainsi impliquer la révision précise des nouvelles actions et des actions à laisser ou à modifier. La communication vers les gestionnaires est ainsi nécessaire pour assurer le respect de la révision et pour éviter les incompréhensions
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Table des matières
REMERCIEMENTS
AVANT PROPOS
RÉSUMÉ
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES SCHÉMAS
LISTE DES ABRÉVIATIONS
INTRODUCTION GÉNÉRALE
PARTIE I : MATÉRIELS ET MÉTHODES
CHAPITRE I : MATÉRIELS UTILISÉS POUR LA RÉALISATION DU TRAVAIL
Section 1 : Présentation du cadre d’analyse
1.1 Choix de la zone d’études
1.2 Description de la zone d’études
1.2.1 Présentation juridique de la CEM
1.2.2 Activité de la société
1.2.3 Objectifs de la société
1.3 Présentation de la Direction du Contrôle Interne
1.3.1 Organigramme de la DCI
1.3.2 Objectifs de la direction
1.3.3 Missions de la direction
Section 2 : Documents utilisés
2.1 Supports scientifiques
2.2 Guide d’entretien
Section 3 : Outils théoriques sur le contrôle de gestion et l’organisation
3.1 Contrôle de gestion
3.1.1 Définitions
3.1.2 Processus du contrôle de gestion
3.1.3 Outils du contrôle de gestion
3.2 Organisation
3.2.1 Définition de l’organisation
3.2.2 Structure et catégorie du personnel
3.2.3 Décentralisation et contrôle
CHAPITRE II: MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Section 1 : Méthodes de collecte d’informations
1.1 Formulation des hypothèses de travail
1.1.1 Recherche documentaire
1.1.2 Recherche sur internet
1.2 Descente sur terrain
Section 2 : Méthodes de traitement d’informations
2.1 Exploitation manuelle
2.2 Analyse SWOT
Section 3 : Limites et difficultés rencontrées
3.1 Limites de la recherche
3.2 Difficultés rencontrées
Conclusion partielle
PARTIE II : RÉSULTATS
CHAPITRE I : DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE
Section 1 : Fondement de l’utilisation du contrôle de gestion
1.1 Rôle du contrôleur de gestion
Section 2 : Processus et procédures adoptés par le contrôleur de gestion
2.1 Processus de son travail
2.2 Procédures appliquées pour la réalisation du travail
Section 3 : Intervention dans la prise de décisions
3.1 Place du contrôle de gestion au sein de la structure
3.2 Rôle joué par le contrôleur de gestion dans la prise de décisions
CHAPITRE II : LES MOYENS ALLOUÉS AU CONTRÔLEUR DE GESTION
Section 1 : Moyens matériels mis à la disposition du contrôleur de gestion
1.1 Logiciels utilisés
1.2 Mode de fonctionnement de ces logiciels
Section 2 : Moyens informationnels
2.1 Plan et contrôle budgétaire.
2.2 Comptabilité générale e analytique
2.3 Tableaux de bord
Section 3 : Moyens communicationnels
3.1 Informations ascendantes
3.2 Informations descendantes
Section 1 : Contrôle interne
1.1 Objectifs du contrôle interne
1.2 Mise en œuvre du contrôle interne
Section 2 : Audit interne et externe
2.1 Audit interne
2.2 Audit externe
Conclusion partielle
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : ANALYSE DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE LA CEM SA ET FORMULATION DES PROBLÈMES
Section 1 : Analyse de la maîtrise de l’organisation
1.1 Forces et faiblesses du système de contrôle de gestion
1.1.1 Forces
1.1.2 Faiblesses
1.2 Opportunités et menaces
1.2.1 Opportunités
1.2.2 Menaces
Section 2 : Identification des problèmes rencontrés par le contrôleur de gestion dans son travail
2.1 Les problèmes liés au processus de contrôle de gestion
2.2 Les problèmes liés aux moyens mis à la disposition du contrôleur de gestion
2.2.1 Plan non à jour
2.2.2 Insuffisance des informations ascendantes
2.3 Les problèmes liés au contrôle interne et à l’audit
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS GÉNÉRALES
Section 1 : Proposition des solutions pour l’amélioration du contrôle de gestion
1.1 Rectification du processus de contrôle mis en place ainsi que les éléments y afférents
1.1.1 Orientation vers le contrôle à priori
1.1.2 Rattachement du service contrôle de gestion auprès de la DG
1.2 Renforcement de l’exploitation des moyens mis à la disposition du contrôleur de gestion
1.2.1 Accélération de la mise en place de la CBI
1.2.2 Mise à jour simultané des plans et des budgets
1.2.3 Incitation des opérationnels à rendre compte le contrôleur de gestion
1.3 Amélioration de dispositif du contrôle interne par la formalisation des procédures
Section 2 : Résultats attendus des améliorations
2.1 Résultats au niveau du « service contrôle de gestion »
1.2 Résultats au niveau de la direction générale
1.3 Résultats au niveau de l’entreprise et son environnement
Conclusion partielle
CONCLUSION GÉNÉRALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES.
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