LE CONTROLE DE GESTION
Lโapport de lโinformatique au contrรดle de gestion
Comme tous les outils de gestion, le contrรดle de gestion a รฉtรฉ touchรฉ par lโinformatique qui a permis de dรฉvelopper la capacitรฉ et la rapiditรฉ des techniques de contrรดle de gestion sans en changer la logique, les objectifs et les rรฉsultats. Les entreprises sont passรฉes actuellement de systรจmes budgรฉtaires manuels ร des budgets informatisรฉs et de calculs de coรปts manuels ร des procรฉdures automatiques ร chaque fois quโun รฉlรฉment nouveau apparaรฎt. En revanche, la structure du traitement nโest pas modifiรฉe.1 Lโintroduction des NTIC dans la gestion des entreprises a permis une amรฉlioration remarquable du systรจme dโinformation, et par consรฉquent des outils du contrรดle de gestion. LโEDI (Echange des Donnรฉes Informatisรฉes) par exemple permet une meilleure fiabilitรฉ et qualitรฉ dans le transfert de lโinformation, une rรฉduction et une suppression des supports papiers.
Selon Dubois & Jolibert (1992), lโEIS (Entreprise Information Systรจme) nous donne le tableau de bord de lโinnovation. Il permet la diffusion de lโinformation ร un grand nombre de personnes. Les EIS arrivent dans un contexte oรน le besoin pour une approche multidimensionnelle se fait sentir par les services de contrรดle de gestion. Aujourdโhui, le contrรดle de gestion tend ร exploiter des donnรฉes multi originaires. Donc, une vision multidimensionnelle et multicritรจres de lโentreprise sโimpose ร tous les acteurs, dans tous les domaines. Le tableau de bord ne peut plus se contenter de reflรฉter des donnรฉes financiรจres et internes.
Les tableaux de bord pour un pilotage de la performance
Les budgets sont rapidement apparus insuffisants pour piloter et mesurer la performance de lโentreprise en cours dโannรฉe. Non seulement, on leur reproche dโรชtre trop financiers mais les managers regrettent รฉgalement quโils ne prennent pas en compte les multiples aspects de la performance qui sont autant de facteurs critiques ร surveiller pour que lโentreprise parviennent ร ses fins. Les managers ont รฉgalement besoin dโindicateurs synthรฉtiques pour piloter et rรฉguliรจrement faire le point. Ces indicateurs sont regroupรฉs sous forme de tableaux de bord dans une analogie รฉvidente avec le tableau de bord de la voiture ou de lโavion. Lโidรฉe est simple, sa mise en oeuvre est plus compliquรฉe. Il nโexiste pas un modรจle de tableau de bord, mais des tableaux de bord spรฉcifiques propres ร chaque type de dรฉcision et parfois mรชme propres ร chaque dรฉcideur. Cโest ce que traduit la dรฉfinition suivante empruntรฉe ร Bouquin (2001)1 : ยซ Le tableau de bord est un ensemble dโindicateurs peu nombreux (cinq ร dix) conรงus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de lโรฉtat et de lโรฉvolution des systรจmes quโils pilotent et dโidentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohรฉrent avec leurs fonctions ยป . Le tableau de bord est donc un instrument de pilotage ร court terme vers lโaction. Il joue un rรดle essentiel en matiรจre de traduction des facteurs de compรฉtitivitรฉ de lโentreprise et il contribue fortement ร lโamรฉlioration de la prise de dรฉcision.
ยซ Le tableau de bord est une synthรจse chiffrรฉe des principales informations nรฉcessaires pour orienter lโactivitรฉ du groupe humain quโil anime, vers le meilleur emploi des moyens dont il dispose afin dโatteindre les objectifs qui lui sont fixรฉs ยป 2 Dans une autre dรฉfinition, Le tableau de bord est ยซ un ensemble dโindicateurs qui informent le responsable dโun centre de responsabilitรฉ sur lโรฉtat du systรจme quโil pilote et sur le degrรฉ de rรฉalisation de ses objectifs ยป3. Il est apparu en France dans les annรฉes 1930 sous forme de suivi de ratios et de graphiques nรฉcessaires au dรฉcideur pour piloter son entreprise. Il permet de :
BSC : utiliser des donnรฉes non comptables pour piloter lโorganisation Dans les annรฉes 1980 tout dโabord, H.T.Johnson et R.S. Kaplan attribuent la perte de vitesse de lโindustrie amรฉricaine au trop fort lien entre la comptabilitรฉ de gestion et la comptabilitรฉ financiรจre. Ils proposent alors de nouveaux outils pour reconstruire une comptabilitรฉ et un contrรดle de gestion qui soient destinรฉs aux managers et non plus aux actionnaires. La mรฉthode Activity based costing et le target costing ou le Balanced Scorecard constituent des illustrations de ce mouvement.3 En effet, les tableaux de bord sont dรฉveloppรฉs ร des orientations stratรฉgiques. Il sโagit de systรจmes dโindicateurs qui visent ร mesurer la performance globale et ร suivre son รฉvolution dans ses diffรฉrentes dimensions constitutives. Parmi les contributions les plus rรฉcentes dans ce domaine, le tableau de bord รฉquilibrรฉ, appelรฉ รฉgalement tableau de bord prospectif (TBP) ou balanced scorcard qui a รฉtรฉ dรฉveloppรฉ au dรฉbut des annรฉes quatre-vingt-dix ร Harvard Business School par R.S Kaplan et D.P Norton. Cet outil a pour objectif dโoffrir une vision รฉquilibrรฉe de la performance en cherchant ร promouvoir un choix dโindicateurs plus cohรฉrents avec la stratรฉgie de lโentreprise.
Donc, le tableau de bord prospectif est lโune des toutes derniรจres innovations en sciences de gestion qui a suscitรฉ beaucoup dโattention particuliรจrement aux USA puis en Europe depuis quโil a รฉtรฉ prรฉsentรฉ dans les travaux de Kaplan et Norton Kaplan en 1992. En effet, le tableau de bord prospectif est dรฉfini comme suit1 : ยซ Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) maintient les mesures financiรจres traditionnelles. Mais les mesures financiรจres racontent l’histoire des รฉvรฉnements passรฉs, une histoire adรฉquate pour les compagnies de lโรจre industrielle pour lesquelles les investissements dans des capacitรฉs ร long terme et les rapports client n’รฉtaient pas critiques pour le succรจs. Ces mesures financiรจres sont insuffisantes. Cependant, pour guider et รฉvaluer le parcours que les compagnies de lโ’รขge de l’information doivent faire pour crรฉer la valeur future par l’investissement dans les clients, les fournisseurs, les employรฉs, les processus, la technologie, et l’innovation ยป. Kaplan Norton considรจrent que le tableau de bord prospectif est avant tout conรงu comme un outil de mesure de performance qui sโest ensuite dรฉveloppรฉ comme un nouveau systรจme stratรฉgique de contrรดle de gestion pour aider les managers dans lโapplication de la stratรฉgie de lโentreprise. Donc, Le but du tableau de bord prospectif est principalement de traduire la stratรฉgie de lโentreprise en actions.
Historique de la thรฉorie de contingence
La thรฉorie de la contingence trouve son origine au dรฉbut des annรฉes soixante dans le cadre de la thรฉorie des organisations. Lโidรฉe sous-jacente est que la structure de lโorganisation doit sโadapter aux caractรฉristiques du contexte pour que lโentreprise atteigne une bonne performance. Ces caractรฉristiques du contexte peuvent รชtre reprรฉsentรฉes par un ensemble de variables, appelรฉes ยซ Facteurs contingents ยป qui sont des variables propres ร chaque organisation qui orientent vers des modes dโorganisation variรฉs. Ce courant de pensรฉe est devenu une perspective importante des รฉtudes portant sur lโorganisation et sโest dรฉveloppรฉ en rรฉponse ร lโapproche mรฉcaniste qui considรฉrait lโorganisation comme un systรจme fermรฉ (Morgan, 1990). Dans une perspective contingente, la reprรฉsentation de lโorganisation est celle dโun systรจme finalisรฉ, ouvert sur un univers extรฉrieur (Desreumaux, 1998).
Lโรฉcole de la contingence (thรฉorie de contingence) regroupe les travaux de plusieurs auteurs des annรฉes 50 aux annรฉes 70. Les thรฉories de la contingence technologique sont dรฉveloppรฉes notamment par WOODWARD1 qui rรฉalise des enquรชtes sur le terrain de 1953 ร 1957 pour analyser lโinfluence de la technologie sur la structure organisationnelle. Les thรฉories de contingence structurelle portรฉes par LAWRENCE2 et LORSH3 approfondissent les idรฉes de WOODWARD, BRUNS et STALKER en รฉtudiant lโenvironnement comme une contrainte dรฉterminante sur la structure et les performances dโune organisation. Enfin, les thรฉories de contingence stratรฉgique sโinscrivent en critique des thรฉories de la contingence structurelle laissant une trop grande importance ร lโenvironnement. Pour ces thรฉoriciens, les gestionnaires dโune entreprise ne peuvent faire contribuer leurs dรฉcisions ร lโajustement de lโorganisation ร son environnement.
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Table des matiรจres
Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des annexes
Liste des abrรฉviations
Introduction gรฉnรฉrale
PREMIรRE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION : CADRE THรORIQUE ET CONCEPTUEL
Introduction de la premiรจre partie
Chapitre I : Le contrรดle de gestion : Aperรงu thรฉorique
Introduction
Section 1: Le contrรดle de gestion et le contexte de gestion : apparition et รฉvolution
1.Histoire et concept gรฉnรฉrale du contrรดle de gestion
1.1 La notion de contrรดle
1.2 Dรฉfinition du contrรดle de gestion
1.3 Evolution de concept du contrรดle de gestion
1.4 Le contrรดle de gestion est une composante du contrรดle organisationnel
1.5 Le contrรดle de gestion comme processus
2.Pรดle et mission du contrรดle de gestion
2.1 Les pรดles du contrรดle de gestion
2.2 Les missions du contrรดle de gestion
3.Attribution et positionnement du contrรดle de gestion
3.1 Un positionnement hiรฉrarchique adaptรฉ
3.2 Le contexte de la fonction de contrรดle de gestion
Section 2 : Le contrรดle de gestion de nos jours
1.Les fonctions premiรจres du contrรดle de gestion
2.Evolution du contrรดle de gestion vers le contrรดle de la performance
2.1 La notion de la performance
2.2 Le langage de la performance
2.3 Evolution de champ dโaction du contrรดle de gestion
2.4 Le contrรดleur de gestion de nos jours
3.Le pilotage permanent avec le systรจme dโinformation intรฉgrรฉ
3.1 Les systรจmes dโinformation intรฉgrรฉs
3.2 Lโapport de lโinformatique au contrรดle de gestion
3.3 Les progiciels de gestion intรฉgrรฉs (ERP)
Section 3 : Evolution des outils du contrรดle de gestion
1.La comptabilitรฉ de gestion : de calcul ou gestion des coรปts
1.1 La mรฉthode ABC : une nouvelle modรฉlisation de lโorganisation
1.2 Du costing ABC au pilotage ABM
1.3 Le target costing : le coรปt comme outil de gestion de la valeur
2.Les instruments de la gestion prรฉvisionnelle
2.1 Planification et gestion budgรฉtaire
2.1.1 Cadre global de la planification dโentreprise
2.1.2 Le contrรดle budgรฉtaire
2.2 Le budget base zรฉro : BBZ
2.2.1 Dรฉfinition et objectifs
2.2.2 Les avantages et les inconvรฉnients de la mรฉthode
2.3 Les procรฉdures budgรฉtaires fondรฉes sur les activitรฉs et les processus: ABB
3.Les tableaux de bord pour un pilotage de la performance
3.1 Dรฉfinition et principes de conception
3.2 Naissance de la notion des indicateurs : instrument de tableaux de bord
3.3 BSC : utiliser des donnรฉes non compatibles pour piloter lโorganisation
Conclusion
Chapitre II : Les changements des systรจmes de contrรดle de gestion et la thรฉorie de contingence
Introduction
Section1 : Typologie des changements des systรจmes de contrรดle de gestion
Les changements dans la localisation des systรจmes de contrรดle de gestion
La nature du changement en systรจme de contrรดle de gestion
Section 2 : Les fondements thรฉoriques de la contingence
1.Historique de la thรฉorie de contingence
2.Lโanalyse systรฉmique et contingence structurelle
2.1 Les interactions de la taille organisationnelle- structure : Mitzberg
2.2 Alfred D. Chandler (1918) : stratรฉgie en tant que dรฉterminant de la structure
2.3 Interactions technologie-structure : Woodward et Perrow
2.3.1 La recherche originale de Joan WOODWARD (1965)
2.3.2 La recherche de Perrow (1967)
2.3.3 Relation structure- technologie- performance
2.4 Les interactions structure-environnements : lโapproche contingente
2.4.1 Bruns et Stalker : de lโorganisation mรฉcanique ร la structure organique
2.4.2 Lawrence et Lorsh : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle
2.4.3 Lโapport de Bruns et Stalker ร la thรฉorie de Woodward : (1961)
3 Les critiques de la thรฉorie de la contingence
Section 3 : Apport de la thรฉorie de contingence en contrรดle de gestion : une revue de la littรฉrature
1.Intรฉrรชt dโune approche contingente pour รฉtudier les changements des systรจmes de contrรดle de gestion
2.Le contrรดle de gestion et les facteurs de contingence
2.1 La taille organisationnelle
2.2 La technologie
2.3 La stratรฉgie
3.Formulation des hypothรจses
Conclusion
Conclusion de la premiรจre partie
DEUXIรME PARTIE : LES CHANGEMENTS DES SYSTรME DE CONTRรLE DE GESTION DANS LES ENTREPRISES ALGERIรNNES : UNE APPROCHE EXPLORATOIRE.
Introduction de la deuxiรจme partie
Chapitre III : Mรฉthodologie gรฉnรฉrale de la recherche empirique
Introduction
Section 1 : Cadre mรฉthodologique
Mรฉthode de collecte des donnรฉes
Critรจre de sรฉlection des entreprises
Taille de lโรฉchantillon
La structure du questionnaire
Difficultรฉs rencontrรฉes
Section 2 : Modรฉlisation par les mรฉthodes dโรฉquations structurelles
1.Dรฉfinition de la mรฉthode dโรฉquations structurelles
2.Dรฉmarche mรฉthodologique pour les modรจles dโรฉquations structurelles
3.La distinction entre construits formatifs/rรฉflexifs/MIMIC
4.Lโestimation du modรจle
4.1 Lโapproche PLS
4.1.1 Dรฉfinition de la mรฉthode PLS
4.1.2 La reprรฉsentation graphique
4.1.3 Lโalgorithme PLS
4.1.4 Critรจre de validation de modรจle
4.2 Lโapproche LISREL
4.2.1 Dรฉfinition de lโapproche LISREL
4.2.2 La prรฉsentation graphique
4.3 Approche PLS et LISREL : รฉlรฉments de comparaison
4.4 Les critรจres du choix de la mรฉthode dโรฉquation structurelle
5.Analyse des variables modรฉratrices/mรฉdiatrices par les mรฉthodes des รฉquations structurelles
5.1 Dรฉfinition des variables modรฉratrices/ mรฉdiatrices
5.2 Typologie des variables mรฉdiatrices et modรฉratrices
5.2.1 Typologie des variables mรฉdiatrices
5.2.2 Typologies des variables modรฉratrices
Section 3: Modรจle thรฉorique de la recherche et mรฉthode dโestimation choisie
Explication de notre modรจle thรฉorique de la recherche
Le choix de la mรฉthode dโestimation choisie
Conclusion
Chapitre IV : Rรฉsultats et interprรฉtations
Introduction
Section 1 : Rรฉsultats de la distribution du questionnaire
La stabilitรฉ du questionnaire
Profil des entreprises
Section 2 : Les principaux rรฉsultats sur les changements des systรจmes de contrรดle de gestion en Algรฉrie
1.Le nombre de changements des systรจmes de contrรดle de gestion en Algรฉrie
2.Les frรฉquences des changements des systรจmes de contrรดle de gestion en Algรฉrie
3.La localisation des systรจmes de contrรดle de gestion en Algรฉrie
4.Les formes des changements des systรจmes de contrรดle de gestion en Algรฉrie
5.Les changements des systรจmes de contrรดle de gestion : une รฉtude comparative
6.Les facteurs des changements des systรจmes de contrรดle de gestion
6.1 Les changements organisationnels qui favorisent les changements des systรจmes de contrรดle de gestion en Algรฉrie
6.2 Les obstacles des changements des systรจmes de contrรดle de gestion en Algรฉrie
Section 3 : Analyse du modรจle de la recherche et vรฉrification des hypothรจses
1.Rรฉsultats du modรจle de la recherche
1.1 Modรจle de recherche ajustรฉ
1.2 Validation du modรจle de la recherche ajustรฉ
2.Les effets directs et indirects entre les variables
2.1 Les effets directs entre les variables
2.2 Les effets indirects entre les variables
3.Rรฉsultats et Discutions
Conclusion
Conclusion de la deuxiรจme partie
Conclusion gรฉnรฉrale
Annexes
Bibliographie
Table des matiรจres
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