LE CONTROLE DE GESTION

L’apport de l’informatique au contrôle de gestion

Comme tous les outils de gestion, le contrôle de gestion a été touché par l’informatique qui a permis de développer la capacité et la rapidité des techniques de contrôle de gestion sans en changer la logique, les objectifs et les résultats. Les entreprises sont passées actuellement de systèmes budgétaires manuels à des budgets informatisés et de calculs de coûts manuels à des procédures automatiques à chaque fois qu’un élément nouveau apparaît. En revanche, la structure du traitement n’est pas modifiée.1 L’introduction des NTIC dans la gestion des entreprises a permis une amélioration remarquable du système d’information, et par conséquent des outils du contrôle de gestion. L’EDI (Echange des Données Informatisées) par exemple permet une meilleure fiabilité et qualité dans le transfert de l’information, une réduction et une suppression des supports papiers.

Selon Dubois & Jolibert (1992), l’EIS (Entreprise Information Système) nous donne le tableau de bord de l’innovation. Il permet la diffusion de l’information à un grand nombre de personnes. Les EIS arrivent dans un contexte où le besoin pour une approche multidimensionnelle se fait sentir par les services de contrôle de gestion. Aujourd’hui, le contrôle de gestion tend à exploiter des données multi originaires. Donc, une vision multidimensionnelle et multicritères de l’entreprise s’impose à tous les acteurs, dans tous les domaines. Le tableau de bord ne peut plus se contenter de refléter des données financières et internes.

Les tableaux de bord pour un pilotage de la performance

Les budgets sont rapidement apparus insuffisants pour piloter et mesurer la performance de l’entreprise en cours d’année. Non seulement, on leur reproche d’être trop financiers mais les managers regrettent également qu’ils ne prennent pas en compte les multiples aspects de la performance qui sont autant de facteurs critiques à surveiller pour que l’entreprise parviennent à ses fins. Les managers ont également besoin d’indicateurs synthétiques pour piloter et régulièrement faire le point. Ces indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord dans une analogie évidente avec le tableau de bord de la voiture ou de l’avion. L’idée est simple, sa mise en oeuvre est plus compliquée. Il n’existe pas un modèle de tableau de bord, mais des tableaux de bord spécifiques propres à chaque type de décision et parfois même propres à chaque décideur. C’est ce que traduit la définition suivante empruntée à Bouquin (2001)1 : « Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions » . Le tableau de bord est donc un instrument de pilotage à court terme vers l’action. Il joue un rôle essentiel en matière de traduction des facteurs de compétitivité de l’entreprise et il contribue fortement à l’amélioration de la prise de décision.

« Le tableau de bord est une synthèse chiffrée des principales informations nécessaires pour orienter l’activité du groupe humain qu’il anime, vers le meilleur emploi des moyens dont il dispose afin d’atteindre les objectifs qui lui sont fixés » 2 Dans une autre définition, Le tableau de bord est « un ensemble d’indicateurs qui informent le responsable d’un centre de responsabilité sur l’état du système qu’il pilote et sur le degré de réalisation de ses objectifs »3. Il est apparu en France dans les années 1930 sous forme de suivi de ratios et de graphiques nécessaires au décideur pour piloter son entreprise. Il permet de :

BSC : utiliser des données non comptables pour piloter l’organisation Dans les années 1980 tout d’abord, H.T.Johnson et R.S. Kaplan attribuent la perte de vitesse de l’industrie américaine au trop fort lien entre la comptabilité de gestion et la comptabilité financière. Ils proposent alors de nouveaux outils pour reconstruire une comptabilité et un contrôle de gestion qui soient destinés aux managers et non plus aux actionnaires. La méthode Activity based costing et le target costing ou le Balanced Scorecard constituent des illustrations de ce mouvement.3 En effet, les tableaux de bord sont développés à des orientations stratégiques. Il s’agit de systèmes d’indicateurs qui visent à mesurer la performance globale et à suivre son évolution dans ses différentes dimensions constitutives. Parmi les contributions les plus récentes dans ce domaine, le tableau de bord équilibré, appelé également tableau de bord prospectif (TBP) ou balanced scorcard qui a été développé au début des années quatre-vingt-dix à Harvard Business School par R.S Kaplan et D.P Norton. Cet outil a pour objectif d’offrir une vision équilibrée de la performance en cherchant à promouvoir un choix d’indicateurs plus cohérents avec la stratégie de l’entreprise.

Donc, le tableau de bord prospectif est l’une des toutes dernières innovations en sciences de gestion qui a suscité beaucoup d’attention particulièrement aux USA puis en Europe depuis qu’il a été présenté dans les travaux de Kaplan et Norton Kaplan en 1992. En effet, le tableau de bord prospectif est défini comme suit1 : « Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) maintient les mesures financières traditionnelles. Mais les mesures financières racontent l’histoire des événements passés, une histoire adéquate pour les compagnies de l’ère industrielle pour lesquelles les investissements dans des capacités à long terme et les rapports client n’étaient pas critiques pour le succès. Ces mesures financières sont insuffisantes. Cependant, pour guider et évaluer le parcours que les compagnies de l’’âge de l’information doivent faire pour créer la valeur future par l’investissement dans les clients, les fournisseurs, les employés, les processus, la technologie, et l’innovation ». Kaplan Norton considèrent que le tableau de bord prospectif est avant tout conçu comme un outil de mesure de performance qui s’est ensuite développé comme un nouveau système stratégique de contrôle de gestion pour aider les managers dans l’application de la stratégie de l’entreprise. Donc, Le but du tableau de bord prospectif est principalement de traduire la stratégie de l’entreprise en actions.

Historique de la théorie de contingence

La théorie de la contingence trouve son origine au début des années soixante dans le cadre de la théorie des organisations. L’idée sous-jacente est que la structure de l’organisation doit s’adapter aux caractéristiques du contexte pour que l’entreprise atteigne une bonne performance. Ces caractéristiques du contexte peuvent être représentées par un ensemble de variables, appelées « Facteurs contingents » qui sont des variables propres à chaque organisation qui orientent vers des modes d’organisation variés. Ce courant de pensée est devenu une perspective importante des études portant sur l’organisation et s’est développé en réponse à l’approche mécaniste qui considérait l’organisation comme un système fermé (Morgan, 1990). Dans une perspective contingente, la représentation de l’organisation est celle d’un système finalisé, ouvert sur un univers extérieur (Desreumaux, 1998).

L’école de la contingence (théorie de contingence) regroupe les travaux de plusieurs auteurs des années 50 aux années 70. Les théories de la contingence technologique sont développées notamment par WOODWARD1 qui réalise des enquêtes sur le terrain de 1953 à 1957 pour analyser l’influence de la technologie sur la structure organisationnelle. Les théories de contingence structurelle portées par LAWRENCE2 et LORSH3 approfondissent les idées de WOODWARD, BRUNS et STALKER en étudiant l’environnement comme une contrainte déterminante sur la structure et les performances d’une organisation. Enfin, les théories de contingence stratégique s’inscrivent en critique des théories de la contingence structurelle laissant une trop grande importance à l’environnement. Pour ces théoriciens, les gestionnaires d’une entreprise ne peuvent faire contribuer leurs décisions à l’ajustement de l’organisation à son environnement.

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Table des matières

Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des annexes
Liste des abréviations
Introduction générale
PREMIÈRE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION : CADRE THÉORIQUE ET CONCEPTUEL
Introduction de la première partie
Chapitre I : Le contrôle de gestion : Aperçu théorique
Introduction
Section 1: Le contrôle de gestion et le contexte de gestion : apparition et évolution
1.Histoire et concept générale du contrôle de gestion
1.1 La notion de contrôle
1.2 Définition du contrôle de gestion
1.3 Evolution de concept du contrôle de gestion
1.4 Le contrôle de gestion est une composante du contrôle organisationnel
1.5 Le contrôle de gestion comme processus
2.Pôle et mission du contrôle de gestion
2.1 Les pôles du contrôle de gestion
2.2 Les missions du contrôle de gestion
3.Attribution et positionnement du contrôle de gestion
3.1 Un positionnement hiérarchique adapté
3.2 Le contexte de la fonction de contrôle de gestion
Section 2 : Le contrôle de gestion de nos jours
1.Les fonctions premières du contrôle de gestion
2.Evolution du contrôle de gestion vers le contrôle de la performance
2.1 La notion de la performance
2.2 Le langage de la performance
2.3 Evolution de champ d’action du contrôle de gestion
2.4 Le contrôleur de gestion de nos jours
3.Le pilotage permanent avec le système d’information intégré
3.1 Les systèmes d’information intégrés
3.2 L’apport de l’informatique au contrôle de gestion
3.3 Les progiciels de gestion intégrés (ERP)
Section 3 : Evolution des outils du contrôle de gestion
1.La comptabilité de gestion : de calcul ou gestion des coûts
1.1 La méthode ABC : une nouvelle modélisation de l’organisation
1.2 Du costing ABC au pilotage ABM
1.3 Le target costing : le coût comme outil de gestion de la valeur
2.Les instruments de la gestion prévisionnelle
2.1 Planification et gestion budgétaire
2.1.1 Cadre global de la planification d’entreprise
2.1.2 Le contrôle budgétaire
2.2 Le budget base zéro : BBZ
2.2.1 Définition et objectifs
2.2.2 Les avantages et les inconvénients de la méthode
2.3 Les procédures budgétaires fondées sur les activités et les processus: ABB
3.Les tableaux de bord pour un pilotage de la performance
3.1 Définition et principes de conception
3.2 Naissance de la notion des indicateurs : instrument de tableaux de bord
3.3 BSC : utiliser des données non compatibles pour piloter l’organisation
Conclusion
Chapitre II : Les changements des systèmes de contrôle de gestion et la théorie de contingence
Introduction
Section1 : Typologie des changements des systèmes de contrôle de gestion
Les changements dans la localisation des systèmes de contrôle de gestion
La nature du changement en système de contrôle de gestion
Section 2 : Les fondements théoriques de la contingence
1.Historique de la théorie de contingence
2.L’analyse systémique et contingence structurelle
2.1 Les interactions de la taille organisationnelle- structure : Mitzberg
2.2 Alfred D. Chandler (1918) : stratégie en tant que déterminant de la structure
2.3 Interactions technologie-structure : Woodward et Perrow
2.3.1 La recherche originale de Joan WOODWARD (1965)
2.3.2 La recherche de Perrow (1967)
2.3.3 Relation structure- technologie- performance
2.4 Les interactions structure-environnements : l’approche contingente
2.4.1 Bruns et Stalker : de l’organisation mécanique à la structure organique
2.4.2 Lawrence et Lorsh : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle
2.4.3 L’apport de Bruns et Stalker à la théorie de Woodward : (1961)
3 Les critiques de la théorie de la contingence
Section 3 : Apport de la théorie de contingence en contrôle de gestion : une revue de la littérature
1.Intérêt d’une approche contingente pour étudier les changements des systèmes de contrôle de gestion
2.Le contrôle de gestion et les facteurs de contingence
2.1 La taille organisationnelle
2.2 La technologie
2.3 La stratégie
3.Formulation des hypothèses
Conclusion
Conclusion de la première partie
DEUXIÈME PARTIE : LES CHANGEMENTS DES SYSTÈME DE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES ENTREPRISES ALGERIÈNNES : UNE APPROCHE EXPLORATOIRE.
Introduction de la deuxième partie
Chapitre III : Méthodologie générale de la recherche empirique
Introduction
Section 1 : Cadre méthodologique
Méthode de collecte des données
Critère de sélection des entreprises
Taille de l’échantillon
La structure du questionnaire
Difficultés rencontrées
Section 2 : Modélisation par les méthodes d’équations structurelles
1.Définition de la méthode d‘équations structurelles
2.Démarche méthodologique pour les modèles d’équations structurelles
3.La distinction entre construits formatifs/réflexifs/MIMIC
4.L’estimation du modèle
4.1 L’approche PLS
4.1.1 Définition de la méthode PLS
4.1.2 La représentation graphique
4.1.3 L’algorithme PLS
4.1.4 Critère de validation de modèle
4.2 L’approche LISREL
4.2.1 Définition de l’approche LISREL
4.2.2 La présentation graphique
4.3 Approche PLS et LISREL : éléments de comparaison
4.4 Les critères du choix de la méthode d’équation structurelle
5.Analyse des variables modératrices/médiatrices par les méthodes des équations structurelles
5.1 Définition des variables modératrices/ médiatrices
5.2 Typologie des variables médiatrices et modératrices
5.2.1 Typologie des variables médiatrices
5.2.2 Typologies des variables modératrices
Section 3: Modèle théorique de la recherche et méthode d’estimation choisie
Explication de notre modèle théorique de la recherche
Le choix de la méthode d’estimation choisie
Conclusion
Chapitre IV : Résultats et interprétations
Introduction
Section 1 : Résultats de la distribution du questionnaire
La stabilité du questionnaire
Profil des entreprises
Section 2 : Les principaux résultats sur les changements des systèmes de contrôle de gestion en Algérie
1.Le nombre de changements des systèmes de contrôle de gestion en Algérie
2.Les fréquences des changements des systèmes de contrôle de gestion en Algérie
3.La localisation des systèmes de contrôle de gestion en Algérie
4.Les formes des changements des systèmes de contrôle de gestion en Algérie
5.Les changements des systèmes de contrôle de gestion : une étude comparative
6.Les facteurs des changements des systèmes de contrôle de gestion
6.1 Les changements organisationnels qui favorisent les changements des systèmes de contrôle de gestion en Algérie
6.2 Les obstacles des changements des systèmes de contrôle de gestion en Algérie
Section 3 : Analyse du modèle de la recherche et vérification des hypothèses
1.Résultats du modèle de la recherche
1.1 Modèle de recherche ajusté
1.2 Validation du modèle de la recherche ajusté
2.Les effets directs et indirects entre les variables
2.1 Les effets directs entre les variables
2.2 Les effets indirects entre les variables
3.Résultats et Discutions
Conclusion
Conclusion de la deuxième partie
Conclusion générale
Annexes
Bibliographie
Table des matières