Le concept de la stratégie de diversification

L’économie des moyens

« L’art de la guerre c’est de soumettre l’ennemi sans combattre. » – Sun Tzu4 Dans la tradition stratégique chinoise, il s’agit moins de détruire l’ennemi que de l’assimiler. Car toute destruction est coûteuse, par la reconstruction qu’elle suppose ou les haines souterraines qu’elle engendre. C’est pour cette raison que le contrôle de l’esprit représente le moyen le plus habile, c’est-à-dire le plus économe, pour arriver à ses fins5. Un principe économique bien connu d’économie des moyens est la règle de Pareto, ou encore la règle des 20-80, qui consistent à déterminer les causes essentielles (traditionnellement 20% des causes) qui produisent l’essentiel des effets (traditionnellement 80%). L’économie des moyens incite donc le stratège à emprunter le chemin « le plus court», qui n’est souvent pas le plus évident, pour atteindre ses buts. Ce chemin n’est pas forcément la ligne droite, c’est celui emprunté par l’eau, qui emprunte la voie de la moindre résistance et contourne les aspérités de son environnement.

Enfin, l’économie des moyens est aussi un principe de modération que le stratège doit appliquer à lui-même. À trop vouloir conquérir, on finit par connaître la défaite, c’est le cycle naturel de croissance et de chute, de naissance et de mort, tel qu’il est traditionnellement conçu par la philosophie chinoise. Selon les principes de cette pensée, le paroxysme, qui représente un état des plus instables, n’est ni souhaitable ni durable. La règle consiste à connaître précisément ses limites. La vertu exprimée ici n’est autre que la connaissance de soi, qui se complète avec la connaissance de l’autre, et qui combinées permettent l’obtention de victoires durables, car : « Qui connaît l’autre et se connaît, en cent combats ne sera point défait ; qui ne connaît l’autre mais se connaît, sera vainqueur une fois sur deux ; qui ne connaît pas plus l’autre qu’il ne se connaît sera toujours défait. » – Sun Tzu6 Ce tableau, simplificateur, n’est produit ici qu’à titre illustratif et ne présente que quelques différences traditionnelles de principe. Il est clair que dans les faits, chaque stratégie puise des éléments des deux visions qui, loin d’être antagonistes, sont complémentaires. Et s’il n’y avait qu’une seule vérité à retenir, ce serait la première leçon du maître de la pensée stratégique chinoise : l’art de la guerre, voie de la survie ou de la mort, ne saurait être traité à la légère.

La stratégie d’entreprise

C’est seulement au milieu des années 1960 que le concept de stratégie a été utilisé dans un contexte micro-économique, en tout premier lieu par Alfred Chandler, professeur au MIT, dans son livre Strategy and structure publié en 1963, puis de manière quasi simultanée en 1965 par Igor Ansoff, dans son livre Corporate Strategy et par Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group qui le premier, a articulé les grands principes de la stratégie dans le domaine de l’entreprise. Cette période correspond probablement à une charnière où le monde est passé d’une économie de demande à une économie d’offre. Auparavant, en effet, l’activité économique s’organisait plus autour de la spécialisation et de la coopération que de la concurrence. Ainsi, la stratégie des affaires est encore une science très nouvelle : ce n’est que depuis les années 60 que l’on voit dans de nombreux marchés l’offre dépasser une demande en apparence saturée. Il faut donc battre les concurrents aux yeux des clients par le prix ou la valeur.

La stratégie d’entreprise prend alors son essor. La concurrence s’est exacerbée, le rythme d’innovation et de mondialisation s’est accéléré, la visibilité s’est fortement réduite alors qu’il faut faire des investissements souvent de plus en plus lourds.7 Les entreprises routinières et peu réactives, voire grassouillettes, ont été balayées ou ont dû se réveiller dans la douleur. Plus que jamais, la stratégie doit impérativement avoir une place de tout premier rang aux côtés de l’opérationnel et demeurer. L’art de faire mieux que ses concurrents sans avoir nécessairement des ressources supérieures. « Ainsi, la stratégie consiste à trouver un avantage concurrentiel durable dans un environnement instable. La dynamique concurrentielle crée en effet un renouvellement permanent d’offres s’appuyant sur un nouvel avantage concurrentiel, parfois d’autant plus fugitif qu’il est mineur. Cette fugacité croissante de l’avantage concurrentiel se matérialise par la disparition d’entreprises et par l’apparition de nouveaux entrants. Le cimetière des entreprises disparues pour cause de stratégie défaillante est là pour en témoigner. »8 A la fin des années 80, on peut penser qu’il y a une sorte de consensus sur le contenu de la discipline de stratégie des entreprises.

Les choses ne sont pas aussi claires. En fait, l’enseignement de la stratégie subit divers influences qui trahissent la diversité de ses origines et de ses apports. Bien souvent, dans les Business Schools « Ecoles de Commerce», ce cours était confié à un praticien d’entreprise (un «professionnel»), qui proposait surtout des recettes «la stratégie ne peut s’apprendre, c’est un art». A l’inverse, dans les Universités, ce cours était confié à des spécialistes de microéconomie, et consistait bien souvent en l’exposition des modèles très théoriques ; ou bien il était confié à des enseignants de technique de gestion, qui mettaient l’accent sur les techniques et planification et de contrôle, plus que sur la réflexion stratégique. Finalement, les «professionnels» s’intéressaient surtout aux problèmes de politique générale, à la prise concrète de décision, alors que les «enseignants» accordaient leur préférence soit à la formalisation de la démarche, soit technique de management stratégique.

En aura compris que la discipline de stratégie est, par excellence le lieu de confrontation de la pensée et de l’action (principe du yin et du yang). Cette symbiose apparait parfaitement dans l’expérience nord-américaine. Au début des années 80, les autorités gouvernementales s’inquiètent de la pauvreté conceptuelle des cours de politique générale et de stratégie dans les M.B.A., car ces cours sont dévolus des praticiens, le plus souvent. Les Universités, pour maintenir leur position concurrentielle (car elles font l’objet de classements, qui justifient le droit d’inscription…), recrutent alors des chercheurs venus de disciplines plus «dures», comme l’économie industrielle ; ces chercheurs, comme PORTER Harvard, proposeront des démarches plus formalisées. Au début des années 90, L a voie est désormais ouverte pour une intégration plus poussée entre la conception des modèles et leur mise en pratique.

La matrice BCG

La position concurrentielle représentative de la part de marché relative ou de l’expérience cumulée relative est un indicateur de rentabilité. Une position concurrentielle forte induit une Rentabilité élevée : la génération de liquidités est proportionnelle à la position concurrentielle. La prise en compte simultanée de ces deux paramètres permet de cerner de manière schématique les options ouvertes à l’entreprise, comme le montre le schéma ci-dessous : Figure N°3 : La matrice BCG. Les activités dont la position concurrentielle est forte (et donc génératrices de liquidités) dans un marché en forte croissance (et donc exigeantes en liquidités) auront un solde net de liquidités équilibré ou faiblement déséquilibré. Ces activités qui préparent l’avenir de l’entreprise sont communément appelées « vedettes ». Lorsque la croissance ralentit, les activités qui étaient dans ce cas et qui ont maintenu leur position relative à la concurrence deviendront des activités fortement génératrices de liquidités, puisque disposant d’une position de leadership associée à une croissance réduite. Lorsque la position concurrentielle est forte dans un secteur où la croissance est limitée, le solde net de liquidités est fortement positif. Pour cette raison, on les appelle communément « Vaches à lait ». Ce sont ces activités qui contribuent le plus au cash-flow de l’entreprise et sur lesquelles la direction générale, dans son processus d’allocation de ressources, compte pour financer la croissance d’autres activités de l’entreprise via des investissements en recherche ou des investissements en marketing, ou encore verser des dividendes.

Lorsque la position concurrentielle de l’entreprise ou de l’activité est faible dans un secteur en forte fortement consommatrices d’investissements pour financer la croissance, mais la position concurrentielle faible ne permet pas de génération de liquidités élevée. Ces activités exigent des choix clairs. L’objectif le plus évident est de les transformer en activités vedettes : cela signifie qu’il faut croître beaucoup plus vite que le marché qui est lui-même en forte croissance afin de gagner de la part de marché relativement aux autres concurrents. Ces investissements destinés à accélérer la croissance peuvent être nécessaires sur les périodes assez longues ; l’entreprise qui s’engage dans une telle voie doit donc s’assurer qu’elle pourra financer les investissements nécessaires au renversement de position concurrentielle.

Si tel n’est pas le cas, c’est-à-dire si l’entreprise estime qu’elle n’a pas les liquidités suffisantes pour soutenir une stratégie agressive, ou si elle craint que le leader ne soit décidé à Conserver sa part de marché coûte que coûte, la solution la plus raisonnable est d’arrêter cette activité ou de la céder. Parce que les choix à effectuer sont difficiles et qu’il est toujours tentant de les repousser, ces activités sont appelées « dilemmes ». Enfin, lorsque la croissance est faible ainsi que l’expérience, le solde net de liquidités est équilibré : ou faiblement négatif, ou faiblement positif. Les investissements ayant été amortis, l’analyse comptable pourra même faire apparaître un profit. Mais toutes les liquidités qui auront été consenties pour cette Activité en période de forte croissance ne seront jamais remboursées. Par ailleurs, ces activités ne peuvent pas contribuer au financement d’autres activités étant peu génératrices de liquidités. Bien que d’un point de vue statistique, ces activités soient les plus fréquentes dans les entreprises, elles contribuent peu à la dynamique stratégique de l’entreprise. Pour cette Raison, on les appelle des « poids morts ».

Table des matières

Introduction Générale
Chapitre I Définitions et concepts de base
Section I : De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise
I-I La stratégie militaire
A) Être comme l’eau
• L’écoute et la disponibilité : vers une stratégie en temps réel
• Modeler la situation, ne pas la forcer
B) La stratégie du yin et du yang
• De l’invisible au visible : contrôler d’abord l’esprit
C) l’économie des moyens
• 1-1-2La stratégie d’entreprise
• 1.2 Définitions de la stratégie
• 1.3 L’analyse stratégique
A) Identifier les sources de revenus
B) Situer l’entreprise sur son marché
C) Evaluer les attentes des clients
D) Evaluer et choisir les axes de progrès
E) La compétitivité
1.3 Les outils du diagnostic stratégique
1.3.1-L’analyse interne
• Objectif
• L’analyse fonctionnelle
• La fonction Financière
• La fonction GRH
• La fonction production
• La fonction commerciale
• La fonction approvisionnement
B) Les facteurs clés de succès
c) La chaîne de valeur
Définition
Objectif
• Activités primaires ou principales
• Logistique interne
• Production
• Logistique externe
• Commerce et vente
• Services
b) Activités de soutien
• Infrastructure de la firme
• Ressources humaines
• Développement technologique
• Approvisionnement
1.3.2 L’analyse externe
• L’environnement marchand
• Le modèle des 5 forces de M.PORTER
• La rivalité entre les concurrents de l’industrie
• La menace de nouveaux entrants
• La menace des produits de substitution
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
1.3.3 L’analyse PESTEL
• Politique
• Economiques
• Technologiques
• Economiques
• Légaux
1.3.4. Analyse SWOT
• Stratégie offensive d’expansion
• Stratégie défensive
• Stratégie d’Ajustement
• Stratégie de Survie
1.3.5 La matrice BCG
Section 2 : Les choix stratégiques
2.1 Les stratégies génériques
• La différenciation
• En termes de compétences et de ressources
• En termes de mode d’organisation
• La domination globale par les couts
A. En termes de compétences et de ressources
B. En termes de mode d’organisation
C. Créer un produit « marchand
D. Construire l’avantage concurrentiel à partir de plusieurs sources
E. Etudier en permanence la concurrence
F. Faire des réductions de coût une culture d’entreprise
G .De répondre aux changements du marché en termes de besoins
• La concentration
2.2Les stratégies de domaine
• Le domaine d’activité stratégique« DAS »
Les stratégies de valorisation du domaine
La diversification
La spécialisation
L’internationalisation
Conclusion
Chapitre 2 Stratégie de diversification
Section 1. Le concept de la stratégie de diversification
1.1 La définition de la stratégie de diversification
1.2 Les voies et les types de diversification
1.2.1 Les voies de diversification
1.2.1.1La diversification géographique
1.2.1.2La diversification verticale : l’intégration
1.2.1.3La diversification horizontale
1.2.2 Les types de diversification
1.2.2.1 La diversification liée ou concentrique
1.2.2.2 La diversification non liée ou conglomérale
Les avantages sont les suivants
1.3 Les fondements et moyens de la diversification
1.3.1 Les fondements de la stratégie de diversification
• Métier et domaine d’activité
• La synergie
• Les deux pivots clés : technologie et marché
1.3.2 Les moyens de diversification
1.3.2.1 La diversification de placement
1.3.2.2 La diversification de redéploiement
1.3.2.3 La diversification de survie
1.3.2.4 La diversification de confortement
1.4 L’intérêt de la diversification
1.4.1 Accroitre les profits
1.4.2 Eviter la dépendance
1.4.3 Se sauver
Section 2. Les processus et le déroulement de la diversification
2.1. Les processus qui amènent à la diversification
2.1.1. La veille markéting et concurrentiel
2.1.2. La Recherche et Développement
2.1.3. La prise de décision
2.2. Le déroulement de la diversification
2.2.1. La vérification du projet
2.2.2. La détermination de l’aspect financier et technique
2.3. La diversification est la réussite de l’entreprise
2.3.1. Des avantages certains
2.3.1.1. Une meilleure exploitation des ressources de l’entreprise
2.3.1.2. Stabiliser et sécuriser l’entreprise
2.3.1.3. Le gain en réactivité et donc en compétitivité
2.3.2. Des inconvénients acceptables
2.3.2.1. Une ouverture à la concurrence
2.3.2.2. Un investissement difficile à supporter
2.3.2.3. Une vie d’entreprise chamboulée
2.4. La diversification : un défi pour l’entreprise
2.4.1. Un pari gagnant
2.4.2. Une période d’évaluation technologique rapide qui favorise la diversification
2.4.3. La diversification érigée en modèle
2.5. Les limites de la diversification
• Sur le plan externe
Chapitre 3
Introduction
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil «l’entreprise TCHIN-LAIT Candia» et la méthodologie de recherche
1.1 Présentation de l’entreprise TCHIN-LAIT Candia
1.2 Historique de l’entreprise TCHIN-LAIT Candia
1.3 Le contrat de franchise TCHIN-LAIT Candia
1.3.1 Engagement du franchiseur (Candia
a) Sur le plan technique
b) Sur le plan commercial/Marketing
1.3.2 Engagement du franchisé (TCHIN-LAIT
• Contrôle de la qualité
1.4 La laiterie de TCHIN-LAIT Candia
1.4.1 Présentation de la laiterie
1.4.2 Le procédé UHT (Ultra Haute Température
Les Avantages du lait UHT Candia
1.4.3 La gamme des produits TCHIN-LAIT Candia
Lait longue conservation
Laits boissons
Poudre Instantanée
Boissons aux fruits
Format 1l
Format 20cl
1.5 Les ressources humaines et compétences
1.6 L’organigramme de l’entreprise TCHIN-LAIT Candia
• La direction marketing et des ventes
• Evolution du chiffre d’affaire
• Présentation de la méthodologie de recherche
2.1 Présentation de l’étude
• L’analyse
• L’entretien
2.2 Les outils de collecte de données
2.2.1 L’objet de l’entretien
2.2.1.2. L’entretien directif
2.2.1.3. L’entretien semi-directif
2.2.2. Les objectifs recherchés à travers l’entretien
Section 2 : Analyse des résultats et interprétation des résultats
2.1 Formulation de la synthèse
2.1.1 Le déroulement de la démarche stratégique de TCHIN-LAIT Candia
A) Formulation de la mission de la Vision et des objectifs
B) Les modèles adoptés pour l’atteinte des objectifs stratégique
• L’analyse PESTEL
• Elaboration d’une grille SWOT
C) Le contrôle de la stratégie
• Un contrôle holiste
• Un contrôle des opérations
D. Les difficultés rencontrées lors de l’élaboration de la démarche stratégique
• En interne
• En externe
2.1.2 Les intervenants dans l’élaboration de la stratégie de TCHIN-LAIT
2.1.3. L’environnement et le choix de la démarche stratégique
2.1.4. La stratégie de diversification de TCHIN-LAIT Candia
Synthèse
• Les recommandations et suggestions
Conclusion Générale

Télécharger le rapport complet