Le concept de la gouvernance

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Les valorisations des produits de la forêt par les villageois

– La filière soie sauvage
Cette forêt procure plusieurs produits utilitaires pour les communautés environnantes, notamment les cocons de soie sauvage qui constituent les matières premières pour le développement de la filière soie sauvage et dont la production nationale annuelle s’élève à 40t (Razafindrakoto, 2003). En effet, l’une des principales activités traditionnelles des villageois est la collecte des cocons de soie sauvage et leur transformation en divers articles. Pourtant, l’exploitation de la filière soie sauvage qui était auparavant la principale source des revenus des paysans a énormément diminué. Consciente de cette dégradation accélérée de leur forêt, et de la rareté des cocons, les responsables communaux ont demandé l’appui de l’ONE pour mettre en place un mécanisme de gestion communautaire. Ceci s’est concrétisé à travers l’application de la loi GELOSE n°96-025 ou Gestion Locale Sécurisée (cf. tableau 1, Fig. 1).

Cette dernière permet le transfert de gestion des ressources naturelles renouvelables aux communautés locales et favorise la valorisation rationnelle de ces ressources pour l’amélioration des conditions de vie de la population. D’où en 2000, on a constaté la redynamisation de la filière soie sauvage (Boroceras madagascariensis) évoluant dans la forêt de Tapia (Uapaca bojeri) dans la Commune rurale d’Arivonimamo (Razafindrakoto, 2005).

– Les filières champignon et « bokana »
Les femmes tisserandes ont entrepris la structuration et la valorisation de la filière champignon. En effet, la forêt procure des champignons comestibles dont l’exploitation était traditionnellement restreinte au niveau local. L’association des champignons par symbiose aux racines du Tapia montre la présence de diverses variétés de champignons. En outre, pendant la période de pluie, les femmes collectent des larves d’insectes comestibles riches en protéine appelées Tagoropsis leporina ou « bokana ». Ce ne sont pas encore des véritables filières mais constituent des AGR non négligeables pour les villageois.

La bonne gouvernance à travers le TGRN
– La filière charbon
La région d’Arivonimamo est également reconnue par son savoir faire en matière de forgerons plus particulièrement dans la zone de Mangatany (à l’Est de la commune rurale d’Arivonimamo). Cette dernière figure parmi les premières productrices de petits matériels agricoles tels que les charrues, les bêches, les haches… Elle exporte vers toutes les régions de Madagascar. Ainsi, afin d’assurer cette production, le besoin en matière de source d’énergie s’avère très important. Le bois de Uapacca (Tapia) détient un pouvoir calorifique plus élevé que Eucalyptus. Pour cela, la forêt de Uapacca d’Arivonimamo était destinée pendant plusieurs années à fournir du bois pour la production illicite de charbon. On note 15 producteurs de charbon dans tout le secteur. On estime une production annuelle d’environ 216 000 Kg équivalant à 48m3 de bois par hectare de forêt (Razafindrakoto, 2005).

– L’artisanat
Depuis quelques années, suite à la réapparition des végétations comme le bozaka situé dans les sous bois et dans les vallées, les femmes tisserandes commencent à tisser des sobika, une sorte de panier, des tsihy ainsi que divers matériels. Ces ressources existent pendant la période de pluie mais, on ne peut pas encore évaluer d’une manière exacte s’il y a abondance ou épuisement de cette ressource.

La gouvernance des ressources naturelles d’Arivonimamo II

A partir de 1999, la mise en place des communautés de base chargées de mettre en oeuvre les contrats de gestion et qui se sont par conséquent engagées vis-à-vis de l’administration centrale, s’est faite en suivant un processus presque naturel. Il y a eu d’abord 08 sites pilotes GELOSE (Roy Hagen, 2001). Le processus du transfert de gestion a été initié par le SAGE et actuellement la commune rurale d’Arivonimamo II compte 19 CLB (VOI) qui sont présents dans tout le fonkontany. Ces CLB sont les gestionnaires des ressources se situant dans leur terroir par le contrat GELOSE.

En outre ces CLB se regroupent en une fédération qu’on appelle « Union maitso ». Son bureau se trouve à coté de la commune rurale Arivonimamo II ; l’union sert entre autres à une cellule de communication entre les CTD et les CLB et les autres partenaires pour le développement rural. On note par ailleurs que 3 CLB ne sont pas membres de l’union, à savoir :
– VOI Filamatra Miaradia du hameau Firavahana Fonkotany Amby
– VOI Fanevantsoa Iavotra du hameau Ambohimanjaka Fonkatany Amby
– VOI Avotra dans le Fonkotany Ambodifarihy .

ETATS DE CONNAISSANCES

Le concept de la gouvernance

Depuis quelques années, le thème de la gouvernance comme recherche de nouveaux modes d’organisation territoriale favorisant la participation des habitants et de la société civile inonde les colloques et les débats, le plus souvent en lien avec les nouvelles recompositions territoriales. Quelques raisons et motivations sont mises en avant pour rechercher la participation de la société civile.

Parmi celles-ci figurent notamment :
– Une conception moderne du management local, de façon à prendre en compte les attentes des populations et accroître leur degré de satisfaction, et pour donner une image ouverte et moderne de la gestion locale ;
– Un souci de renouveau de la démocratie pour montrer une autre image de la politique, lutter contre la désaffection qui la touche et réconcilier les citoyens avec les élus ;
– La nécessité pragmatique de faire adhérer les acteurs concernés par les politiques mises en œuvre, pour définir avec eux les objectifs de développement, pour préparer les décisions et pour agir en partenariat avec eux.

Ces dernières années sont en effet marquées par des changements notables dans la conception de l’action publique, qui se sont traduits par un déplacement des analyses de la seule action des gouvernements à des formes de mobilisation d’acteurs privés (associatifs, entreprises, simples citoyens,…), contribuant collectivement à la régulation des espaces et des activités (Bernard, 2002).

Quelques définitions sur la gouvernance

La gouvernance est une notion à la mode, largement usitée par de nombreux acteurs au nombre desquels les organisations internationales et les agences de coopération bilatérales ne sont pas des moindres (Cf. annexe V). Avec cependant le risque de devenir comme d’autres concepts un simple mot-valise au sein duquel chacun mettra ce qu’il souhaite et qui progressivement n’aura plus une signification précise, chaque discipline et/ou acteur lui donnant un sens particulier (Majerowicz, 2006).

Cette diversité de sens a cependant une origine, ce vocable -étymologiquement renvoyant à la notion de pilotage- étant utilisé aussi bien en science politique, dans le cadre de l’administration publique, l’économie, le développement durable ou encore les relations internationales. Elle implique aussi des distinctions en fonction de la nature des politiques, privée ou publique, et des échelles d’intervention, de la gouvernance mondiale à la gouvernance locale en passant par la gouvernance urbaine, on parle même d’une gouvernance globale (Majerowicz, 2006 ; http://i-gouvernance.com/concept/concept-centre.htlm). Cette polysémie n’est donc pas en soi un problématique mais mérite toutefois, une tentative de définition et quelques éléments d’historique afin d’en faciliter la compréhension.

Le mot  » gouvernance  » apparaît en 1937 dans un article  » The nature of the firm  » écrit par Ronald COASE économiste américain et certains économistes définissent la gouvernance comme des dispositifs mis en œuvre par l’entreprise pour mener des coordinations internes en vue de réduire les coûts de transaction que génère le marché (http://i-gouvernance. com./concept/concept-centre.htlm). Selon François-XAVIER MERRIEN4, la gouvernance peut se définir comme un processus où « les acteurs de toute nature et les institutions publiques s’associent, mettent en commun leurs ressources, leurs expertises, leurs capacités et leurs projets et créent une nouvelle coalition d’action fondée sur le partage des responsabilités ».

Selon L’Union Mondiale pour la Nature (UICN) : La gouvernance est définie comme l’ensemble des interactions entre les structures, les processus et les traditions qui détermine la façon dont l’autorité est exercée, dont les responsabilités sont réparties, dont les décisions sont prises et dont les citoyens et les autres acteurs sont impliqués (In Gouvernance des aires protégées, Madagascar 2005).

Selon le PNUD5 la gouvernance est l’exercice d’une politique, économique et administrative aux fins de gérer les affaires d’un pays. Elle repose sur des mécanismes, des processus et des institutions qui permettent aux groupes d’exprimer des intérêts, de régler des litiges et d’avoir des droits et des obligations.

La gouvernance se définit selon Bird et Vaillancourt (1997), par l’exercice de l’autorité et du contrôle au sein d’une société dans le cadre de la gestion de ses ressources en vue du développement social et économique.

La gouvernance et la décentralisation

La décentralisation vise à donner aux collectivités territoriales décentralisées des compétences et des moyens propres distincts de ceux de l’Etat (transferts des moyens financiers, fiscaux et administratifs correspondants) et à faire élire leurs autorités par la population (SAGE, 2006).

Ainsi, elle se situe aujourd’hui dans la perspective de libéralisation des économies. Elle consiste en un transfert de pouvoirs, c’est – à – dire de compétences et de ressources financières nécessaires à son exercice du niveau central (Etat) au niveau local (collectivités territoriales) et à des organes élus (Bernard, 2002).

Elle s’inscrit dans une réflexion sur la gouvernance. Celle-ci implique l’interaction des institutions gouvernementales non seulement avec les différents niveaux territoriaux, mais également avec l’ensemble des institutions représentatives de la société civile ainsi que le secteur privé, qui doivent s’engager dans un partenariat sur le développement (Shah, 1998). Ceci demande dans certains contextes, un changement notable dans les processus de prise de décision et dans la gestion des affaires au plan local et implique de reconnaître l’importance des différents acteurs locaux, y compris ceux qui sont traditionnellement marginalisés tels que les femmes, les jeunes, les migrants..

Les éléments clés de la gouvernance

D’après les analyses effectuées sur la gouvernance des aires protégées6, deux éléments caractérisent la gouvernance des ressources naturelles : Le type et la qualité (Ratsirarison, 2006).

Le type

On peut comprendre la gouvernance7 en posant la question QUI :
Qui détient le pouvoir et la responsabilité de gestion ?
Qui devrait être redevable selon le droit positif, les lois coutumières ou tout autre droit légitime ?

A partir de ces questions, L’UICN a défini quatre principaux types de gouvernance dont les modes de gestion et conservation des ressources sont différentes, à savoir :
– Gouvernance par l’Etat ou gestion étatique comme les aires protégées, elle est en principe définie dans l’espace et éventuellement délimitée physiquement. Le gestionnaire est désigné par l’Etat propriétaire. Il est en principe présent sur place, formé à son mandat et dispose d’une certaine capacité d’action (moyens humains, matériels, financiers).
– Gouvernance conjointe par plusieurs parties prenantes ou cogestion. Il existe deux formes de cogestion, en l’occurrence le type collaboratif et le type conjoint
– Gouvernance privée ou concession se rapproche d’un TG avec des différences sur la légitimité traditionnelle des limites et la non implication de la commune.
– Gouvernance communautaire : le gestionnaire est la communauté de base. Il est gestionnaire délégué par le propriétaire des ressources (l’Etat) et reçoit son mandat de gestion par la signature du contrat. Il est présent sur les lieux ou à proximité de ressources transférées en gestion. Sa capacité à gérer dépend de son niveau de conscience et d’instruction sur le sujet. Le gestionnaire est en fait une association de personnes, son niveau de structuration rentre en ligne de compte et il est le représentant technique de l’Etat. (C’est ce dernier type de gouvernance qui nous intéresse dans cette étude).

La qualité

Souvent le mot gouvernance est accompagné du qualificatif « bonne » et les « principes de bonne gouvernance ». Dans les années 1980, les institutions internationales s’emparent de l’expression « good governance » pour définir et préciser les critères d’une « bonne administration publique  » applicables à des pays fortement incités (en échange de prêts) à mettre en place des réformes institutionnelles utiles à la réussite de leurs programmes économiques (http://www.worldbank.org/wbi/governance/fra/data-f.html). Elles prônent la « bonne gouvernance  » comme une nouvelle gestion publique fondée sur une logique entrepreneuriale. Elles préconisent l’amaigrissement de l’état providence, le ciblage des bénéficiaires des politiques sociales, la privatisation des services publics (http://i-gouvernance. com./concept/concept-centre.htlm).

Les principes de la bonne gouvernance

A Madagascar, suite aux exigences des bailleurs et pour une adhésion sociale, des principes de bonne gouvernance ont été élaborés pour guider les décisions et leur mise en oeuvre.

Les principes clés sont:

La subsidiarité consiste à attribuer la responsabilité, l’autorité et la gestion aux institutions, proche ou autour des ressources et des partenaires locaux, tout en évitant de compromettre la durabilité (Empowerment). En termes économiques, le principe de subsidiarité vise l’exécution efficace des tâches imposées par une politique donnée et un niveau hiérarchique d’exécution minimisant les coûts économiques et maximisant le bien-être social (MORS, 1993).

La direction et/ou orientation consiste à mettre en place ou à orienter les objectifs de la conservation, à long terme, ou vision stratégique, incluant le développement humain et les complexités historiques, écologiques, sociales et culturelles. Les objectifs ou les visions stratégiques devraient se conformer à des orientations définies ou approuvées aux niveaux national et international, à travers notamment des conventions et traités, des accords, des orientations législatives.

La participation des individus et des groupes d’individus dans les affaires publiques, en particulier dans le processus décisionnel et dans la gestion des ressources publiques ;

La transparence dans le partage de l’information, dans la qualité des mécanismes décisionnels et la qualité des interactions ;

La reddition des comptes (qu’on pourrait aussi appeler ‘redevabilité’ ou ‘imputabilité’) ou la capacité des parties intervenantes, à rendre compte, à la fois horizontalement et verticalement, de leurs décisions et de leurs actions ;

L’efficacité / efficience de ceux qui détiennent l’autorité dans la poursuite des objectifs fixés et dans la gestion des ressources publiques ;

L’équité, la légitimité ou le traitement impartial de cas similaires de la part des autorités. Ce principe consiste à faire participer toute la population, aux différentes prises de décision concernant le développement de leur localité, et d’offrir une liberté d’expression, et d’association, pour rendre effectif, l’application du 3P : partenariat public- privé, et société civile .

La mise en place d’une bonne gouvernance locale

Un certain nombre d’études récentes ont révélé que la bonne gouvernance est en corrélation étroite avec une politique économique garantissant la croissance et les investissements (Majerowicz, 2006). Dans un processus de développement, l’obtention des résultats durables ne peut être que le fruit d’un travail de longue haleine. La voie est loin d’être toute tracée, car elle dépend également des motivations de l’ensemble des acteurs. En d’autres termes, la bonne gouvernance est rarement le résultat d’une stratégie planifiée d’avance dans ses moindres détails.

Plusieurs définitions existent de la notion de bonne gouvernance. Pour faire simple et rester dans le sujet, on ne retiendra que celle qui veut que la bonne gouvernance soit la mise en œuvre de moyens et de normes qui aboutissent à la gestion transparente d’une entité juridique (communauté de base, collectivité décentralisée, Etat avec ses démembrements, etc.). Elle est un concept qui montre la voie pour l’avenir, mais qui ne dicte pas aux acteurs la façon dont ils doivent aménager cette voie.

Cadrage politique

L’exigence de bonne gouvernance a été inscrite dans les déclarations de clôture de tous les sommets mondiaux de ces dernières années. Ce concept a réussi à s’imposer à tous les niveaux de la vie politique ; alors avec la nouvelle vision « Madagascar, Naturellement » que le pays s’est fixée en 2004 et le lancement de Madagascar Action Plan (MAP) en 2006, on aspire à une société où l’homme et la nature vivent en harmonie si bien qu’avec tout ce qu’on fait avec nos ressources naturelles, renouvelables ou non renouvelables, on devrait s’engager à agir de manière responsable (Cf. annexe IV). Ainsi on continuera à protéger ce qui nous reste de richesses naturelles, reconstituer notre patrimoine renouvelable, et à l’utiliser avec sagesse, intégrité et équité de sorte que les Malgaches, génération après génération, puissent aussi profiter des fruits de ces richesses. Le concept de la bonne gouvernance, que Madagascar veut instaurer, met en exergue la planification, le suivi, le contrôle et la transparence dans la gestion des affaires de l’Etat. La bonne gouvernance figure parmi les trois axes de développement du gouvernement au même titre que l’amélioration de la qualité de vie et la croissance économique.

La politique générale de l’Etat a défini donc la Bonne Gouvernance (premier engagement), comme priorité des priorités, qui se traduit dans le MAP par l’engagement d’une gouvernance responsable de la part du gouvernement où chaque citoyen ainsi que la communauté internationale peuvent faire confiance (MAP, 2006, pp 27).

La décentralisation de la gestion des ressources naturelles

Initié au cours de la deuxième république, le processus de décentralisation a maintes fois été remanié au gré des différentes constitutions (1992, 1995, 1998 et 2007) pour aboutir aujourd’hui à une organisation territoriale composée par trois niveaux de collectivités (la région ou faritra et la commune ou kaominina, la communauté locale ou fokontany) auxquels se rajoutent 5 niveaux administratifs différents.

Fondée sur le principe du transfert de certaines compétences de l’Etat à des entités territoriales dotées de la personnalité morale, de l’autonomie financière et de l’autonomie de gestion, la décentralisation vise à améliorer l’action administrative, à accroître les services fournis aux citoyens, en d’autres termes, à impulser le développement de la collectivité décentralisée sur la base des besoins et solutions identifiés localement (Belvaux E., 2005). La décentralisation implique donc la conduite des affaires des collectivités territoriales par des organes élus, processus censé assurer une meilleure transparence dans la gestion des affaires publiques, garantissant une participation citoyenne effective et par extension, favorisant une nouvelle citoyenneté et une meilleure gouvernance au niveau local. Elle procède de l’idée qu’il existe au sein de l’entité décentralisée des intérêts communs pour lesquels les administrés et leurs représentants légitimement élus sont plus à même pour identifier et mettre en oeuvre des réponses adaptées aux réalités locales.

Dans le domaine de l’environnement. Le constat de la dégradation graduelle de la ressource naturelle en relation avec la pauvreté ainsi que le besoin de plusieurs acteurs pour sa gestion à la base a conduit l’Etat à la mise en place d’un système de gestion pour sa ressource naturelle définie sous le nom de Transfert de Gestion des Ressources Naturelles Renouvelables (TGRNR), ainsi la charte de l’environnement recommande dès 1990, une décentralisation décisionnelle, organisationnelle et budgétaire8 du Plan d’Action Environnementale (PAE) indispensable à la production de schémas et de plans de développement régionalisés. Elle va même jusqu’à promouvoir  » le désengagement de l’Etat, corollaire de la décentralisation, devant se traduire, au niveau de la réalisation des opérations par l’utilisation de structures en dehors du cadre figé de l’administration ». Toutefois, elle précise qu’il ne s’agit pas de « désadministrer » la politique environnementale mais de réduire « l’ingérence de l’administration tout en améliorant sa participation ».

Dans les faits, la question de décentralisation est abordée au cours de la première phase du PAE (Programme Environnemental 1 ou PE1, 1991 – 1995) dont les activités se sont plus concentrées sur la définition du cadre institutionnel, la mise en place des agences d’exécution et la création du réseau national d’Aires Protégées. Le Programme Environnemental 2 (PE2, 1996 – 2000) fut beaucoup plus actif sur cet aspect puisqu’une de ses principales orientations stratégiques consistait à promouvoir la prise de responsabilité des CTD dans la mise en oeuvre de la politique environnementale9. A cet effet trois composantes transversales spécifiques furent instituées : la Gestion Locale Sécurisée (GELOSE), l’Appui à la Gestion Régionalisée et à l’Approche Spatiale (AGERAS) et le Fonds Régional d’Appui à la Gestion de l’Environnement (FORAGE). La décentralisation de la gestion des ressources naturelles devait s’inscrire à la croisée d’un ensemble de politiques que le pays était en voie de rénover : politique de développement rural, politique foncière, de valorisation et de conservation de la biodiversité, de gestion intégrée des zones côtières (Maldidier, 2001). A la différence des deux premiers programmes environnementaux, la troisième phase du Plan d’Action Environnementale, repose sur une intervention à base de contrats – programmes (cas des prestations ne pouvant être fractionnées en produits livrables) ou de contrats à base de résultats (impacts facilement mesurables et quantifiables tant au niveau de la population cible qu’au niveau des ressources naturelles gérées).

Cette différence est primordiale dans la mesure où les bailleurs de fonds peuvent désormais directement contractualiser avec des partenaires tels que des collectivités territoriales décentralisées ou des services déconcentrés de l’état (PE III, document stratégique, 2002).

Engagé fin juillet 2004, le PE3 peine à trouver ses repères. Une récente mission d’évaluation estime que « le PE3 a connu un progrès modeste et déséquilibré » car trop axé sur la mise en œuvre de la déclaration présidentielle de Durban visant à tripler la surface des Aires Protégées à Madagascar au détriment d’une amélioration significative de la gouvernance environnementale et forestière (Belvaux E., 2005) .

Historique du transfert de gestion

Origine : problème de la gestion des feux de brousses

Aussi loin que l’on remonte dans l’histoire, le code des 305 articles édicté au XIXème siècle (1881) par Ranavalona traitait les feux en forêt, de la déforestation et la pratique des tavy10, et visait à leur disparition, alors que ce-ci demeurent comme une réalité face à laquelle le discours reste catastrophiste et toujours de nature répressive. De plus l’échec de la politique suivie depuis 1930 sur l’interdiction des feux conduisait à l’aggravation des processus de dégradation des ressources et de la déforestation. En outre, dès 193711, on a constaté une volonté de décentralisation de l’administration notamment celle chargée des forêts qui n’était pas en mesure de faire respecter les textes répressifs du fait de l’insuffisance de ses effectifs (80 personnes) .

Il était alors proposé de rendre le chef de district responsable de la conservation de la forêt située sur son territoire. Aussi, Coudreau (1937), dans ses propositions relève que la politique de répression restera insuffisante tant qu’elle ne s’inscrira pas dans un cadre général de développement où les populations disposeraient de suffisamment de terres pour subvenir à leurs besoins alimentaires ou pour leurs troupeaux.

De la gestion des feux au concept de transfert de gestion

La gestion des feux

Le constat de la persistance des feux de brousse et de la dégradation continuelle des formations naturelles malgaches devait amener l’Etat à rechercher d’autres solutions. C’est ainsi que l’office national de l’Environnement, dès 1990, et après promulgation par l’Etat de la loi 90-033 qui fixe le cadre général d’exécution de la politique de l’environnement, aborde cette difficile question des feux de brousse par une étude qui reconnaît entre autre la nécessaire mise en place de dispositifs de prévention au niveau local. Elle suggère une décentralisation législative aux grandes lignes fixées à la prévention au niveau national mais avec des arrêtés d’application régionaux permettant ainsi de meilleures facilités de contrôle et de révision. Dès 1994, l’Etat a commencé un processus d’élaboration d’une politique et d’une stratégie de gestion des feux qui exige d’aller au-delà du simplisme des discours de la « diabolisation » des feux et du catastrophisme récurrent de la déforestation et de proposer des solutions à un vrai problème autrement que par des actions simplistes coercitives et dont l’inefficacité a été mise en évidence.

Table des matières

INTRODUCTION
1. CONTEXTE
2. PROBLEMATIQUE
3. OBJECTIFS ET HYPHOTHESES
3.1 Objectifs
3.2 Les Hypothèses
4 RESULTATS ATTENDUS
I. PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE
I.1 PRESENTATION DE LA RECHERCHE
I.1.1 Choix du thème
I.1.1.1 Choix de la zone et aspects physiques de la ressource
I.1.1.1.1 Choix de la zone
I.1.1.1.2 Condition du milieu dans la commune d’Arivonimamo II
I.1.1.1.2.1 Localisation
I.1.1.1.2.2 La formation végétale
I.1.1.1.2.3 La relation existant entre la forêt et le vers à soie Borocera madagascariensis
I.1.1.1.3 Contexte socio-économique de la commune
I.1.1.1.3.1 Historique
I.1.1.1.3.2 Les valorisations des produits de la forêt par les villageois
I.1.1.2.3.3 La gouvernance des ressources naturelles d’Arivonimamo II
I.2 ETATS DE CONNAISSANCES
I.2.1 Le concept de la gouvernance
I.2.1.1 Quelques définitions sur la gouvernance
I.2.1.2 La gouvernance et la décentralisation
I.2.1.3 Les éléments clés de la gouvernance
I.2.1.3.1 Le type
I.2.1.3.2 La qualité
I.2.1.4 Les principes de la bonne gouvernance
I.2.1.5 La mise en place d’une bonne gouvernance locale
I.2.1.6 Cadrage politique
I.2.2 La décentralisation de la gestion des ressources naturelles
I.2.3 Historique du transfert de gestion
I.2.3.1 Origine : problème de la gestion des feux de brousses
I.2.3.2 De la gestion des feux au concept de transfert de gestion
I.2.3.2.1 La gestion des feux
I.2.3.2.2 La reconnaissance des capacités locales en matière de gestion des ressources naturelle
I.2.3.2.3 La Genèse du TGRN
I.2.3.2.4 Les critères d’effectivité d’une gestion des ressources naturelles
I.2.4 Les contrats de TGRN
I.2.4.1 La GELOSE
I.2.4.1.1 La médiation patrimoniale
I.2.4.1.2 La sécurisation foncière
I.2.4.2 Comparaison entre GELOSE et GCF
I.3 APPROCHE METHODOLOGIQUE
I.3.1 Les méthodes utilisées
I.3.1.1 L’enquête
I.3.1.1.1 L’enquête par questionnaire
I.3.1.1.2 L’entretien
I.3.1.2 L’échantillonnage
I.3.1.3 La vérification des hypothèses
I.3.2 Les étapes de mode de recueil des données sur terrain
I.3.2.1 Le pré – enquête
I.3.2.2 Le questionnaire
I.3.2.2.1 Administration du questionnaire
I.3.2.2.2 Les conditions de déroulement des entretiens
I.3.2.2.3 L’entretien proprement dit
I.3.3 L’échantillonnage
I.3.4 Le mode d’analyse des données
II DEUXIEME PARTIE : ENTRE LE CHANGEMENT MELIORATIF DU COMPORTEMENT PAYSAN ET ENTRAVES DE NATURE ORGANISATIONNELLE ET MATERIELLE
II.1 ETAT DES LIEUX DES TRANSFERTS DE GESTION A ARIVONIMAMO
II.1.1 Les populations concernées
II.1.2 Composition des CLB
II.1.3 Nombre de ménages concernés
II.1.4 Nombre de villages
II.2 EVALUATION DES TGRNR : ENSEIGNEMENTS TIRES SUR L’ETAT DES TG D’ARIVONIMAMO
II.2.1 Aspects sociaux
II.2.1.1 Impact sur la vie de la communauté
II.2.1.1.1 Les relations sociales à l’intérieur du terroir
II.2.1.1.1.1 Relation entre membres d’un même CLB
II.2.1.1.1.2 Relation entre membres et non membres
II.2.1.1.1.3 Relation entre CLB
II.2.1.1.2 Relation entre CLB et les Services techniques décentralisés
II.2.1.1.3 Impact sur la dynamique associative
II.2.1.1.4 Impact sur renforcement de capacité
II.2.2 Aspects environnementaux
II.2.2.1 Les effets positifs des TGRNR
II.2.2.1.1 Réduction des feux de brousse
II.2.2.1.2 Retour de l’eau
II.2.2.1.3 Réduction de défrichement
II.2.2.1.4 Restauration de milieu
II.2.2.1.5 Autres effets
II.2.2.2 Effets négatifs sur l’environnement des TGRNR
II.2.2.2.1 Exportation de pratiques illicites
II.2.2.2.2 Exportation de pratiques interdites par un TG
II.2.2.2.3 Autres effets négatifs
II.2.3 Aspects économiques du TGRNR
II.2.3.1 Impacts économiques positifs
II.2.3.1.1 Effets positifs en terme d’activité et revenus
II.2.3.1.2 Rendement économique de la filière et bénéfices locaux
II.2.3.2 Impact négatif
II.2.3.2.1 Effets négatifs en terme d’activité et revenus
II.2.3.2.2 Collecte des cotisations
II.2.3.2.3 Gestion de stock et organisation de la collecte
II.2.4 Aspects juridiques du processus TGRN
I.2.4.1 Problème spécifique lié aux textes
II.2.4.2 Problèmes juridiques liés à l’application du processus
II.2.4.3 Les dina
II.2.4.3.1 Les principaux facteurs de blocage liés au dina
II.2.5 Aspect administratif
II.2.5.1 Intégration des TGRNR au sein des politiques et cadres de développement de la commune Arivonimamo II
II.2.5.1.1 L’implication de la collectivité territoriale décentralisée
II.2.5.1.2 Le cadrage politique du développement
II.2.5.2 L’intégration des actions de transfert de gestion : enjeu majeur de la décentralisation61
II.2.5.3 La mise en place d’un système de suivi évaluation du TGRNR
II.2.5.3.1 Objectif
II.2.5.3.2 Le pilotage du transfert de gestion : le Réseau TGRNR
II.2.6 Aspect de la gouvernance foncière
II.2.6.1 Quelques rappels sur sa genèse
II.2.6.2 Le constat de la réalisation du SFR dans la commune Arivonimamo II
II.2.6.2.1 Contraintes foncières
II.2.6.2.2 La remise en question du SFR
II.3 ROLE DE CHAQUE ACTEUR DANS LA MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE GESTION
II.3.1 Rappel sur le cadre institutionnel de la décentralisation
II.3.1.1 L’architecture des collectivités locales
II.3.1.2 Les compétences des collectivités locales dans le cadre du TGRNR
II.3.1.2.1 Les compétences générales
II.3.1.2.1.1 La région
II.3.1.2.1.2 La commune
II.3.1.2.1.3 La communauté rurale (fokontany)
III.3.1.3.1 Les compétences particulières
II.3.1.3 Les organes techniques
III.3.1.3.1 Le Comité Régional de Développement (CRD)
II.3.1.3.2 Le Groupe de Travail pour le Développement Rural (GTDR)
II.3.2 Le constat du rôle des CTD
II.3.2.1 La région
II.3.2.2 La commune
II.3.3 Le service technique
II.3.3.1 Le problème de l’implication des ST
II.3.4 Les organismes d’appuis
II.3.5 L’organisation et le fonctionnement des communautés locales dans le cadre du TGRNR
II.3.5.1 Les organes délibérants : l’assemblée générale
II.3.5.2 L’organes exécutif : la structure de gestion
II.3.5.3 Rôle des CLB
II.3.5.4 La création du « KASTI »
II.3.5.5 Impact sur le processus du TG : Menace sur l’environnement
II.4 LA PERCEPTION DE LA BONNE GOUVERNANCE DANS LE CADRE DU TGRNR
II.4.1 La subsidiarité
II.4.2 Direction et/ ou orientation
II.4.3 La participation
II.4.4 La transparence
II.4.5 La réédition des comptes
II.4.6 Efficience et efficacité
II.4.6.1 Niveaux d’analyse du concept d’efficacité/efficience dans le TGRN
II.4.6.1.1 De la notion d’impacts
II.4.6.1.2 De la notion de pertinence
II.4.6.1.3 Du niveau de performance
II.4.6.1.4 L’efficience
II.4.7 Equité / Légitimité
III. TROISIEME PARTIE : VERS UNE NECESSITE DE LA DYNAMIQUE PARTENARIALE ET DE LA FORTE IMPLICATION DES COMMUNAUTES LOCALES
III.1 LES IMPERATIFS D’UN PARTENARIAT DYNAMIQUE ET FRUCTUEUX ET D’UNE RESPONSABILISATION DES ACTEURS LOCAUX
III.1.1 La mobilisation d’un partenariat efficace et opérationnel
III.1.2 La cohérence des stratégies des acteurs au niveau des espaces transférés
III.1.3 Une compréhension mutuelle et transparente entre acteurs impliqués dans le TGRNR
III.2 RECOMMANDATIONS ET PERSPECTIVES D’AVENIR
CONCLUSION

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