Le commissariat général et la délégation interministérielle au développement de la vallée de la Seine

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Le rapprochement des ports et la création d’Haropa

Les trois ports de l’Axe Seine ont créé une structure commune, Haropa, qui concrétise leur alliance et porte leur développement, apres tant de décennies de méfiance, voire d’hostilités.
Tout d’abord, les Hommes qui font les ports changent et s’inscrivent maintenant dans une démarche objective et rationnelle de développement mutuel, au dela des histoires qui ont pu diviser.
Ensuite, cela est d’autant plus nécessaire en raison de l’explosion et de la concentration du trafic maritime mondial. Ces évolutions structurelles des échanges internationaux imposent aux ports des changements radicaux et rapides, en mer et a terre. En effet, en mer, il y a un nombre réduit de routes, la massification des escales et l’augmentation de la taille des navires. En raison de la réduction du nombre de ports desservis, de véritables hubs mondiaux émergent. Nait une concurrence entre complexes portuaires sur les services et les prix, sous peine d’être marginalisés. En outre, a terre, les ports maitrisent et massifient de plus en plus le transport terrestre depuis les ports vers les hinterlands. Les chargeurs exigent un fiabilité exemplaire et un service de plus en plus intégré, d’un bout a l’autre de la chaîne logistique.
Les ports de l’Axe Seine n’ont pas fait exception en souffrant de plusieurs faiblesses dans ce contexte : absence de taille critique, pietre qualité des dessertes massifiées, faible attractivité pour les implantations industrielles… C’est un lieu commun désormais de souligner l’insertion croissante de l’Ile de France dans l’hinterland d’Anvers.
L’objectif de la réforme portuaire de 2008 en France est de mieux adapter les grands ports français a la compétition maritime mondiale. Par ce biais, la France se rapproche d’un modele nord européen de gestion portuaire.
Dans ce modele, on trouve tout d’abord d’une part les acteurs privés qui ont un rôle essentiel dans le fonctionnement des services portuaires et dans les investissements en matériels et outillages. Ensuite, le port passe d’un modele de « port prestataire » a « port propriétaire »6 selon lequel l’établissement public s’implique désormais directement dans les problématiques de desserte, d’aménagement de place… Enfin, la puissance publique défend les intérêts d’envergure nationale, en définissant une stratégie qui s’affranchit des particularismes locaux.
Et tout particulierement, elle incite les ports d’une même façade ou d’un même axe a travailler ensemble, et a garantir la cohérence de leur action. C’est ce qui a permis au port de Paris, de Rouen et du Havre de coopérer et de créer Haropa.
Ces différentes observations nous amenent a nous poser la question suivante : La constitution d’Haropa est-elle une forme aboutie de coopération interportuaire ?
Savoir si ce rapprochement a été volontaire ou forcé sera le fait de tout notre développement. La mise en place d’un projet tel qu’Haropa nécessite bien plus qu’un accord entre les ports. Ce sont plusieurs instances, a différents niveaux et chacun avec leurs particularités, qui ont mené a cette coopération interportuaire. Cela sera développé plus tardivement mais il convient des a présent d’attirer l’oeil sur la différence sémantique qu’il existe entre les mots « coopération » et « coordination ». Le premier décrit un « état d’esprit et un mode de comportement où les individus conduisent leurs relations et leurs échanges d’une manière non conflictuelle ou non concurrentielle, en cherchant les modalités appropriées pour analyser ensemble et de façon partagée les situations » tandis que le second désigne « l’arrangement de certaines choses entre elles suivant les rapports qu’elles doivent ou peuvent avoir ; les disposer convenablement pour une fin ». Alors que la premiere est voulue, la seconde est imposée.
Nous donnerons a travers ce travail les points de vue de différents acteurs de la coopération interportuaire. C’est pourquoi certains sujets ne peuvent être traités isolément et doivent nécessairement être discutés dans le cadre du Conseil de Coordination Interportuaire de la Seine, du Groupement d’Intérêt Économique mais aussi de la délégation interministérielle.
Apres avoir observé qu’il existait un cadre relativement favorable a la mise en place d’Haropa (Partie 1.), nous verrons qu’il en résulte une coopération portuaire efficace (Partie 2.)

Un cadre favorable à la mise en place d’Haropa

Suite a la réforme portuaire de 2008 (Titre 1.) a été créé le Conseil de Coordination Interportuaire de la Seine (Titre 2.). On peut se demander si le rôle de ce dernier n’a pas été rendu caduc par la mise en place du Commissariat général au développement de la vallée de la Seine, qui sera suivi par la création de la délégation interministérielle au développement de la vallée de la Seine (Titre 3.).

la réforme portuaire de 2008

1. Grand Paris. Réforme. Il ne fait aucun doute que la constitution d’Haropa s’est inscrite dans le projet du Grand Paris. Cette coopération interportuaire sur l’Axe Seine, pourtant, n’aurait pas été possible si la réforme portuaire de 2008 n’était pas intervenue. Non seulement les ports autonomes n’auraient tres certainement pas eu la volonté de coopérer entre eux, mais en plus ils n’auraient sûrement pas bénéficié des outils (juridique et politique notamment) indispensables a la bonne marche d’un projet de l’envergure d’Haropa.
En plus d’une absence de stratégie nationale portuaire lisible (Chapitre 1.), on pouvait déplorer une complexe hiérarchisation du réseau portuaire français (Chapitre 2.). Cela a conduit a la réforme portuaire de 2008 (Chapitre 3.).

L’absence d’une stratégie nationale portuaire lisible

2. Manque d’investissement dans les ports autonomes. Un rapport de la Cour des comptes de 20067 a été relativement direct et il a tres certainement été tenu compte de ce rapport lors de la rédaction de la loi 660-2008 du 4 juillet 2008. Ce rapport souligne notamment le sous-investissement français dans les ports maritimes. Suivant une critique du Conseil Général des Ponts et Chaussées de décembre 2003 – et cela est plus grave encore, le rapport pointe du doigt l’insuffisance du pilotage stratégique et global de l’État et d’orientation par objectifs.
Un autre rapport8 de décembre 2006, auquel a participé M. Éric Banel (Délégué Général d’Armateurs de France) estime quant a lui que « l’État doit assumer pleinement ses missions d’impulsion et de tutelle ». Ainsi, on comprend a la lecture du rapport que l’État devrait laisser de la liberté d’action aux ports et exiger des contrats d’objectifs et des stratégies précises. Ce manque de vision globale, qui empêchait de facto une politique d’investissement raisonnée, n’a eu de cesse d’être critiquée avant que n’intervienne la réforme de 2008. Désormais, le projet stratégique de chaque port prévu a l’article 103-1 du Code des ports maritimes limite cet accueil en obligeant les ports dans ce projet a déterminer « ses grandes orientations, les modalités de son action et les dépenses et recettes prévisionnelles nécessaires à sa mise en œuvre »9. Le rapport Poséidon, en 2006, préconisait la définition d’une politique d’investissements lourds sur 15 ans adaptée a chaque et d’inscrire cette démarche dans un processus contractuel avec l’État. Avec la réforme, le projet stratégique sera certes sur une durée de 5 ans et non les 15 ans prévus du rapport Poséidon. Toutefois, les ports seront plus libres dans leur politique d’investissements que le « rapport contractuel » prévu également dans le rapport Poséidon.
3. Intermodalité. Conquête de l’hinterland. Le rapport Poséidon précisait toutefois dans son rapport que le développement portuaire ne devait pas s’arrêter aux barrieres du port. Ce dernier est une interface logistique dans une chaîne intermodale. C’est ainsi que l’outil portuaire doit être inséré dans des réseaux d’infrastructures modales (route, rail, fluvial). Haropa s’inscrit pleinement dans cette démarche en ayant la volonté de développer au maximum l’intermodalité. Il est impératif que les ports du Havre, Rouen et Paris voient leur hinterland desservis de maniere plus satisfaisante, faut de quoi ils ne pourront espérer gagner des parts de marché sur leurs concurrents nord européens. Cette prise en compte de l’hinterland et donc des différents moyens d’acheminement de la marchandise vers le consommateur depuis le navire implique une politique globale d’investissement. On comprend donc aisément qu’avant 2008, il était difficile pour les ports de se développer. Plus encore que le manque de stratégie, c’est le manque d’arbitrage entre les ports concernant leur importance, ainsi que leur complexe hiérarchisation, qui étaient mis en cause.

La complexe hiérarchisation du réseau portuaire français

4. Différenciation. Le rapport de la Cour des comptes mentionné ci-dessus plaide pour un traitement différencié des ports en fonction de leur situation concurrentielle10 et de leur vocation généraliste ou sectorielle. Cette différence de traitement doit s’expliquer par la priorité de fait de développement qui a depuis toujours été accordée a Marseille et au Havre.
Le rapport Poséidon estime quant a lui que « l’économie française a besoin de grands ports généralistes et d’un réseau de ports sur chacune des façades ». Les deux rapports s’accordent : les sept port autonomes français ne sont pas avant 2008 dans une situation similaire au regard de la concurrence internationale. Il était donc convenu de concentrer les investissements sur les ports du Havre et de Marseille.
À défaut de stratégie portuaire mais aussi a défaut de hiérarchisation entre les ports, il y avait le sentiment relativement général que le monde portuaire français devait changer.

La loi 2008-660 du 4 juillet 2008

5. Retard sur les concurrents européens. Dans un secteur de plus en plus compétitif, les ports français pâtissaient donc d’un positionnement défavorable, surtout au regard de leurs concurrents européens. Ils avaient en effet pris un grand retard sur ces derniers. Il suffit pour en prendre toute la mesure de citer l’exemple suivant : Port 200011, au Havre. Au milieu des années 1990, les ports européens du Nord comme Rotterdam ou Anvers, ont lancé des opérations gigantesques de travaux d’aménagement. Au Havre, le projet de Port 2000 a certes été conçu des 1995, mais il a fallu attendre le 30 mars 2006 pour que celui-ci soit inauguré !
6. Réforme ambitieuse. La réforme de 2008 était donc nécessaire a tous points de vue. Elle a donné prétexte a un renouveau sur la coopération portuaire en France, replaçant même celle-ci au centre de la politique portuaire nationale. Il s’agit du dernier plan en date de relance des grands ports français. Il s’est agi de clarifier les missions de chaque acteur. Cette grande réforme, qui a été crainte dans les ports, et a fait couler beaucoup d’encre, s’attaque principalement a trois points : la modernisation de la gouvernance, le transfert de l’exploitation des terminaux vers le secteur privé, et la promotion de la logistique internationale. Le statut et le fonctionnement des anciens ports autonomes se trouvent renouvelés.
7. Doute sur la véritable autonomie. La volonté des ports autonomes au profit des grands ports maritimes semble témoigner d’une volonté de recentraliser leur gestion. L’adoption de la loi du 4 juillet 2008 est portée par le besoin de réengager l’État dans la politique portuaire, de l’inciter a initier de nouvelles politiques stratégiques12. L’autonomie n’est donc plus qu’une liberté résiduelle. Cette volonté de recentralisation doit toutefois être nuancée : la forme de l’établissement public permet a l’État d’organiser un dialogue social avec les différents intérêts en présence dans un port tout en gardant le pouvoir de réguler les conflits, l’État n’intervenant plus que pour décider des grandes orientations.
La réforme portuaire a concerné principalement trois points : la modernisation del a gouvernance (Section 1.), le transfert de l’exploitation des terminaux vers le secteur privée (Section 2.), mais aussi la promotion de la logistique internationale (Section 3.). Ces trois orientations seront évidemment tres importantes dans le développement d’Haropa.

La modernisation de la gouvernance

8. Gouvernance et tutelle. La loi n° 2008-660 du 4 juillet 2008 portant réforme portuaire crée le statut de Grand Port Maritime (GPM). Sur l’Axe Seine, les anciens ports autonomes de Rouen et du Havre sont donc devenus Grand Port Maritime du Havre (GPMH) et Grand Port Maritime de Rouen (GPMR). Avec ce nouveau statut apparaît aussi une nouvelle gouvernance, qui s’articule autour de trois organes : le directoire, le conseil de surveillance et le conseil de développement. Le duo directoire – conseil de surveillance n’est d’ailleurs pas sans rappeler le mode d’organisation retenu par les sociétés anonyme de droit allemand et réservé aux grandes entreprises. L’intérêt de ce mode d’organisation est qu’il y a une séparation plus tranchée des pouvoirs. Le mode de management ne s’en trouve que plus dynamique : le directoire a en effet davantage d’amplitude et de responsabilités, sous le contrôle du conseil de surveillance. Le directoire est un organe collégial, avec les risques de conflit que cela comporte, composé de trois ou quatre membres selon la taille des ports. Le conseil de surveillance quant a lui se compose systématiquement de 17 membres qui sont des personnalités qualifiées sans lien direct avec le port (contrairement aux membres des anciens conseils d’administration).
Enfin, le conseil de développement regroupe 20 a 40 membres (30 pour le GPMH et GPMR). Il s’agit d’un organe uniquement consultatif. On note ici le changement de perspective concernant les moyens mis en place. Alors qu’auparavant les opérateurs privés avaient un pouvoir de décision direct au sein des anciens conseils d’administration (pouvoir décisionnel), ils n’ont maintenant qu’un avis consultatif au sein de conseil de développement. Cela démontre la volonté des initiateurs de la réforme de permettre plus aisément la libéralisation de l’exploitation des terminaux.
C’est maintenant en 2014 une seconde génération de conseils de surveillance et de développement qui s’installe. De ce point de vue, l’année 2014 est une année décisive pour les grands ports maritimes qui devront, avec l’État et leurs partenaires, poser les bases d’une nouvelle ambition de développement dans les cinq ans a venir. Cette nouvelle ambition s’inscrit en grande partie dans la stratégie nationale portuaire, annoncée a Rouen en mai 2013 par le ministre chargé des transports. Cette stratégie a pour ambition de donner a la France une place de premier rang dans le commerce international et de contribuer au développement industriel et économique du pays.
Il ne fait aucun doute que l’ensemble portuaire Haropa a un rôle a jouer dans cette stratégie.
9. Missions. Principe de spécialité. Ce principe énonce l’ensemble des missions dont est chargé un port et qui entrent dans le cadre de ses statuts. Désormais, alors que cela n’était pas le cas sous le régime des ports autonomes, les Grands Ports Maritimes peuvent exercer certaines activités a l’extérieur de leur circonscription portuaire, via des prises de participation dans des sociétés commerciales ou des GIE, et ce dans l’intérêt de la place portuaire. Le législateur, en vertu de l’article L101-3-III du Code des ports maritimes, permet donc aux grands ports maritimes de prendre une participation « dans le capital de sociétés portuaires, c’est-à-dire celles qui sont titulaires de concessions d’outillages publics dans les ports non autonomes »13. Ici encore, ce changement a permis a Haropa d’éclore.
10. Le projet stratégique. Il s’agit d’un document fort. Il peut être qualifié de consensuel, apparaissant même fédérateur au niveau de chaque port. Il a le mérite de donner de la cohérence aux actions futures menées par le Grand Port Maritime et ses utilisateurs. Les différents projets stratégiques des ports d’Haropa ont d’ailleurs été pris en compte pour l’établissement de Haropa 203014. Ce document15 présente les objectifs d’avenir des ports de la vallée de la Seine. Il a été soumis a l’avis du public du 25 septembre au 25 octobre 2013 et a été présenté dans sa version définitive a la fin de l’année 2013.
Le projet stratégique est un document directeur voté pour une durée de 5 ans par les membres du conseil de surveillance sur proposition du directoire en concertation avec le conseil de développement et apres validation par le gouvernement. Il arrête les décisions concernant le développement de l’établissement et l’exploitation des terminaux, l’aménagement du port, les projets intermodaux, les investissements, les actions en matiere de préservation de l’environnement. Chaque GPM construit son propre projet stratégique au regard de ses intérêts mais un tel projet ne doit évidemment pas être incompatible avec les orientations nationales en matiere de desserte intermodale et avec les orientations fournies par un éventuel document de coordination portuaire. Ce dernier sur l’Axe Seine a été réalisé par le Conseil de Coordination Interportuaire de la Seine16.
Les projets stratégiques proposent souvent de grandes orientations. La conteneurisation reste l’élément phare de la plupart des projets stratégiques. Le Havre, le plus gros partenaire dans Haropa, est, avec Port 2000, le mieux positionné sur ce marché.
Au dela d’une modernisation de la gouvernance, c’est le transfert de la maintenance et des personnels qui se trouve au cœur de la réforme de 2008.

Le Conseil de Coordination Interportuaire de la Seine

15. Initiative de la coopération. Il est certain que le développement des ports se fait souvent par le biais de partenariats entre les autorités portuaires (donc le secteur public) et des acteurs du secteur privé. Il arrive parfois même que la dynamique provienne seulement des acteurs privés du fait de l’inertie des ports. Toutefois, ces formes de partenariat ne sont pas exclusifs d’autres formes de collaboration : il se peut en effet que les autorités portuaires entre elles cooperent. Les stratégies de coopération entre autorités portuaires s’inscrivent le plus souvent dans une logique géographique et de proximité. Cela aide a légitimer la communion d’intérêts, cette communion n’apparaissant pas toujours évidente aux yeux des acteurs des différents ports. À tous niveaux et dans tous corps de métier, ceux qui font vivre les ports ont plus souvent été habitués a porter sur leurs collegues des ports alentours un regard d’ennemi plutôt qu’être dans une logique de coopération. Suite a la réforme de 2008, la coordination et la coopération interportuaires ont émergé comme de nouveaux modes de relations entre les différents acteurs des ports.
16. Rapprochement des ports imposé. Un décret du 19 mai 200921 est venu créer le Conseil de coordination interportuaire de la Seine. L’article 1 de ce décret dispose qu’en « application de l’article L102-7 du code des ports maritimes22, un conseil de coordination interportuaire est créé entre les grands ports maritime du Havre et de Rouen et le port autonome de Paris. Il prend le nom de conseil de coordination interportuaire de la Seine ». Cet article est tout a fait clair et montre a quel point le rapprochement entre les ports se situant sur l’Axe Seine est non seulement voulu, mais surtout imposé. Le CCIS peut être considéré comme un élément fort et central de la dynamique de partenariat.
17. Institution exclusivement portuaire. Contrairement au commissariat général pour le développement de la Vallée de la Seine, Le conseil de coordination interportuaire est une institution totalement dédiée, comme son nom l’indique effectivement, a la coopération interportuaire. Certains ont pu même considérer que l’institution conseil de coordination interportuaire « est le véritable organe décisionnel de la coordination entre GPM en France »23. Ce conseil trouvera deux applications, l’une le long de l’Axe Seine, l’autre sur la façade atlantique entre les grands ports maritimes de Bordeaux, Nantes-Saint Nazaire, et la Rochelle. Seule la premiere application nous intéressera, mais il ne sera pas inutile de citer la seconde a titre de comparaison.
Le CCIS est présidé par Claude Gressier, qui est un spécialiste dans le domaine des transports.
Il convient tout d’abord de noter que le CCIS est un organe institutionnel tres encadré (Chapitre 1.) avant de s’intéresser a son rôle dans le développement de l’Axe Seine (Chapitre 2.).

L’encadrement du CCIS

Mécanisme encadré. L’article L5312-12 du Code des Transports24, dans son premier alinéa, dispose que « Pour assurer la cohérence des actions de grands ports maritimes et, le cas échéant, de ports autonomes fluviaux, s’inscrivant dans un même ensemble géographique ou situés sur un même axe fluvial, un conseil de coordination interportuaire (…) peut être créé par décret ». Il faut noter que le Conseil a la caractéristique suivante : il ne peut être normalement être construit qu’entre des Grands Ports Maritimes. Les ports décentralisés ne pourront être associés aux travaux, comme le prévoit l’article L5312-12 du Code des Transports, que s’ils sont se trouvent dans un même ensemble géographique ou sur un même axe fluvial. C’est ainsi que le CCIS a pu regrouper les ports du Havre et de Rouen, qui sont des GPM, ainsi que les ports de Paris, qui forment encore un port autonome. Se trouvant tous les trois sur l’Axe Seine, et en parfaite adéquation avec le projet du Grand Paris, la création de ce conseil ne faisait pas de difficulté.
19. Composition CCIS. À l’image de la composition des conseils de surveillance (instances de gouvernance et de décision au niveau de chaque port), celle des conseils de coordination interportuaire comprend, pour une part non négligeable, les mêmes parties prenantes : l’État et les collectivités territoriales. Entre ces deux principaux acteurs, les projets, les capacités de financement et les compétences peuvent diverger, et même s’opposer. Cela évidemment rend la prise de décision délicate et l’action potentiellement moins pertinente. L’article 2 du décret de création du CCIS établit la composition de l’institution. Les représentants (collectivités, État, établissements gestionnaires d’infrastructures) ainsi que les personnalités qualifiées y sont nombreux, mais cela se comprend au vu du tres grand territoire dont il est question. Les ports du Havre et de Paris sont distants de plus de 200 kilometres et il s’agit pourtant de donner une cohérence a l’ensemble des actions portuaires.
Dans les faits, les décisions sont prises au sein des ports et entre les ports encore plus, apres une succession d’accords partagés, ou encore des compromis ou des désaccords. Cela montre a quel point il peut être handicapant qu’un arbitrage fasse défaut a posteriori mais aussi et surtout a priori. Le fait que les conseils de surveillance des ports et le conseil de coordination soit pareillement composé ainsi que le parallélisme dans l’établissement des documents directeurs expliquent sans difficulté qu’ils doivent faire face aux mêmes entraves. Elles apparaissent au niveau du fonctionnement et de la capacité décisionnelle des structures mais aussi au niveau de l’élaboration de la politique portuaire française. Le CCIS est un outil a la fois portuaire et territorial, même s’il n’a pas une vision aussi large que le Délégué Interministériel au Développement de la Vallée de la Seine25. Or les intérêts et objectifs ports et des territoires peuvent être divergents et peuvent amener a des blocages de projets portuaires. Il ne faut pas non plus négliger que les différences de couleur politique des acteurs d’un même territoire peuvent être un frein énorme au développement d’un port et de son hinterland. Il suffit malheureusement qu’une mairie d’un grand port n’ait pas la même étiquette politique que le conseil général ou régional pour que de nombreux projets soient bloqués.

Le rôle du CCIS

20. Missions dévolues. Les missions dévolues au CCIS sont circonscrites. Cela peut être un frein a l’exercice de son rôle de coordination. En effet, le fait qu’une telle circonscription soit établie dans le décret de création du CCIS signifie clairement qu’il n’y a la place pour aucune autre action.
25 Voir Infra n°30.
21. Adoption du document de coordination. L’objectif du CCIS est « d’assurer la cohérence des actions des GPM » a travers la réalisation « d’un document de coordination relatif aux grandes orientations en matière de développement, de projets d’investissement, et de promotion des ports qui y sont représentés. Ce document peut proposer des modalités de mutualisation de leurs moyens »26.
Le décret d’application prévoit les conditions d’élaboration du document de coordination. Une fois préparé, le document qui fera l’objet d’un vote par le CCIS, est transmis pour avis aux conseils de surveillance (et au conseil d’administration) des GPM (et du port autonome de Paris) concernés. Suite a la demande conjointe des présidents des conseils de surveillance (et du conseil d’administration), le vote du document par le CCIS est inscrit l’ordre du jour de la séance. Des qu’il est voté, le document de coordination est transmis pour avis au commissaire du gouvernement, nommé par le ministre27. Le commissaire du gouvernement dispose d’un délai de huit jours pour émettre une éventuelle opposition. Si cette opposition n’est pas levée par le ministre compétent dans le délai d’un mois apres son émission, l’opposition est réputée caduque et le document de coordination va pouvoir produire ses effets. Ainsi, bien que cela soit le fruit d’une négociation entre collectivités territoriales, État et autres personnalités qualifiées, le ministre conserve le dernier mot.
Cela démontre bien que les ports ne sont pas libres dans l’établissement de leur projet stratégique puisqu’ils doivent se conformer au document d’orientation28 du CCIS, auquel toutefois ils auront participé.
22. CCIS Lieu de compromis ou d’arbitrage. Le CCIS a deux missions qu’il convient de distinguer puisqu’elles interviennent a des moments différents.
D’une part, il se doit de coordonner, donc aussi a un certain moment de questionner, les projets des ports de l’Axe Seine pour en améliorer le degré de cohérence a une échelle régionale. Il s’agit de se mettre d’accord a posteriori.
D’autre part, il se doit aussi de définir des actions partagées dont l’intérêt technique, commercial ou financier est commun aux ports du Havre, de Rouen et de Paris. Il s’agit de se mettre d’accord a priori.

Le Commissariat Général et la Délégation Interministérielle au Développement de la Vallée de la Seine

Apres le commissariat général confié a Antoine Rufenacht et qui a vécu un an et demi (Chapitre 1.), il y a eu la création en avril 2013 de la délégation interministérielle sur un territoire qui inclut les trois ports faisant l’objet de la coordination (Chapitre 2.).

Le Commissariat Général au Développement de la Vallée de la Seine

25. Décret. Lors de sa visite au Havre le 21 avril 2011, Nicolas Sarkozy, alors Président de la République avait annoncé la nomination de M. Antoine Rufenacht, ancien Maire du Havre, a la tête d’un commissariat au développement de la vallée de la Seine32. Lors du Conseil des ministres du 18 mai 2011, le Premier ministre avait présenté un décret instituant le Commissaire général pour le développement de la vallée de la Seine en développant le discours suivant : « Le Grand Paris et la réflexion autour d’une ligne ferroviaire à grande vitesse reliant Paris et la Normandie conduisent à envisager le développement de l’axe Paris-Normandie sous un jour nouveau. Afin d’aider le Gouvernement à préparer et à conduire les projets concourant au développement de la vallée de la Seine, et plus généralement à celui de l’axe Paris-Normandie, le décret institue un commissaire général pour le développement de la vallée de la Seine. Le commissaire général, placé auprès du Premier ministre, veillera à la cohérence de la politique de l’Etat pour le développement et l’aménagement de la vallée de la Seine sur le territoire des régions Ile-de-France, Haute- Normandie et Basse-Normandie. Il préparera les décisions du Gouvernement, en faisant toutes propositions notamment sur les dossiers liés à la mise en œuvre de la ligne ferroviaire nouvelle, aux projets liés au Grand Paris ou au développement économique. Il assurera pour cela un dialogue permanent avec les parties intéressées, au premier rang desquelles les collectivités territoriales ». Ce Décret n° 2011-543 du 19 mai 2011 instituant le commissaire général pour le développement de la vallée de la Seine a été publié au Journal Officiel du 20 mai 2011.
26. Mission. Le 7 juillet 2011 a Paris, Antoine Rufenacht, Commissaire général pour le développement de la vallée de la Seine, a présenté sa mission et son équipe. La lettre de mission du Premier ministre, du 24 mai 2011 précisait que les enjeux du développement de la vallée de la Seine, dans le cadre du « Grand Paris », dépassaient la réalisation du projet de ligne ferroviaire nouvelle Paris- Normandie et s’inscrivent dans un projet ambitieux d’aménagement et de développement durables associant les territoires normands a la Région capitale. La mission du Commissaire Général est considéré
« d’intérêt national ». Son calendrier, tres serré, s’est articulé autour de trois étapes : des propositions concretes de mise en œuvre des objectifs de la mission qui ont été remises a François Fillon, le 30 septembre 2011 ; un deuxieme point d’étape, donnant lieu a plusieurs initiatives significatives dans le domaine économique en décembre 2011 ; l’ensemble des mesures ou initiatives qui forment le programme de développement économique de la vallée de la Seine et des territoires associés, accompagné des initiatives et opérations qui ont été concertées avec les partenaires politiques, économiques et socio- économiques concernés, a été remis au Premier ministre, le 1er mars 2012.

Table des matières

Partie 1. Un cadre favorable à la mise en place d’Haropa
Titre 1. La réforme portuaire de 2008
Chapitre 1. L’absence d’une stratégie nationale portuaire lisible
Chapitre 2. La complexe hiérarchisation du réseau portuaire français
Chapitre 3. La loi 2008-660 du 4 juillet 2008
Section 1. La modernisation de la gouvernance
Section 2. Le transfert de l’exploitation des terminaux vers le secteur privé
Section 3. La promotion de la logistique internationale
Titre 2. Le conseil de coordination interportuaire de la Seine
Chapitre 1. L’encadrement du CCIS
Chapitre 2. Le rôle du CCIS
Titre 3. Le commissariat général et la délégation interministérielle au développement de la vallée de la Seine
Chapitre 1. Le commissariat général au développement de la Seine
Chapitre 2. La délégation interministérielle au développement de la vallée de la Seine
Partie 2. Une coopération interportuaire efficace grâce à Haropa
Titre 1. Un outil opérationnel de coopération interportuaire
Chapitre 1. La nécessaire distinction entre l’ensemble portuaire Haropa et le Groupement d’Intérêt Économique Haropa
Chapitre 2. Le rapprochement des ports a travers l’intégration des équipes et des dirigeants
Titre 2. Le choix de la forme du GIE comme outil de partage économique
Chapitre 1. La forme du Groupement d’Intérêt Économique
Chapitre 2. le fonctionnement du GIE Haropa
Section 1. Le fonctionnement institutionnel
Section 2. Le fonctionnement commercial
Titre 3. Les ambitions d’Haropa
Chapitre 1. Le projet Haropa 2030 comme ligne directrice du développement de l’Axe Seine
Chapitre 2. Le développement de l’intermodalité comme élément indispensable au développement de l’Axe Seine
Conclusion
Bibliographie

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