Le coaching (Historique et définition)

Le coaching

Historique et définition

Il y a diverses énormes définitions du coaching selon la littérature. Mais Etymologiquement, le terme anglais « coach » désigne une voiture transportant des voyageurs. Par analogie à cette voiture, le « coaching » désigne un moyen d’accompagner d’un endroit à un autre, d’accompagner jusqu’à un endroit défini. L’usage du mot coaching développée dans le monde de sport est apparu en France et en Europe dans les années 1980, en provenance d’Amérique du Nord. Surmontant des résistances de la culture latine, le coaching s’impose dans le monde entrepreneurial malgré la méfiance des entreprises et des salariés vis-à-vis risques de pratiques douteuses et incontrôlées que peuvent générer des pratiques d’accompagnement. Entre le début des années 1990 et maintenant, il est à un niveau de conceptualisation et de maturité adéquat.

Le coaching peut se définir « comme accompagnement du personnel sur le plan personnel et ou professionnel vers son autonomie et vers un changement » . Le coaching professionnel peut donc une méthode d’accompagnement qui permet d’aider une personne à atteindre un objectif en situation professionnelle réelle, et ce, en se basant sur ses propres ressources et compétences.

Les différences du coaching

Le coaching est un processus, une relation continue, qui vise le développement de l’autonomie et non la reproduction de modèles. Il doit, en apportant de nouveaux éclairages sur les situations rencontrées, permettre à l’entreprise d’identifier les changements nécessaires et l’accompagner dans la définition et la mise en œuvre d’actions adaptées. Le coach n’a pas la réponse à la place du personnel coaché ; il a pour mission, par ses questions, son écoute et son rôle miroir, de permettre au personnel coaché de porter son propre diagnostic et de mettre en œuvre ses solutions. Le coaching est différent de celui des autres entretiens comme: le conseil, la formation, la thérapie et le mentorat.

Le premier est « une expertise professionnelle (opinion expérimenté sur une conduite à tenir) mise à la disposition des clients » . Le conseil peut donner donc son avis à titre consultatif au client : il propose des solutions et des méthodes. Ce n’est pas le cas du coach, le travail de ce dernier consiste à faire construire une solution cohérente par le client lui-même. Il ne donne donc pas son avis sur la manière de résoudre le problème. La deuxième est « un enseignement destiné à donner (à une personne ou un groupe) les connaissances théoriques et pratiques nécessaires à l’exercice d’un métier ou d’une activité » . Dans ce cas, le formateur instruit, il apporte un savoir, des connaissances, des vérités, des techniques éprouvées, clé en main. Le coaching agit essentiellement sur le savoir-être. Le travail du coach consiste souvent à faire redécouvrir au client qu’il a toutes les ressources en lui pour réussir. La troisième semble «un traitement des douleurs psychologiques au moyen de technique fondée sur la communication verbale et émotionnelle ainsi que sur le comportement symbolique» . La thérapeute s’exonère ainsi d’une relation trop connotée médicale pour proposer un accompagnement centré sur la réalisation d’objectif personnel. De plus, elle travaille sur le passé dans une durée le plus souvent longue. C’est au contraire au coaching, il travaille une demande clairement identifiée sur le « ici et maintenant » sur une durée courte.

Le dernier présente « une relation d’aide et d’apprentissage où une personne expérimentée, le mentor, offre appui, défi et encouragement et partage ses connaissances, son expérience, ses idées, avec une autre personne qui est disposée à tirer profit de cet échange » . Les relations mentorales peuvent prendre plusieurs formes : le guide, le maître, le tuteur, le modèle, le superviseur. Le mentorat est donc une relation où le mentor est plutôt vu comme une personne plus âgée ou douée d’une plus vaste expérience qui se fait modèle de comportement. Ce qui n’est pas le cas du coach. Le coach n’apporte pas son « expérience » de la situation problématique mais sa capacité particulière à travailler à l’arrière-plan ou sur la façon de penser de la personne et à observer ce qui fait obstacle à l’action.

Les particularités du coaching

Le coaching de compétence 

A la différence de méthode de transmission des savoirs plus classiques telles que la formation par exemple, dans le coaching, il s’agit de guider une personne à développer ses propres ressources pour trouver réponse à une situation professionnelle. Le coaching ne peut prendre place que lorsque des compétences de base sont développées. Le coaching permettra alors au professionnel de mettre en place des compétences sur son poste de travail, avec un accompagnement individualisé. « Le coaching individuel, et en particulier le coaching en partenariat, permet de développer la maîtrise personnelle la remise en cause des schémas mentaux et la pensée systémique ». Dans ce cas, le coaching individuel peut utiliser l’entretien, car il est la méthode de prédilection du coaching. Le coaching prend donc place au sein d’une relation individuelle, de face à face, et lorsque le face à face n’est pas possible, par téléphone ou par écran interposé. Cette situation d’entretien nécessite une gestion particulière, différente de celle d’un groupe de formation. Avant tout, le coach utilise des outils et techniques pour mieux comprendre les personnels coachés et facilites le processus. Ils sont présentés en annexe .

Toutes les situations de coaching ne poursuivent pas le même objectif. Il est important de bien spécifier l’objectif du coaching pour définir la méthodologie la plus adéquate. Ce pourquoi, l’entretien prend à plusieurs formes, prenons le cas, l’entretien du soutien : il développe les ressources personnelles du coaché pour qu’il soit capable de trouver lui-même des solutions à un problème complexe ou à un besoin de changement. En générale, l’élaboration de l’entretien de coaching suit les mêmes étapes. Le respect de ces étapes facilite la maîtrise du cadre de l’entretien, et par conséquent, l’atteinte de l’objectif, elles sont à quatre dimensions. La première consiste sur la création du lien, c’est le moment de la prise de contact. Cette étape, dont la durée varie selon les situations, permet de mettre en place les conditions de confiance et d’écoute nécessaires à l’échange qui s’ensuivra. Dans ce cas, le coach met la disposition en favorisant le climat de rencontre, par exemple, le coach évite les dispositions du types rencontre formelle ou rencontre hiérarchique. La deuxième étape entame la mise en place du cadrage (le cadre constitue le travail de la demande, le contrat et le cadre de référence) . Il s’agit de clarifier le cadre de l’entretien en expliquant le pourquoi, le quoi et le comment. Dans cette étape définit les participants avec ses rôles (le coach, l’entreprise et le personnel coaché), le type d’entretien utilisé, la durée de la séance : exemple 1h ½ par jour pendant six (6) mois, les règles de fonctionnements et le contrat : biparti ou triparti. La troisième étape présente l’analyse le problème et mettre en place le processus de solution. L’analyse du problème faisant l’objet du coaching sous un maximum d’aspects : en quoi la situation est-elle un problème ? Pour qui ? ; Quelles sont les difficultés ressenties par le coaché ? Comment voit-il son rôle ? ; Quelles solutions ont déjà été mises en œuvre ? Par qui? Quels sont les risques et les opportunités de la situation? L’analyse a permis d’obtenir une représentation plus complète de la situation problème et de ses nœuds. Ce n’est qu’avec cette clarification de la situation que des objectifs peuvent être fixés, et que des solutions adaptées à la situation et au coaché peuvent commencer à émerger. La quatrième étape est l’étape de clôture.

L’entretien se termine par une phase de synthèse et une préparation de l’avenir : une synthèse des éléments clés de l’entretien (objectifs, éléments d’analyse, solutions évoquées ou choisies, étapes de mise en œuvre,…) ; un engagement sur les tâches à effectuer après l’entretien ; une définition des informations nécessaires à une éventuelle nouvelle séance de coaching.

Table des matières

INTRODUCTION
Chapitre I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : Les matériels utilisés
1.1. Justification du choix de la zone d’étude
1.2. Les outils théoriques
1.3.1. Le coaching
1.3.1.1. Historique et définition
1.3.1.2. Les différences du coaching
1.3.2. Les particularités du coaching
1.3.2.1. Le coaching de compétence
1.3.2.2. Le coaching d’équipe
1.3.2.3. Le coaching de la performance
Section 2 : Méthodes
2.1. Démarche de vérification des hypothèses
2.1.1. Les hypothèses fixées pour contribuer le coaching dans une équipe
2.1.2. La traduction des hypothèses en variables
2.2. Méthodes des collectes et traitements des données
2.2.1. Méthodes des collectes des données
2.2.1.1. Méthodes des collectes des données primaires et secondaires
2.2.1.2. Le type d’entretien utilisé
2.2.1.3. L’élaboration des questionnaires utilisés
2.2.2. Traitements des données
2.3. Le chronogramme de l’activité menée, et les limites et difficultés de l’étude
2.3.1. Le chronogramme de l’activité menée
2.3.2. les limites et difficultés de l’étude
Chapitre II : RESULTATS
Section 1 : Résultats sur le coaching de compétence
1.1. Résultat sur le dispositif d’évaluation des effets du coaching
1.2. Résultat sur l’accompagnement individuel
Section 2 : Résultat sur le coaching d’équipe et de performance
2.1. Le résultat sur le coaching d’équipe
2.2. Résultat du coaching à la performance
Chapitre III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section1 : Discussions
1.1. Analyse des points forts
1.1.1. Avantage individuelle du personnelle
1.1.2. Avantage pour le membre
1.1.2.1. Motivation pour l’équipe
1.1.2.2. Meilleure gestion de conflit
1.1.3. Avantage pour l’entreprise
1.2. Analyse des points faibles
1.2.1. Les enjeux déontologiques pour la relation de coaching
1.2.2. Inconvénient pour l’entreprise
Section 2 : LES RECOMMANDATIONS
2.1. Mesure d’accompagnement des points forts
2.1.1. Pour l’individuel : incitation de la maitrise personnel
2.1.2. Pour l’équipe
2.1.2.1. Soutenir le système de la motivation
2.1.2.2. Favoriser la technique de l’évolution de l’équipe
2.1.2. Pour l’entreprise
2.2. Mesure d’atténuation des points faibles
2.2.1. Intensifier les obligations réagissant la pratique
2.2.2. Mesure d’atténuation de l’inconvénient de la pratique pour l’entreprise
CONCLUSION GENERALE

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