Le centre de ressources et d’appui en gestion des microfinances (CRAG)

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

Principes clés de la microfinance

 Les pauvres ont besoin de toute une gamme de services financiers et non pas seulement de prêts. Les pauvres ont comme tout le monde, besoin d’une vaste gamme de services financiers pratiques, souples, et d’un prix raisonnable. Selon la situation dans laquelle ils se trouvent, les pauvres peuvent avoir besoin non seulement de crédit, mais aussi d’instruments d’épargne, de services de transfert de fonds et d’assurances.
 La microfinance est un instrument puissant de lutte contre la pauvreté.
L’accès à des services financiers viables permet aux pauvres d’accroître leurs revenus, de se doter d’actifs et de se protéger dans une certaine mesure des chocs extérieurs. La microfinance permet aux ménages pauvres de ne plus avoir à lutter au quotidien pour simplement survivre mais de faire des plans pour l’avenir et d’investir afin d’améliorer leur nutrition, leurs conditions de vie, la santé et l’éducation de leurs enfants.
 La microfinance est le moyen de mettre des systèmes financiers au service des pauvres.
Les pauvres constituent la vaste majorité de la population dans la plupart des pays en développement. Or un nombre considérable d’entre eux n’ont toujours pas accès à des services financiers de base. Dans beaucoup de pays, la microfinance continue d’être considérée comme un secteur marginal et relever essentiellement des activités de développement des bailleurs de fonds, des pouvoirs publics, et d’investisseurs soucieux des intérêts de la collectivité. Pour qu’elle puisse réaliser pleinement son potentiel en desservant un grand nombre de pauvres, il faudrait que la microfinance devienne une partie intégrante du secteur financier.

 Il est nécessaire d’assurer la viabilité financière des opérations pour pouvoir couvrir un grand nombre de pauvres.
La plupart des pauvres ne sont pas en mesure d’avoir accès à des services financiers en raison de l’absence d’intermédiaires financiers solides offrant des services de détail. La mise en place d’institutions financièrement viables n’est pas une fin en soi. C’est la seule façon d’accroître l’envergure et l’impact des opérations de manière à porter leur volume à un niveau supérieur à ce que peuvent offrir les bailleurs de fonds. La viabilité s’entend de la capacité d’une entité fournissant des microfinancements à couvrir l’intégralité de ses coûts. Elle permet d’assurer la poursuite des opérations de l’entité en question et de la fourniture de services financiers aux pauvres.

La viabilité financière passe par la réduction des coûts de transaction, l’offre de meilleurs produits et services répondant aux besoins des clients, et l’adoption de nouveaux moyens de servir les pauvres qui n’ont pas accès aux services bancaires.
 La microfinance implique la mise en place d’institutions financières locales permanentes.
Pour créer des systèmes financiers destinés aux pauvres, il faut mettre en place des intermédiaires financiers intérieurs solides en mesure de fournir en permanence des services financiers à ceux-ci. Ces institutions doivent pouvoir mobiliser et réinjecter l’épargne intérieure dans l’économie, accorder des crédits et fournir toute une gamme de services. La mesure dont elles dépendent des financements des bailleurs de fonds et des pouvoirs publics – y compris les banques de développement financées au niveau des États – diminuera progressivement à mesure qu’elles, et les marchés des capitaux privés, se développeront.
 Le microcrédit n’est pas toujours la solution.
L’octroi de microcrédits n’est pas nécessairement une solution adéquate pour tout le monde ou dans toutes les situations. Les indigents et ceux qui souffrent de la faim, qui n’ont ni revenus ni moyens de rembourser un emprunt doivent recevoir d’autres formes de soutien avant de pouvoir emprunter. Souvent, il vaut mieux faire de petits dons, améliorer les infrastructures, mettre en place des programmes d’emploi et de formation et fournir d’autres services non financiers pour lutter contre la pauvreté. Dans toute la mesure du possible, ces services non financiers doivent aller de pair avec la constitution d’une épargne.
 Le plafonnement des taux d’intérêt peut nuire à l’accès des pauvres aux services financiers.
Il est beaucoup plus onéreux d’accorder un grand nombre de petits prêts qu’un petit nombre de prêts de montant élevé. À moins que les fournisseurs de microfinancements ne puissent demander des taux d’intérêt nettement supérieurs aux taux moyens des prêts bancaires, ils ne seront pas en mesure de couvrir leurs coûts, de sorte que leur croissance et leur viabilité sont tributaires d’une offre très limitée et incertaine de financements à des taux bonifiés. Lorsque les pouvoirs publics réglementent les taux d’intérêt, ils fixent généralement ces derniers à des niveaux trop bas pour que les opérations de microfinancement puissent être viables. Toutefois, il importe aussi que les fournisseurs de microfinancements ne répercutent pas les coûts que pourraient entraîner des inefficacités dans leurs opérations sur leurs clients en fixant leurs prix (taux d’intérêt et autres commissions) à des niveaux nettement supérieurs à ce qu’ils devraient être.

 Les pouvoirs publics doivent faciliter la prestation de services financiers, mais non les fournir directement.
Les autorités nationales jouent un rôle important en menant une action favorable au développement des services financiers tout en protégeant l’épargne des pauvres. Les mesures les plus favorables au micro financement qu’un gouvernement peut prendre consistent à assurer la stabilité macroéconomique, à ne pas plafonner les taux d’intérêt, et à éviter d’introduire sur le marché les distorsions qu’engendrerait la poursuite de programmes de prêts bonifiés non viables et sources d’arriérés considérables. Les autorités peuvent aussi appuyer les services financiers destinés aux pauvres en améliorant le climat des affaires, en luttant contre la corruption, et en améliorant l’accès aux marchés et à l’infrastructure. Dans certains cas, en l’absence d’autres financements, l’État peut avoir de bonnes raisons de financer des institutions de micro financement indépendantes et solides lorsqu’il n’existe pas d’autres financements.
 Les financements bonifiés des bailleurs de fonds doivent compléter les capitaux du secteur privé, ils ne doivent pas les remplacer.
Il importe que les bailleurs de fonds utilisent, pendant un temps, des instruments appropriés de don, de prêt et de participation pour renforcer les capacités institutionnelles des prestataires de services financiers, développer l’infrastructure nécessaire (agences de notation, agences d’évaluation du crédit, capacités d’audit, etc.), et appuyer des services et produits innovants. Dans certains cas, il leur faudra peut-être fournir plus longtemps des financements bonifiés pour pouvoir atteindre des groupes de population qui sont difficiles à toucher parce qu’ils vivent dans des régions faiblement peuplées ou pour d’autres raisons. Pour que leur appui financier soit efficace, les bailleurs de fonds doivent chercher à intégrer les services financiers axés sur les pauvres dans les opérations des marchés financiers locaux ; faire appel à des compétences spécialisées pour la conception et la mise en œuvre des projets ; exiger que les institutions financières et les autres partenaires respectent des normes de performance minimales pour continuer à bénéficier d’un appui ; et planifier dès le début leur stratégie de désengagement.

 Le manque de capacités institutionnelles et humaines constitue le principal obstacle.
La microfinance est un domaine spécialisé qui conjugue les services bancaires à des objectifs sociaux, et un renforcement des capacités est nécessaire à tous les niveaux, des institutions financières aux instances de réglementation et de contrôle et aux systèmes d’information, jusqu’aux organismes de développement de l’État et aux bailleurs de fonds. La majeure partie des investissements, publics et privés, effectués à ce titre devrait viser le renforcement des capacités.

Classification des microfinances

D’après la loi 2005- 016 relative à l’activité et au contrôle des institutions de microfinance, il existe deux types de Microfinance à Madagascar : les mutualistes et les non mutualistes.
 Les Institutions de Microfinances mutualistes
Les IMF mutualistes désignent les institutions dont le capital est constitué par des caisses primaires, rurales ou villageoises et qui ne pratiquent la collecte de l’épargne et l’octroi des crédits qu’à ses membres. Ces IMF sont animées par l’esprit d’entraide et de coopération. En effet, ce sont les épargnes collectées qui sont transformées en crédit. Ses caisses de base sont gérées par les membres eux-mêmes par la constitution des structures de gestion que sont l’Assemblée Générale et le Comité de Gestion. Leurs excédents d’exploitation ne sont pas distribués mais renforcent le capital.

 Les Institutions de Microfinances non mutualistes
Les IMF non mutualistes peuvent être classées en deux groupes qui se distinguent par leurs objectifs :
– D’une part, celles qui, formées en association, s’assignent une mission d’ordre
social et distribuent des petits crédits en fonction des fonds dont elles sont dotées. Certains réseaux comportent de nombreux guichets couvrant plusieurs régions du pays. En plus des ces activités, cette catégorie d’institution offre des formations à l’intention de la population la plus défavorisée en vue de les aider à la création de micro entreprises individuelles.
– D’autre part, celles, constituées en sociétés commerciales, qui opèrent généralement avec un but lucratif sur la base de capital assez conséquent.
Ces dernières sont gérées d’une manière plus professionnelle. La valeur des crédits individuels qu’elles distribuent est plus élevée que pour les IMF à vocation sociale ; il en est de même du volume de leur portefeuille.
A Madagascar, la microfinance se classifie en trois niveaux selon sa taille, son statut et ses activités selon la loi 2005-016, à savoir la microfinance niveau 1, la microfinance niveau 2 et la microfinance niveau 3.
Sans préjudice du respect des exigences du droit commun pour les sociétés, aucun capital minimum libéré n’est exigé pour les institutions de microfinance de niveau 1 (IMF 1), mutualistes et non mutualistes. Pourtant, il est à signaler que les IMF 1 mutualistes peuvent collecter uniquement l’épargne de leurs sociétaires jusqu’à concurrence d’un montant individuel de 500.000 Ar ; et les IMF 1 non mutualistes ne peuvent collecter que les dépôts obligatoires liés aux opérations de crédit.
Les IMF de niveau 2 (IMF 2) mutualistes constituées en réseau doivent disposer d’un capital social minimum libéré de:
– Quinze millions d’Ariary (MGA 15 000 000) pour une IMF mutualiste de base;
– Soixante millions d’Ariary (MGA 60 000 000) pour une Union ;
– Cent millions d’Ariary (MGA 100 000 000) pour une Fédération.
Les IMF 2 mutualistes non constituées en réseau doivent disposer d’un capital social minimum libéré de quinze millions d’Ariary (MGA 15 000 000).
Les IMF 2 non mutualistes non habilitées à recevoir des dépôts du public, constituées sous forme de Société à responsabilité limitée à plusieurs associés, doivent disposer d’un capital social minimum libéré de soixante millions d’Ariary (MGA 60 000 000).

Les IMF 2 non mutualistes non habilitées à recevoir des dépôts du public, constituées sous forme de Société Anonyme à capital fixe et à plusieurs actionnaires, doivent disposer d’un capital social minimum libéré de cent millions d’Ariary (MGA 100 000 000).
Les IMF 2 non mutualistes habilitées à recevoir des dépôts du public doivent disposer d’un capital social minimum libéré de deux cent millions d’Ariary (MGA 200 000 000).
Les IMF 3 mutualistes constituées en réseau doivent disposer d’un capital social minimum libéré de :
– Trois cent millions d’Ariary (MGA 300 000 000) pour une IMF mutualiste de base ;
– Cinq cent millions d’Ariary (MGA 500 000 000) pour une Union ;
– Un milliard d’Ariary (MGA 1 000 000 000) pour une Fédération.
Les IMF 3 mutualistes non constituées en réseau doivent disposer d’un capital social minimum libéré de trois cent millions d’Ariary (MGA 300 000 000).
Les IMF 3 non mutualistes doivent disposer d’un capital social minimum libéré de sept cent millions d’Ariary (MGA 700 000 000).

Ce chapitre nous a permis de mieux connaître l’APEM PAIQ S.A où nous avons fait notre terrain, nous avons pu voir l’historique de la microfinance à Madagascar ainsi que les différents acteurs. En effet, il existe deux types de microfinance qui sont les mutualistes et les non mutualistes et ces derniers sont classifier en trois niveaux.

MÉTHODES

Le cœur d’une étude se base toujours sur des approches théoriques ainsi que la méthodologie. Si une entreprise veut être performante sur le marché, elle doit élaborer une bonne stratégie marketing. Pourtant, si auparavant, la fonction marketing est inexistante dans une entreprise, elle devient par la suite la fonction la plus importante dans une entreprise ; et au fil des temps, le client est au centre de son intérêt. Aujourd’hui, elle devient une fonction intégratrice qui place l’environnement et ses clients au centre de ses préoccupations. Ainsi, ce chapitre nous évoquera en premier lieu les approches méthodologiques que nous avons adoptées et en second lieu la méthodologie de collecte et traitement de données.

Approche méthodologique

En premier lieu, nous allons étudier l’approche théorique sur la gestion de la relation client dans cette section et par la suite les théories sur la performance.

Approche théorique sur la gestion de la relation client

De nos jours, les clients sont de plus en plus exigeants en matière de qualité de produit et/ ou de service. En outre, la concurrence ardue entre les entreprises nécessite que celles-ci mettent en place des techniques pour être plus rapide, plus performantes et plus percutantes pour leurs cibles. Pour mieux comprendre les clients, nous allons voir la définition de la gestion de la relation client.

Définition de la Gestion de la relation client

Missi et ses collaborateurs (2002) définissent la GRC comme un ensemble qui englobe la gestion de la technologie, des procédés, des ressources informationnelles, des individus nécessaires pour atteindre les objectifs.
Dionne (2001) conçoit la GRC en tant que stratégie d’entreprise déployée suivant une méthodologie puis supportée par des technologies.6
Pierre Alard et Pierre Arnaud Guggémos (2005) définissent la GRC comme une démarche organisationnelle qui vise à mieux connaître et à mieux satisfaire les clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité, à travers une pluralité de canaux de contact, dans le cadre d’une relation durable, afin d’accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise.7

Pour René Lefébure et Gilles Venturi (2005) la GRC est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices.8 Selon Peppers et Rogers « Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois, en essayant de le vendre au plus grand nombre possible, concentrez-vous sur un client à la fois et essayez de lui vendre autant de produits que possible ». En d’autre terme, cette affirmation va de pair avec la loi de Pareto 20/ 80, c’est-à-dire 20% de la clientèle génèrent 80% du chiffre d’affaires.
L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une lente évolution de la mentalité des entreprises. Il est toujours difficile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre qu’un nouveau concept est apparu tous les dix ans pour modeler les orientations stratégiques.

Historique de la GRC9

Auparavant, l’entreprise ne soucie guère de ses clients, il suffit simplement d’offrir un bon produit. Pourtant, il faut placer ces derniers au centre des préoccupations de l’entreprise.
L’ère préindustrielle : relation de proximité
Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage.
Les fifties et sixties : reconstruction et push marketing
C’est l’époque de la production de masse, il fallait proposer des produits aux consommateurs pour répondre à une demande explosive. La demande était simple, l’offre devait l’être également. Pendant cette période, les entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et les entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l’élargissement de l’offre.
Les seventies : segmentation de marchés et mass markets
Ces années étaient marquées par la rationalisation. L’optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Il fallait, par la combinaison d’une baisse des coûts, d’une amélioration des processus de vente et de la création de nouveaux moyens de toucher la clientèle, élargir la taille de leurs marchés potentiels. Les entreprises ont commencé à segmenter leurs clientèles et ont élargi leurs gammes de produits.

Les eighties : « consommacteur » et « one to many »
Les années 80 furent les années de la qualité, cela est due à cause des exigences des consommateurs, ainsi, il faut améliorer la qualité des produits afin de les satisfaire. Par conséquent les entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement des services aux clients.
Les nineties : l’orientation client et le « one to some »
Les années 1990 marquent le début de l’ère du client. Les bases de données client se multiplient. L’essor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d’accès et d’information prolifèrent
Début 2000 : l’inversion des relations client-fournisseur et le « one to one »
Le « one to one » signifie une offre spécifique pour chaque client. Le marketing one to one correspond donc à une évolution du marketing vers plus de personnalisation et plus d’interactivité.
La focalisation sur le produit s’est traduite par un éloignement progressif entre l’entreprise et le client. Aujourd’hui, le fossé qui s’est construit se révèle problématique pour faire face à trois tendances de fond : ralentissement de la croissance, banalisation des produits et exigences toujours plus fortes des consommateurs. Sous les effets de la mondialisation, les clients sont submergés par les offres de toutes parts. L’augmentation de l’offre s’accompagne d’une baisse logique de la fidélité des clients. Pour en conquérir de nouveaux, les entreprises se battent à coup d’offres promotionnelles et habituent le client à changer de plus en plus souvent de produits et de fournisseurs. La valeur de certains produits finit même par s’attacher à un mode éphémère de consommation.
Ainsi, après plus de trente ans de marketing orienté produit, les clients sont devenus plus volatiles et plus exigeants. Ce n’est plus le produit qui est rare, mais le client.

La connaissance du client

La connaissance de chaque client, individuellement, est indispensable pour développer une relation durable et lui proposer une offre adaptée à ses besoins. En gros, l’entreprise doit savoir ce qu’il a acheté, à quelle fréquence, comment il paie, comment il communique avec elle, etc. autant d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long terme.

En d’autre terme, c’est la segmentation des clients. En effet, la segmentation est la division des clients en groupes homogènes d’individus aux comportements identiques face aux variables du marketing-mix. Chaque segment correspond à des individus homogènes dans leurs comportements et donc probablement dans leurs besoins et leurs motivations. Traditionnellement, beaucoup d’entreprises orientées client évaluent leurs clients à partir des données sociodémographiques (âge, sexe, revenu), géographiques (urbain, rural, proximité au point de vente), socioculturelles (personnalité,), comportementales (occasion d’usage, fidélité à la marque, etc.).
En général, les entreprises possèdent ces données, mais elles ne sont pas agrégées pour en permettre une lecture facile et une prise de décision rapide en matière de création d’offres commerciales adaptées, personnalisées, ciblées, et rentables.

La valeur clients

Toutes les entreprises, ou presque, sont conscientes d’une chose : pour fidéliser leur clientèle, elles doivent constamment leur offrir une valeur supérieure, surtout par rapport à leur concurrence. L’inconvénient, c’est que bien trop souvent, les responsables de ces entreprises ne se placent pas dans les souliers du client, mais dans ceux de l’entreprise, et trop souvent, au final, l’offre n’est pas adapté à la demande, d’où frustration du client et départ à la concurrence. Dans ces conditions, les décideurs abandonnent trop vite leurs programmes de fidélisation et préfèrent se concentrer sur l’acquisition de nouveaux clients, ce qui, comme tout le monde le sait, est beaucoup plus coûteux. Par ailleurs, cette acquisition de nouveau client peut également frustrer les clients fidèles, puisque les offres promotionnelles ne leur sont que très rarement destinées.
En résumé, il est bien plus important d’offrir le bon produit, émanant d’une demande réelle de la clientèle, plutôt que de vouloir lui imposer un produit. Cette petite étape permet déjà une meilleure fidélisation de la clientèle, qui trouvera ce qu’elle cherche vraiment.

Le marketing relationnel

Le marketing relationnel nécessite de créer des relations au travers de l’ensemble des canaux de distribution, au niveau des partenaires, des fournisseurs, de l’utilisateur de produits et services.
L’amélioration de la satisfaction client
La réception des réclamations clients offre des possibilités importantes d’améliorer les produits et permet d’apporter une compensation aux clients insatisfaits.
Le one to one marketing
Ce concept, développé par Don Peppers et Martha Rogers, notamment dans leur ouvrage Le Marketing one to one, suggère que les entreprises peuvent segmenter leur marché de manière individuelle.10
La modification du mix marketing
Cette modification se caractérise par l’augmentation des services périphériques au produit ; la segmentation de plus en plus fine de la clientèle, la stratégie de distribution multicanal, une politique de prix basée sur la valeur du client.
Le positionnement de la GRC

Les objectifs de la GRC ne sont pas nouveaux, gérer la relation dans une perspective de conserver le client et d’augmenter les revenus a toujours été une priorité des forces de vente.
En effet, les fonctions cibles de la GRC sont : la gestion des contacts, gestion des propositions, suivi des prospects, email, suivi des appels, analyse des ventes, prévision, accès internet, analyse marketing, génération des propositions, encyclopédie marketing, support client, documentation, passage de commandes, télémarketing.

Approche théorique sur la performance d’une entreprise

Les indicateurs de performance d’une entreprise peuvent être financiers ou non financiers. Pour mener à bien notre travail, nous avons jugé nécessaire de l’illustrer avec des citations de quelques auteurs et de donner les différents types de performance dans une organisation.
Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis.»11
Selon Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST dans leur ouvrage Les clés de la performance, ils ont défini la performance comme « L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre.»

Les types de performances dans une entreprise

La performance globale d’une entreprise est l’équilibre entre les différentes performances, à savoir la performance organisationnelle, la performance commerciale, la performance financière et la performance sociale.
 La performance organisationnelle
La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d’un résultat équivalent ou supérieur à l’objectif fixé par l’organisation compte tenu des moyens mis en œuvre. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer. Ainsi, l’analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions :
L’efficacité :
L’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l’objectif à atteindre. Ce concept suppose donc d’une part qu’un objectif ait été préalablement défini, et d’autre part que le résultat obtenu ait été mesuré .L’objectif devra en effet correspondre à un choix, présentant les caractéristiques suivantes :
– il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de l’organisation;
– il s’inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ;
– il s’accompagne d’une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et d’autre part de l’étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le parcours intermédiaire à réaliser ;

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I: MATÉRIELS
Section 1: Présentation de l’APEM
1.1. Historique
1.2. Mission et valeurs
1.3. Clients cibles
1.4. Les partenaires
1.4.1. Telma
1.4.2. Airtel
1.4.3. Le centre de ressources et d’appui en gestion des microfinances (CRAG)
Section 2: théorie sur la microfinance
2.1. Historique de la microfinance à Madagascar
2.2. Les acteurs de la microfinance à Madagascar
2.2.1. La Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF)
2.2.2. La Coordination Nationale de Microfinance (CNMF)
2.2.3. L’Association Professionnelle des Institutions de Microfinance (APIMF)
2.3. Principes clés de la microfinance
2.2. Classification des microfinances
CHAPITRE II: MÉTHODES
Section 1: Approche méthodologique
1.2. Approche théorique sur la gestion de la relation client
1.2.1. Définition de la Gestion de la relation client
1.2.2. Historique de la GRC
1.2.3. La connaissance du client
1.2.4. La valeur clients
1.2.5. Le marketing relationnel
2.2. Approche théorique sur la performance d’une entreprise
2.2.2. Les types de performances dans une entreprise
Section 2: Méthodologie de collecte et traitement de données
2.1. Méthodes de collectes des données
2.1.1. Choix de la zone d’études
2.1.2. La recherche bibliographique
2.1.3. Les approches quantitatives
2.1.4. Les études qualitatives
2.2. Traitement et exploitation des données
2.2.1. Codification
2.2.2. Saisie
2.2.3. L’analyse et la présentation des données
2.2.4. L’interprétation ou discussion des résultats
2.2.5. Limite de l’étude
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I : RÉSULTATS DES ENQUÊTES AU NIVEAU DE L’APEM
Section 1: Les produits offerts par APEM/PAIQ
1.1. Crédit de groupe solidaire
1.2. Crédit individuel
Section 2: Processus d’octroi de crédit
2.1. Les garanties
2.1.1. La garantie morale:
2.1.2. Les garanties financières ou fonds de garantie:
2.1.3. Les garanties matérielles:
2.2. Les remboursements
2.3. Le recouvrement :
2.3.1. Etape de recouvrement:
2.4. Les différents risques
2.4.1. Risques opérationnels
2.4.2. Le crédit de complaisance
CHAPITRE II: RESULTATS DE L’ENQUETE AU NIVEAU DES CONSOMMATEURS
Section 1: attitudes des consommateurs face aux produits offerts par L’APEM PAIQ
1.1. Répartition selon le genre
1.2 Répartition de la clientèle par sexe selon le niveau d’études
1.3. Capacité à formuler une demande de crédit
1.4. Les raisons qui poussent les clients à choisir l’APEM
1.5. Attitude des clients face à l’offre
Section 2: impact du microcrédit sur les niveaux de vie des consommateurs
2.1. Impact sur la continuité de l’activité
2.2. Corrélation entre la taille de l’activité et nombre d’activité
2.3. Degré de satisfaction de la clientèle
2.4. Degré de satisfaction par rapport au frais
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE III :DISCUSSION ET PROPOSITION DE SOLUTIONS
CHAPITRE I: DISCUSSION
Section 1 : Analyse des résultats
1.1. Analyse des résultats au niveau de l’APEM PAIQ
1.2. Analyse des résultats au niveau de la clientèle
Section 2 : Analyse SWOT
2.1. Forces
2.2. Faiblesses
2.2.1. Fraudes liés au processus d’octroi de crédit
2.2.2. Les détournements
2.3. Menaces
2.3.1. Les risques de calamités naturelles
2.3.2. Asymétrie d’information
2.3.3. Endettement croisé
2.4. Opportunités
CHAPITRE II: PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1: Proposition d’amélioration de la qualité de service
1.1. Le recrutement:
1.2. La formation:
1.3. La Motivation:
1.4. La rupture
1.5. Mise en place d’un service écoute client
Section 2: proposition d’adaptation des produits offerts aux attentes des consommateurs
2.1. Protection des consommateurs
2.2. Eviter le surendettement
2.3. Conditions d’octroi du crédit
2.4. Echéances de Remboursement
2.5. Garanties
2.6. Taux d’intérêt et autres frais
2.7. Prévention de la Fraude
2.8. Simplicité et Transparence
2.9. La Rotation du Personnel
2.10. La formation des clients
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet