L’Audit social un concept qui intègre une démarche et des outils spécifiques

Origine et définitions de l’audit social

Pour effectuer une entrée en matière de l’audit social, il convient faire un rappel des dates historiques ayant marqué la création de l’audit appliqué au domaine social, et de préciser les définitions qui ont été apportées à cette notion.

Origine de l’audit social

Etymologiquement, le terme d’audit vient du latin audire, qui signifie écouter. En anglais, le verbe « to audit» signifie quant à lui vérifier, contrôler.
Alors qu’originellement le terme d’audit était attribué au domaine comptable et financier, une évolution vers la démarche d’audit dans le domaine social s’est progressivement opérée. Nous retiendrons quelques dates significatives qui ont donné les premières lettres de noblesse à ce que constitue l’audit social aujourd’hui.

Les définitions de l’audit social

Plusieurs définitions ont été données à l’audit social mais nous retiendrons ici les plus importantes.
Selon Raymond VATIER(1988), c’est « à la fois un instrument de gestion et de direction et une démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tente à estimer la capacité d’une entreprise et organisation, à maîtriser les problèmes humains et sociaux que lui posent son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité ». Selon Pierre CANDAU (1985), c’est « une démarche objective indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation, et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, et à en évaluer l’importance et enfin aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur ».
Revenons sur ces deux premières définitions très complètes.
R.Vatier nous dit que l’audit social équivaut, dans sa démarche, aux audits financier et comptable, mais, traite des dimensions humaines et sociales dans son domaine particulier.
C’est le premier point qui permet de bien différencier ces types d’audit distincts, qui n’ont pas la même finalité.
P.Candau, pour sa part, nous dit qu’il s’agit d’une démarche permettant d’identifier les atouts, les déficiences, les insuffisances, les complications, les risques engendrés par la GRH mise en place et conduisant à la mise en œuvre de recommandations finales. Nous pouvons résumer sa définition de l’audit social selon le schéma suivant :

Etat des lieux : le marché de la reprise d’entreprise

Dans cette deuxième partie, nous allons évoquer le thème de la transmission d’entreprise et fournir un état des lieux du marché de la reprise d’entreprise afin de pouvoir appréhender le contexte de mon étude.

A chaque entreprise un lieu unique et différent des autres

Avant d’évoquer le marché de la reprise d’entreprise de manière globale, il convient de préciser que le candidat repreneur doit avoir à l’esprit une dimension fondamentale : chaque entreprise est différente d’une autre, même dans un secteur d’activités similaire ou identique.
L’histoire: le passé et toutes les évolutions ayant marqué l’entreprise qui entrent dans l’élaboration d’une fiche de présentation générale, telles que la date de création, la forme juridique, le capital, le nombre d’associés, les possibles cessions de parts entre autres. Le repreneur doit connaitre toutes les grandes étapes de l’évolution de l’entreprise ;
L’environnement: les facteurs socio-économiques, politiques et/ou règlementaires qui pourraient impacter la rentabilité de l’entreprise, l’état du secteur d’activité correspondant (croissanceou plutôt décroissance) ;
Les marchés et la clientèle : local, régional, national, international, la part de marché de l’entreprise et si elle exporte, la part que cela représente, le réseau de vente, le circuit de distribution;
Les matières ou services produits et la technologie : leur place dans le processus de fabrication et du produit fini, leur fabrication (par l’entreprise, sous-traités, pièces fabriquées dans un pays étranger puis assemblées dans un autre pays), les caractéristiques des produits, brevets et/ou licences existants, niveau de la R&D.
Ce sont autant de paramètres qui font de chaque entreprise un lieu unique et différent des autres. Le repreneur doit donc être en mesure de comprendre et de connaître tous ces paramètres afin d’être certain de pouvoir – et vouloir – diriger ce type d’organisation.
Bien évidemment, le repreneur ne pourra tout savoir au sujet de l’entreprise qu’ilenvisage de racheter, il subsiste toujours des éléments pas nécessairement visibles ou décelables de prime abord. Le repreneur cherchera toutefois à limiter au maximum ces « zones d’ombres » en explorant de manière rigoureuse le fonctionnement de l’entreprise.

Les chiffres du marché de la reprise d’entreprise

Dans ce chapitre, nous allons étudier les principaux chiffres, les principales statistiques du marché de la reprise d’entreprise afin de pouvoir en appréhender le contexte de manière globale, et plus ciblée en Île-de-France.

Les chiffres généraux

Selon les chiffres de l’INSEE en 2009 – cet organisme n’a pas réalisé de nouvelle enquête depuis cette date –, on dénombre à peine 1% des entreprises avec plus de 50 salariés, tandis que 90% des entreprises ayant des salariés ont moins de 10 salariés (lesentreprises n’ayant pas d’effectif salarié ne sont pas prises en compte dans ces pourcentages, ndlr). Sur un total de 3,6 millions d’entreprises en France, 60% n’ont pas de salariés. Ces chiffres sont très importants pour une entrée en matière du marché de la reprise, ils permettent de mettre en exergue le fait que la composition de nos entreprises influence la nature des affaires à reprendre.
L’an dernier, il y avait en France quelques 700 000 établissements enregistrés et répertoriés par OSEO , dont 228 000 présentaient un effectif salarié compris entre 5 et 100 personnes.
Il est souvent avancé le chiffre de 60 000 transmissions d’entreprises par an, un chiffre que j’ai d’ailleurs retrouvé à de nombreuses reprises dans des ouvrages traitant de la reprise d’entreprise. Ce chiffre est néanmoins à prendre sous un angle différent car il tient compte des fonds de commerce et de l’artisanat qui représente plus de 75% des entreprises répertoriées par l’INSEE. Ce chiffre régulièrement avancé fournit donc une statistique trompeuse qu’il convenait de préciser pour bien cibler l’état du marché de la reprise d’entreprise.
La transmission des TPE et PME de 5 à 100 salariés représente entre 6000 et 7000 établissements par an.
Une majorité des entreprises cédées ont une ancienneté supérieure à vingt années. Ce chiffre illustre la stabilité et la pérennité de ces entreprises, mais leur cession peut s’expliquer toutefois par un départ en retraite du dirigeant qui avait créé sa propre entreprise très tôt, ou encore par le fait que ces entreprises n’ont pas réussi à s’adapter aux nouvelles demandes du marché, la crise aggravant la perte de parts de marché.
L’effectif moyen est en baisse nette de 7 salariés, traduisant la difficulté pour les dirigeants de TPE-PME à embaucher eu égard aux lourdes charges qui pèsent sur l’emploi. C’est d’ailleurs un sujet d’actualité, à l’heure où le chômage est en constante augmentation, on parle de plus en plus de cette impérieuse nécessité de baisse du coût du travail. Pour 2013, seulement 7% des PME estiment qu’elles seront en mesure d’embaucher, illustrant le malaise omniprésent chez les entrepreneurs.
On constate enfin que l’ancrage, l’attachement au territoire est important avec un repreneur sur deux qui reprend une entreprise dans son département. Il est en effet plus aisé et judicieux pour un repreneur de racheter un établissement dans son département, là où il sera plus enclin à connaître les marchés, la clientèle. Ces derniers diffèrent dans les autres départements car ils ne sont pas forcément soumis aux mêmes problématiques dans le bassin d’emploi et de vie.
Cela permet d’éviter tout risque de décalage géographique.

L’accès aux sources d’information relatives au marché

Dans ce chapitre, nous allons tout d’abord présenter les deux types de marché de la reprise qui existent, puis nous exposerons quelles sont les sources d’informations disponibles pour faire savoir que l’on vend son entreprise ou pour rechercher une entreprise à vendre.

Le marché ouvert et le marché « caché»

On distingue deux types de marché:
 Le marché dit «ouvert » qui est accessible via des sites internet spécialisés, des bourses d’opportunités, organismes consulaires, cabinets d’intermédiation privés, syndicats et fédérations professionnelles
 Le marché dit « caché » où le repreneur doit faire appel à ses réseaux aussi bien personnels que professionnels en contact régulier ou occasionnel avec des TPE-PME, ou à des prestataires privés qui effectueront les recherches spécifiques pour son compte. Ce marché « caché » s’explique en grande partie par un souci de confidentialité, le cédant ne souhaitant pas faire part publiquement de sont projetpour ne pas inquiéter les salariés et les clients
Le marché de la reprise d’entreprise est difficile d’accès et nécessite donc de bien identifier toutes les opportunités qui peuvent constituer des sources d’information pour un repreneur potentiel.

Méthodologie de recherche

Nous allons successivement présenter dans cette partie quelle a été la démarche de recherche, la constitution de l’échantillonnage, et enfin présenter les hypothèses de recherche.

Démarche de recherche qualitative : entretiens semi-directifs

Selon Blaug (1982), « une proposition est soit analytique, soit synthétique, soit vraie en vertu de la définition de ses propres termes, soi vraie, si c’est bien le cas, en vertu d’une expérience pratique ; ce principe conclut alors qu’une proposition synthétique n’a de sens que si et seulement si elle est susceptible d’être vérifiée empiriquement ».
C’était donc là tout l’enjeu de ma démarche de recherche, pouvoir fonder une proposition synthétique en m’appuyant sur des éléments empiriques.
J’ai ainsi fait le choix d’axer ma recherche sur un aspect qualitatif. Plusieurs raisons ont présidé à ce choix de recherche qualitative:
 Le fait de travailler sur un sujet qui m’était totalement inconnu auparavant m’a amené à considérer qu’à tout moment, je pouvais être soumis à une certaine impondérabilité et être amené à modifier le cap dans ma recherche. Au contraire d’une démarche de recherche quantitative, bien plus figée, une approche qualitative permet plus de flexibilité dans ses travaux.
 Une démarche de recherche quantitative nécessite un calendrier de travaux précis, ne serait-ce que pour la préparation de l’échantillon, des enquêtes, et ce, bien avant de procéder au recueil des données. Ces étapes préparatoires induisent un temps à consacrer beaucoup plus important que dans une démarche de recherche qualitative.
En outre, la date limite imposée pour rendre ce mémoire – un délai assez court pour effectuer une vraie recherche approfondie – ne permettait pas d’élaborer un calendrier stricto sensu d’étapes préparatoires. Seule une démarche qualitative permettait d’entrer dans le vif du sujet.Ainsi, pour réaliser ce mémoire, j’ai effectué une recherche sur le processus : le processus de reprise d’entreprise. Mon intérêt était de chercher à expliquer quel est le lien qu’il peuty avoir entre la réalisation d’un audit social et une transmission d’entreprise. En définitive, si l’on considérait l’audit social comme une variable nommée X et la transmission d’entreprise une variable nommée Y, je cherchais à comprendre et expliquer dans quelle mesure l’utilisation de la variable X serait reliée et influerait sur la variable Y.
Pour la collecte des données primaires, j’ai choisi l’entretien individuel sous forme semidirective avec des professionnels de l’audit social, de la reprise d’entreprise et des chefs d’entreprise.
L’entretien semi-directif consiste à, après avoir préalablement défini les thèmes portant sur la recherche et réalisé un guide d’entretien prévu à cet effet, poser des questions à son interlocuteur et le laisser s’exprimer en adoptant une attitude d’écoute active. C’est-à-dire qu’au fur et à mesure que les questions sont abordées au fil de l’entretien, il faut veiller à clarifier des réponses incomplètes, approfondir certains sujets abordés de manière peut-être trop succincte ou pas assez explorés, relancer son interlocuteur en reformulantses propos pour l’inviter à confirmer ceux-ci et les préciser lorsqu’ils sont flous par exemple.

Echantillonnage

Dans ce chapitre, nous allons présenter quelle a été la méthode de sélection de l’échantillonnage, nous dresserons ensuite un tableau récapitulatif de l’échantillon selon l’âge, le sexe, la profession et la ville, et enfin nous expliquerons quelle a été la méthode de collecte des données.

Méthode de sélection

Mes recherches étant axées sur l’audit social dans le cas de figure d’une reprise d’entreprise, idéalement, mon échantillon devait être composé soit de cédants, soit de repreneurs. Ce qui compliquait quelque peu mes démarches dans la mesure où il ne me fallait pas des « simples » chefs d’entreprises ou des investisseurs mais bien des personnes confrontées à une situation de reprise d’entreprise, limitant mes opportunités.
Après avoir entamé de multiples démarches auprès de différents acteurs étant dans une situation de cédant ou de repreneur, tous ou presque n’ont pas répondu à mes sollicitations malgré mes multiples relances. Il est apparu par la suite, qu’en réalité, beaucoup ne répondent pas car ils sont « harcelés » de demandes concernant leur opération de reprise, notamment pour les cédants, et étant focalisés sur cette dernière, ils se désintéressent totalement d’une requête comme la mienne, privilégiant les contacts sérieux. Le manque de temps est aussi un élément expliquant leur absence de réponse.
J’ai ainsi opté pour l’application de la méthode Delphi. « Conçue en 1950 par Olaf Helmer à la Rand Corporation (Okoli & Pawlowski, 2004), la méthode Delphi a pour but de mettre en évidence des convergences d’opinions et de dégager certains consensus sur des sujets précis, grâce à la consultation d’experts à travers un ensemble de questionnaires (Dalkey & Helmer, 1963). Le choix de ces experts doit tenir compte de leur connaissance du sujet visé, de leur légitimité par rapport au panel d’experts qu’ils pourraient représenter, de leur disponibilité durant le processus de l’enquête Delphi».
J’ai donc entamé des recherches pour identifier quels sont les experts dans le domaine de l’audit social et de la cession-reprise. Cela m’a amené à entrer en contact avec des avocats spécialistes, réalisant des audits sociaux, et des conseillers transmission appartenant à plusieurs délégations régionales ou départementales du réseau CRA notamment.

Méthode de collecte des données

J’ai réalisé deux guides d’entretien sensiblement différents étant donné la diversité des personnes que j’ai interrogées au cours de mes recherches comme mis en exergue dans le tableau précédent, portant sur mon échantillonnage. Cependant, mêmes si deux ou trois questions pouvaient différer selon la personne interrogée, ces questions étaient toutes liées selon le thème auxquelles elles correspondaient.
Par exemple, lorsque j’ai interrogé la journaliste du groupe Les Echos, la question « Avez vous été amené(e) à réaliser ou commander un audit social » ne s’imposait pas puisque je recherchais surtout dans cet entretien sa connaissance du monde de l’entrepreneuriat. Et son métier me donnait évidemment de facto réponse à cette question.
Un entretien se déroulant rarement comme imaginé auparavant sur le papier, j’ai été amené à modifier l’ordre des questions prévues initialement sur les guides dans la mesure où la dynamique des entretiens abordait d’elle-même les thèmes prévus. Il est arrivé, par exemple, que personnes répondaient à deux questions dans leur réponse. Dans ce cas, soit je les réorientais vers l’objet précis de ma question, soit je les laissais répondre de manière globale lorsque ça ne créait pas de confusion comme pour les deux premières questions du thèmeI.
Nous étions ainsi en plein dans le cœur de sujet que j’avais prévu d’évoquer avec les différents thèmes.
Chaque entretien a fait l’objet d’une retranscription fidèle des propos tenus – verbatim – par les personnes que j’ai interrogées.
Pour la collecte des données secondaires, je me suis appuyé sur des livres, rapports, des études, des documents officiels, des manuels, des articles de presse comme décrit dans les deux premières parties de ce mémoire et dont les sources sont citées dans la bibliographie.
L’ensemble de ces données secondaires m’a permis de m’accoutumer avec un domaine que je ne connaissais pas avant la réalisation de ce mémoire, et cela passait par une nécessaire documentation et recherche d’informations.

Mise en valeur des convergences et divergences selon les personnes interrogées

Nous venons de présenter les principales données récoltées lors de l’étude, et, de ce tableau, ressort un certain nombre de points communs ou de différences selon les répondants.
L’objet de ce chapitre portera sur la mise en valeur des convergences et des différences pour chaque thème abordé avec les personnes interrogées. Un code couleur sera appliqué dans un tableau pour mieux visualiser les convergences et divergences, après les avoir expliquées.

Généralités sur l’Audit social

A la question portant sur l’idée que se font les répondants de l’audit social, les personnes A, B et G ont une même vision et répondent d’emblée que cela s’applique au domaine social.
Les autres répondants donnent des aspects plus développés en évoquant des diagnostics à travers la formation, les compétences, le savoir-faire.
La question suivante qui visait à leur demander de développer ce qu’est l’audit social à leur sens, et a permis de mettre en valeur une représentation commune d’ensemble. On voit que, pour chaque répondant, il s’agit d’une analyse correspondant à plusieurs indicateurs sociaux telles que les rémunérations, les conditions de travail, les compétences. Les répondants C et F vont plus loin en évoquant une analyse des fonctionnements/dysfonctionnement et des risques.
A la troisième question concernant le déroulé d’une mission d’audit social, où seules les personnes C, D, E et F ne pouvaient répondre eu égard à leur activité comme présenté dans le tableau récapitulatif de l’échantillon, la réponse est commune. Tous quatre parlent d’une analyse de documents, un pré-diagnostic donc, puis d’une étude au sein de l’entreprise.
Enfin, à la quatrième et dernière question de ce thème, les personnes interrogées ont toutes donné des avis plus ou moins développés, que l’on peut séparer en deux parties. D’un côté, nous avons les répondants A et D qui considèrent que les points à contrôler sont basés essentiellement sur des aspects professionnels tels que les compétences, le poste occupé. De l’autre, nous avons les répondants B, C, E, F et G qui placent les points à contrôler dans le domaine juridique avec les contrats de travail, les caisses de retraite et de prévoyance, l’Urssaf, le règlement intérieur, la politique salariale etc.
En réalité, l’audit social concerne bien évidemment tous ces aspects mais il est intéressant de voir que, selon les répondants, les points à contrôler sont hiérarchisés selon un aspect précis, sot professionnel, soit juridique. Nous avons là une première divergence de point de vue.

Table des matières

Avant-propos 
Introduction 
Partie I/ L’Audit social : un concept qui intègre une démarche et des outils spécifiques
Chapitre 1/ La revue de la littérature
Chapitre 2/ Origine et définitions de l’audit social
Chapitre 3/ La démarche de l’audit social
Chapitre 4/ Les outils de l’audit social
Partie II/ Etat des lieux : le marché de la reprise d’entreprise 
Chapitre 1/ A chaque entreprise un lieu unique et différent des autres
Chapitre 2/ Les chiffres du marché de la reprise d’entreprise
Chapitre 3/ L’accès aux sources d’informations relatives au marché
Partie III/ Méthodologie de recherche 
Chapitre 1/ Démarche de recherche qualitative : entretiens semi-directifs
Chapitre 2/ Echantillonnage
Chapitre 3/ Hypothèses de recherche
Partie IV/ Synthèse et analyse des résultats
Chapitre 1/ Principaux résultats recueillis
Chapitre 2/ Mise en valeur des convergences et divergences selon les personnes interrogées
Chapitre 3/ Confrontation des résultats avec les hypothèses de départ
Conclusion

Télécharger le rapport complet