Soutenance mémoire
Définition de l’audit interne et de l’audit externe
Selon l’IIA en juin 1999, l’audit interne est « une activité indépendante et objective d’assurance et de conseil, dont la mission est d’apporter une valeur ajoutée pour améliorer le fonctionnement de l’organisation. Elle aide l’organisation à atteindre ses objectifs par une approche systématique et méthodique d’évaluation et d’amélioration des dispositifs de gestion des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise » L’audit externe est le fait d’agents extérieurs à l’entreprise. Il consiste en la vérification approfondie et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur. C’est un examen effectué par un professionnel indépendant afin d’exprimer une opinion motivée sur la régularité, la sincérité, la fidélité avec laquelle les comptes annuels d’une entité traduisent sa situation à la date de clôture et ses résultats pour l’exercice considéré. Dans le secteur public, L’objet de l’audit externe est de donner au contribuable l’assurance que l’argent public est dépensé d’une manière respectueuse des principes de la légalité, de la régularité et de la bonne gestion financière. Il peut être considéré comme un audit « d’intérêt public ».Cet audit est externe parce qu’il doit être tout à fait distinct, et donc indépendant, de l’entité contrôlée. Cet audit vise objectivement à analyser les recettes et les dépenses et à identifier les problèmes et les questions qui devraient être rendus publics. Par contraste, l’auditeur interne constitue un outil puissant grâce auquel la « direction » de l’organisation peut atteindre ses objectifs avec un maximum d’efficacité et en même temps contribuer à instiller à ses directeurs les plus importants le sens de la responsabilité nécessaire pour assurer un contrôle interne efficace. À cet égard, l’audit interne dans le secteur public est plus étroitement lié à la fonction de l’audit interne conventionnel dans le secteur privé, dont la fonction n’est pas nécessairement de rendre publiques les faiblesses et les irrégularités qu’il détecte mais de faire rapport à ce sujet à la direction pour que celle-ci puisse prendre des mesures correctrices. Il s’ensuit que l’audit interne n’a à répondre que devant le sommet de la hiérarchie et occupe une position indépendante dans la structure de l’organisation. Afin de clarifier l’objet de notre analyse, il convient de passer une brève revue sur les différences et les similitudes essentielles entre audit interne et externe.
Code de déontologie
Le code de déontologie a pour but de promouvoir une culture de l’éthique au sein de la profession d’audit interne. Compte tenu de la confiance placée en l’audit interne pour donner une assurance objective sur les processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, il était nécessaire que la profession se dote d’un tel code. Le code de déontologie va au-delà de la définition de l’audit interne et inclut deux composantes :
– Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l’audit interne ;
– Des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs internes.
Ces règles sont une aide à la mise en pratique des principes fondamentaux et ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes.
Phase de réalisation ou phase d’exécution d’audit interne
C’est la phase de vérification proprement dite. Il se concrétise par un budget temps/hommes, un planning d’exécution et par un suivi du travail. Les conclusions du travail et les anomalies constatés sont transcrites sur des supports spéciaux notamment, les feuilles du travail, les feuilles de révélation et d’analyse de problèmes. Le budget de la mission dans un sens large, la couvre dans le temps et dans l’espace depuis la fin de la phase d’étude à la phase de diffusion du rapport d’audit. Le suivi de cette opération est réalisé par le responsable de la mission à travers l’état d’avancement. En effet, le budget doit respecter un certain nombre de principes, notamment:
L’estimation de la charge-temps allouée à chaque tâche du programme de vérification;
L’affectation de chaque tâche du programme aux différents membres de l’équipe de la mission
La précision des dates et des lieux de déroulement de la mission
Le contrôle de cette opération est assuré par le responsable de la mission sur la base des rapports de temps des auditeurs en mission et matérialisé par un état d’avancement (prévisionnel et réel) qui est transmis au Responsable de l’audit interne.
Concernant es supports de travail, ils seront étudiés au niveau de la partie consacrée aux outils de l’auditeur interne. Cette phase est composée de la réunion d’ouverture, du programme d’audit et du travail sur le terrain.
La réunion d’ouverture La réunion d’ouverture marque le commencement des opérations de réalisation. Au terme de cette réunion des modifications ou des retouches décidées de commun accord (s’ils en existent) seront apportées au rapport d’orientation le rendant ainsi définitif.
Le programme d’audit Le programme d’audit aussi appelé programme de vérification ou planning de réalisation est un document interne au service d’audit dans lequel l’on va procéder à la détermination et à la répartition des tâches. Ce programme est élaboré par l’équipe en charge de la mission sous la supervision du chef de mission. Il définit les travaux que l’auditeur va effectuer pour vérifier la réalité des forces et faiblesses apparenté (conformer l’existence des forces et évaluer l’incidence des faiblesses).
Le travail sur le terrain Le travail sur le terrain est l’exécution des travaux à effectuer contenu dans le programme d’audit. C’est le moment où l’auditeur répond aux questions qu’il s’est posées dans le programme d’audit en réalisant des tests à l’aide des outils qui vont à sa disposition à savoir : interviews, sondages statistiques, observation physique, question de Contrôle Interne, etc… Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie constatée donne lieu à l’établissement d’une FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes) et donc à une analyse causale qui va permettre :
D’identifier le ou les dispositifs de contrôle interne qui présentent des faiblesses sur ce point particulier ;
De recommander les solutions à apporter pour y remédier.
Le travail de terrain ainsi achevé, l’auditeur interne revient à son bureau avec l’ensemble de ses FRAP et de ses papiers de travail pour la rédaction du projet de rapport en vue de sa validation lors de la réunion de clôture.
Relation entre les auditeurs et audités
La responsabilité de la gestion, de la mise en œuvre des dispositifs de contrôle interne et de la maîtrise des risques incombe aux entités du Ministère chacune dans son domaine respectif. En vue d’assurer l’efficacité requise aux interventions des auditeurs dans le cadre de l’exercice de leurs missions, les entités auditées doivent faire preuve de disponibilité et de collaboration à leur égard. A cette fin, les auditeurs ne doivent pas rencontrer, de la part des entités auditées, de limitation dans leur interventions, ni faire l’objet d’ingérence dans l’exercice de leurs travaux. Dans le cadre de leurs missions d’audit et pour les besoins de celles-ci, les auditeurs ont accès aux agents, aux biens et aux informations disponibles dans les services du Ministère (en relation avec la nature de la mission). A cette fin, les entités auditées sont tenues de leur communiquer, sans restriction et sans délai, tous documents et renseignements demandés pour l’accomplissement de leurs missions. Les entités (Directions Centrales/ Directions Régionales) du Ministère, et particulièrement celles dont la nature des activités les expose à des risques importants, doivent informer, sans délai, la structure en charge de l’audit interne, de l’existence de risques potentiels pouvant porter atteinte à l’activité du Ministère.
Définition de la performance
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui signifiait «accomplir, exécuter », au XIIIème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au XVème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir. Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une triple idée :
C’est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs »;
C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus ;
Ça peut être un succès, comme attribut de la performance, ce qui induit un jugement, donc de la subjectivité.
La notion de performance est multidimensionnelle, ce qui pose la question de sa définition. Selon le petit Robert, la performance découle, par exemple, du surpassement d’un athlète, de la réussite d’une organisation réputée, de l’expansion d’un pays ou du rendement de Wall Street. La performance se définit en termes de résultats chiffrés qui sont mesurés et comparés avec d’autres pour établir si la réussite peut être considérée comme optimale et jamais égalée. Selon Bourguignon A (1995), « En matière de gestion, la performance est la réalisations des objectifs organisationnels ». La performance est le résultat d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens (personnel, investissements), ce qui suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de réalisation (compétences du personnel, technologie, organisation, fournisseurs…). Cette définition est applicable dans tous les champs de gestion et elle vaut pour l’organisation comme pour l’individu : est performant celui qui atteint ses objectifs. Pour MALLOT Jean Louis et Maître Jean Charles, la performance se définie comme étant l’association de l’efficacité et de l’efficience, où l’efficacité consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définies et l’efficience correspond à meilleur gestion de moyens et les capacités en relation avec les résultats. Pour Lorino (2003), «… est donc performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer la création nette de valeur », c’est-à-dire améliorer le couple coût-valeur. Malleret (2004) définit a contrario trois causes de non-performance : mauvaise finalisation, mauvaise gestion de processus et des interfaces et mauvaise gestion des opérations. Lebas (1995) essaye de proposer une définition plus opérationnelle de la performance en montrant les enrichissements que celle-ci pourrait apporter à l’entreprise. L’auteur tire les conclusions suivantes :
– la performance n’est pas une simple constatation, elle se construit. Elle est la réalisation, c’est-à-dire faire quelque chose dans un but donné ;
– elle est le résultat d’un processus de causalité et une indication d’un potentiel de résultats futurs ;
– elle doit être relative par rapport au contexte concurrentiel et organisationnel choisi en fonction de la stratégie ;
– elle doit être mesurable par un chiffre ou une expression communicable.
La performance, dans sa définition française, est le résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit. Contrairement à son sens français, la performance en anglais « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès » Ainsi si on combine ses définitions, la performance peut être définie comme « la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action) ». On pourrait donc définir la performance comme la capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I:« CONTEXTE GENERAL »
Chapitre I: Présentation du Ministère du Commerce et de la Consommation
Section 1 : Historique du Ministère du Commerce et de la Consommation
1.1- Historique du commerce à Madagascar
1.1-1. La période d’avant 1896
1.1-2. La période après 1896
1.2- Historique Ministère du Commerce et de la Consommation
Section 2 : Structure organisationnelle du Ministère du Commerce et de la Consommation
Section 3 : Mission et attribution du Ministère du Commerce et de la Consommation
3.1. Le Directeur du Cabinet
3.2. Le Secrétaire Général
3.3. Les Directeurs Généraux et les Directeurs
3.4. Les Directeurs Régionaux
3.5. Les Organismes et Structures Rattachés
Chapitre II: Le service de l’audit interne
Section 1 : Description générale
1.1- Historique
1.2- Organisation structurelle
1.3- Missions et attributions
1.3-1. Les missions
1.3-2. Les attributions
Section 2 : Charte du service de l’audit interne
2.1 Politique en vigueur
2.2 Missions
2.3 Champ d’application
2.4 Procédure
2.5 Pouvoirs
2.6 Normes professionnelles
Chapitre III: Théorie générale sur l’audit interne
Section 1 : L’audit interne
1.1. Définition et objectifs audit interne
1.2. Typologie des missions et caractéristiques de la fonction d’audit interne
1.2.1. Audit de régularité/fiabilité/sincérité/conformité
1.2.2. Audit d’efficacité
1.2.3. Audit de management
1.2.4. L’audit de stratégie
1.3. Audit interne et notion connexe
1.3.1. Définition de l’audit interne et de l’audit externe
1.3.2. Audit et inspection
1.3.3. Audit interne et contrôle interne
Section 2 : Textes règlementaires de l’audit interne
2.1 Déontologie de l’audit interne
2.1.1. Code de déontologie
2.1.2. Champ d’application et caractère obligatoire
2.1.3. Principes fondamentaux
2.1.4. Règles de conduite
2.1-4.1. Intégrité
2.1-4.2. Objectivité
2.1-4.3. Confidentialité
2.1-4.4. Compétence
2.2 Normes et standards professionnels en audit interne
2.2.1. Objectifs
2.2.2. Les normes
Conclusion partielle
PARTIE II: « ANALYSE ET FORMULATION DES PROBLEMES »
Chapitre IV: Méthodologie et système d’approche au sein du SAI
Section 1 : Le processus et déroulement d’une mission d’audit au sein du SAI
1.1- Phase de préparation
1.2- Phase de réalisation ou phase d’exécution d’audit interne
1.3- Phase de conclusion
Section 2 : Principe d’audit interne au niveau Ministériel
2.1 Indépendance, responsabilité et pouvoir
2.2 Intervention de l’audit interne
2.3 Relation entre les auditeurs et audités
Section 3 : Les réglementations référentielles
3.1. La Loi Organique sur les Lois de Finances (LOLF)
3.2. Lois des finances
3.3. Exécution budgétaire
CHAPITRE V: RESULTAT DE L’AUDIT INTERNE SUR LA PERFORMANCE DU MINISTERE
Section 1 : Approche théorique sur la performance
1.1- Définition de la performance
1.2- La mesure de performance
1.2.1. Les indicateurs financiers
1.2.2. Les indicateurs de marché
1.2.3. Les indicateurs organisationnels
1.3- Type de performance
1.3-1. Performance financière et commerciale
1.3-2. Performance économique
1.3-3. Performance humaine ou sociale
1.3-4. Performance environnementale et sociale
Section 2: La performance du Ministère
2.1 La performance dans le secteur publique ?
2.2 Indicateur et ou mesure de performance : Qu’est-ce qu’un bon indicateur de mesure de performance ?
2.2.1. La méthode quantitative de mesure de performance
2.2.2. La méthode qualitative de mesure de performance
2.2.3. La méthode mixte de mesure de performance
2.3 Les qualités d’un bon indicateur de politique sociale
Section 3 : Le rôle de l’audit interne dans la performance du Ministère
3.1. L’audit de performance
3.1.1. Notion d’efficacité
3.1.2. Notion d’efficience
3.1.3. Notion d’économie
3.1.4. Notion de pertinence
3.1.5. Notion de régularité
3.2. Rôle dans la gestion du risque
3.3. Rôle d’évaluer et promouvoir le contrôle interne
Chapitre VI: Analyse SWOT
Section 1 : Diagnostic interne
1.1- Forces
1.1-1. Pour l’organisation du SAI
a) La position hiérarchique
b) La compétence des auditeurs
c) Les missions et attribution
d) Les moyens humains et financiers
1.1-2. Pour le fonctionnement de l’audit interne
1.2- Faiblesses
1.2-1. Pour l’organisation du SAI
a) La dénomination du Service
b) Les moyens humains
c) Les moyens financiers
1.2-2. Pour le fonctionnement de l’audit interne
Section 2 : Diagnostic externe
2.1 Opportunités
2.2 Menaces
Conclusion partielle
PARTIE III: « SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS »
Chapitre VII: Mise en œuvre des solutions proposées
Section 1 : Recommandation générale
1.1- Solution sur l’organisation
1.1.1. Recommandation sur la dénomination du SAI
1.1.2. Recommandation par rapport aux moyens
1.2- Pour le fonctionnement du SAI
1.2.1. Rappel aux agents sur les attributions des auditeurs internes
1.2.2. Effectif du personnel d’audit
Section 2 : Proposition d’action
2.1 Développement des compétences des auditeurs
2.1.1. Formation périodique
2.1.2. Echange de connaissance entre les auditeurs
2.2 Utilisation des logiciels spécialisés en audits
Chapitre VIII: Evaluation des solutions apportées
Section 1: Impacts sur la performance du Ministère
1.1- Impacts sur l’organisation
1.1-1. Impact sur la dénomination du SAI
1.1-2. Impact sur les moyens
1.1-2.1. Moyens logistiques
1.1-2.2. Moyens techniques
1.1-2.3. Moyens financiers
1.2- Impacts sur le fonctionnement du SAI
1.2-1. Rappel aux agents sur les attributions des auditeurs interne
1.2-2. Effectif du personnel d’audit
1.2-2.1. Répartition optimale des auditeurs internes
1.2-2.2. Recrutement de nouveaux auditeurs
1.3- Impacts sur les actions proposées
1.3-1. Développement des compétences des auditeurs
1.3-1.1. Formation périodique
1.3-1.2. Echange de connaissance entre les auditeurs
1.3-2. Utilisation des logiciels d’audit
Section 2: Limites sur la performance du Ministère
2.1 Limites sur l’organisation
2.1.1. Limite sur la dénomination du SAI
2.1.2. Limite sur les moyens
2.1-2.1. Moyen logistique
2.1-2.1. Moyen technique
2.1-2.2. Moyen financier
2.2 Limites sur le fonctionnement du SAI
2.2.1. Rappel aux agents sur les attributions des auditeurs interne
2.2.2. Effectif du personnel d’audit
2.2-2.1. Répartition optimale des auditeurs internes
2.2-2.2. Recrutement de nouveaux auditeurs
2.3 Limites sur les actions proposées
2.3.1. Limite sur le développement des compétences des auditeurs
2.3-1.1. Sur la formation périodique
2.3-1.1. Sur l’échange de connaissance entre les auditeurs
2.3.2. Limite sur l’utilisation des logiciels d’audit
Conclusion partielle
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
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