L’analyse statistique des résultats du sondage

L’analyse statistique des résultats du sondage

La direction générale de la gestion ministérielle

La direction générale de la gestion ministérielle (DGGM) regroupe les services et les systèmes centraux qui appuient la gestion ministérielle et les activités des programmes de la CFP. On s’y occupe des activités du président et des commissaires, des systèmes et politiques de gestion, des finances, de la gestion des ressources humaines, de l’informatique, de la vérification et de l’évaluation interne ainsi que d’autres services d’administration et de soutien.
Les responsabilités de la direction générale de la gestion ministérielle étant de :
• Veiller à l’intégrité des activités de la CFP en administrant ses services de gestion financière et ses services administratifs conformément aux lois et aux règlements ainsi qu’aux exigences des organismes centraux;
• Faciliter la prestation efficace et efficiente des programmes et des services de la CFP par l’élaboration, la mise en œuvre et l’exploitation des capacités technologiques appropriées;
• Gérer les aspects humains du changement, c’est-à-dire, veiller à ce que la CFP soit dotée d’un effectif qualifié, polyvalent et capable d’adaptation, et possédant les compétences nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques de la CFP;
• Permettre à la CFP d’évaluer la pertinence, le succès, la rentabilité et la gestion de ses programmes et activités, en fournissant des avis et conseils par le truchement de vérifications internes, d’évaluations de programmes et d’études spéciales;
• Aider la CFP à communiquer ses priorités stratégiques et opérationnelles aux intervenants et publics cibles, d’appuyer la relation qu’entretient la CFP avec le Parlement.

Recension des écrits

La révision du plan opérationnel, le mandat du stage, a été inspirée et référée à la notion de tableau de bord introduite par Kaplan et Norton dans les années 90. Selon ces auteurs, le tableau de bord doit permettre de constater rapidement la performance générale d’une organisation ou d’une division afin d’y repérer les problèmes de gestion pour y implanter les changements appropriés3• Cet outil a été approfondi au Québec par Pierre Voyer qui s’est notamment intéressé à la méthode utilisée pour réaliser un tableau de bord, ainsi qu’à l’approche du choix et de validation des indicateurs de performance. L’approche Voyer est, à priori, mieux adaptée au contexte managérial de l’administration publique canadienne que celle de Kaplan et Norton. L’auteur propose cinq étapes pour réaliser le tableau de bord :
• l’organisation du projet,
• l’identification des préoccupations et objets de gestion et des indicateurs,
• le design des indicateurs et du tableau de bord,
• l’informatisation du tableau de bord et la mise en œuvre de celui-ci.
Dans le cadre du mandat de ce stage, nous nous sommes limités aux deux premières étapes, à savoir l’organisation du projet de révision du plan opérationnel et l’identification des préoccupations des gestionnaires et les indicateurs qui y correspondent.
Concernant l’analyse statistique réalisée dans le cadre de ce mandat, nous nous sommes
basés essentiellement sur les cours de statistiques suivis à l’ENAP.
Quant à la réflexion menée sur la mise à jour du guide d’évaluation des petits organismes élaboré par le conseil du trésor du Canada en 2004, nous nous sommes référés au cours de «Principes, processus et méthodes d’évaluation des programmes publics», pour alimenter notre analyse critique de ce document.

Méthodologie

La révision du plan opérationnel 2012-2013

L’information dans le plan opérationnel est trop fragmentée pour montrer le portait global et la contribution relative à l’organisation, ce qui rend difficile la compréhension, l’analyse et l’interprétation de celle-ci. En outre, la comparaison au sein de certaines activités-programmes est difficile à cause d’une présentation disparate de l’information, avec des mesures différentes pour différentes périodes.
Une réflexion sur les indicateurs est une réflexion sur les objectifs et un exercice de précision de leurs paramètres, en établissant des cibles relativement à chaque indicateur de rendement afin de doter le système d’information d’une perspective de rendement et d’une valeur ajoutée à l’information, ce qui a nécessité, dans certains cas, l’obtention du consensus de la gestion. Le but étant de surveiller les activités et les résultats en repérant les problèmes correspondants, puis analyser les écarts entre les résultats prévus et obtenus, en mettant en évidence les écarts afin de rendre compte de la manière la plus précise possible, et en trouver les solutions possibles pour renforcer le processus de prise de décision.
Ainsi, la démarche méthodologique pour réaliser ce mandat est conforme aux approches théoriques et pratiques, relatives à l’élaboration du tableau de préoccupations-indicateurs (TPI) d’un tableau de bord. Les activités du stage sont organisées en plusieurs étapes, chacune conçue selon un objectif séquentiel de révision.
La première est consacrée à la revue de la mission et de l’environnement de l’organisme,afin de déterminer ses préoccupations et le système correspondant d’indicateurs. Le but de cette première phase étant de comprendre la nature, les objectifs et l’étendue du travail à exécuter, de préciser la question de recherche, de déterminer l’angle sous lequel la révision sera abordée, de formuler l’idée directrice, et de planifier le travail.
La deuxième étape consiste à réévaluer les indicateurs existants, à situer leur révision dans un cadre conceptuel afin d’introduire les éléments appropriés de la révision, et définir des cibles en tenant compte à la fois du rendement passé, des nouvelles priorités et des nouveaux niveaux de financement. La réalisation de cette étape était tributaire au choix des ressources dans lesquelles l’analyse sera faite, le repérage des documents et des ressources pertinents, et l’échange et le partage des idées avec les différentes parties prenantes.
La troisième étape est consacrée à l’utilisation de la logique séquentielle du traitement de l’information pour illustrer la chaîne de valeur des indicateurs pour chaque activité programme, à travers une analyse des informations prélevées au regard de la révision planifiée et une synthèse des idées et des informations provenant de sources variées. Le livrable recherché est une version finale du plan opérationnel révisé. Pour rendre le plan opérationnel plus concis et mieux aligné aux priorités organisationnelles, chaque indicateur est caractérisé comme étant d’une ou l’autre des sortes suivantes:
• Indicateur de base : indicateur du plan opérationnel révisé qui a trait aux valeurs,dossiers et préoccupations qui intéressent de près les gestionnaires.
• Indicateur d’appui: complète les indicateurs de base offrant de l’information plus  détaillée.
En se basant sur les critères d’un bon indicateur mentionnés dans le livre de Pierre VOYER intitulé «Tableaux de Bord de Gestion et indicateurs de performance» p : 68, et compte tenu des besoins de gestion exprimés lors des groupes de discussion animés dans le cadre de ce mandat, nous nous sommes décidés à se baser sur les quatre critères  suivants:
• La pertinence : Chaque indicateur doit clairement avoir trait à un critère particulier et s’accompagner d’information significative.
• La mesurabilité : Chaque indicateur doit être mesurable de façon empirique. Il doit être pratique et financièrement possible d’obtenir les données nécessaires.
• La compréhensibilité: Les parties-prenantes doivent pouvoir comprendre chaque indicateur.
• Les valeurs de référence : Lorsque c’est possible, l’indicateur devrait s’accompagner de valeurs de référence, ce qui permettrait un suivi approprié aux besoins des gestionnaires.
Le processus a suscité une gamme étendue d’opinions suite aux différentes réunions organisées dans le cadre de la révision du plan opérationnel, ce qui a généré des indicateurs révisés qui reposent sur les meilleures connaissances disponibles. Ainsi, suite à l’entente avec le mandant et selon les meilleures pratiques de révision de la planification dans la fonction publique fédérale, nous avons procédé à la démarche de révision selon trois étapes :

L’identification
Les résultats des entrevues avec les gestionnaires ont confirmé que les quatre critères actuels sont assez inclusifs pour capter les besoins des gestionnaires; Ainsi, de légères modifications ont été apportées à la formulation des critères, mais les concepts sous jacents n’ont pas été modifiés. De ce fait, concernant les indicateurs pour la direction des ressources humaines, le concept de compréhensibilité a été précisé et spécifié davantage pour parler de convivialité afin de faire référence à la possibilité d’utiliser correctement, convenablement et confortablement l’indicateur en question.

La révision
Le but était de cerner les zones névralgiques à mesurer, et les mettre en perspective et en relation entre elles, tout en examinant le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) et le cadre de mesure de rendement (CMR), et recommander une série d’indicateurs révisés. Les gestionnaires et le mandant ont collaboré à assurer la qualité de la révision des indicateurs. Pour le processus de révision, nous avons élaboré une liste exhaustive des indicateurs intégrés dans le plan opérationnel, puis nous avons recherché les liens entre ceux-ci dans chaque activité-programme, et en dernier lieu notre préoccupation était d’établir les liens (directs ou indirects) entre les indicateurs de chaque activité les  programme et les priorités organisationnelles mentionnées dans le rapport des plans et priorités (RPP).
En somme, la phase de la révision consistait à rendre la terminologie utilisée plus concise et plus précise et réaliser une lecture horizontale pour chaque activité-programme.

La validation
De Mars à Avril 2012, les indicateurs révisés ont été validés auprès des différentes parties-prenantes qui utilisent et élaborent le plan, afin d’établir des diagnostics plus focalisés et une analyse dynamique et contextualisée.Les observations reçues ont servi à raffiner les indicateurs et à montrer les limites des relations de causes à effets dans 1′ identification des facteurs de performance. À titre d’exemple, la direction des ressources humaines avait validé et consolidé les correctifs apportés aux indicateurs de performance. (Voir Annexe 1)

Table des matières

INTRODUCTION
1. Description du mandat
2. Présentation de l’organisation
2.1 Mission et vision
2.2 Les valeurs
2.3 Les priorités organisationnelles pour 2012-2013
2.4 La direction générale de la gestion ministérielle
3. Recension des écrits
4. Méthodologie 
4.1-La révision du plan opérationnel 2012-2013
1. L’identification
2. La révision
3. La validation
4.2 – L’analyse statistique des résultats du sondage
4.3-Réflexion sur la mise à jour du guide d’évaluation de petits organismes
5. Résultats  
5.1 -Révision du plan opérationnel 2012-2013
5.2 -L’analyse statistique des résultats du sondage
a. La relation entre l’évaluation formelle et la nature du mouvement
b. L’impact de la nomination sur la satisfaction: Test-t
c. Examen de la satisfaction selon la nature du mouvement
d. Le lien entre la prise en considération des facteurs et la satisfaction
e. Le rôle de l’évaluation équitable des connaissances dans la satisfaction
f. Les dimensions de la satisfaction
5.3 -Propositions pour la mise à jour du guide d’évaluation
RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
SITES WEB
ANNEXES

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