L’analyse et le traitement des informations

 L’analyse et le traitement des informations

Le contexte du mandat

Dans un contexte de modernisation de la fonction publique québécoise, où l’accent est mis sur la responsabilité, l’imputabilité des gestionnaires ainsi que la transparence, le SCT propose d’instaurer un outil de gestion qui permette de supporter la prise de décision, soit la gestion des risques. Conformément à cette volonté, le MFQ a adopté, le 17 janvier 2005, une politique visant à renforcer la fonction de vérification interne de l’organisation et elle a confié à la DViÉ la responsabilité de promouvoir et soutenir une gestion axée sur l’identification des risques, dans le respect des normes énoncées par l’Institut des vérificateurs internes. La définition du risque qui est énoncée par la DViÉ est la suivante : «Le risque peut être défini comme un événement qui, s’il survenait, aurait un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque se mesure en termes d’impacts et de probabilité».
Lé plan de travail proposé pour réaliser cette démarche s’échelonne du mois de novembre 2006 au mois de mai 2007. À partir des résultats des rencontres tenues à 1′ automne 2006 et de celles tenues en cours de stage, un portrait préliminaire des risques significatifs doit être dressé pour avril
2007. Ce portrait sera soumis pour validation au sous-ministre et par la suite aux membres du Comité de direction. Il servira de base au plan triennal de la Vérification interne, tel que stipulé dans les normes internationales de l’Institut des vérificateurs internes.

Les biens livrables

Le portrait des risques significatifs du MFQ, soit ceux relatifs à la gouvernance, est le bien principal qui sera livré au terme du processus d’analyse des risques. Cependant, plusieurs biens secondaires seront produits, soit : Y une grille d’analyse des risques relatifs à la gouvernance pour chacun des secteurs du Ministère; Y une grille d’analyse intégrée des risques retrouvés dans les différents secteurs; Y une catégorisation des événements, amsi que la description correspondante; Y un référentiel permettant de partager un langage commun entre les intervenants des différents secteurs et niveaux hiérarchiques; Y un répertoire de quelques soixante-dix macros processus du Ministère, incluant une description des activités réalisées et des outputs; Y l’attribution d’un identifiant pour toutes les entités du Ministère.

Les facteurs de succès

Certains facteurs sont déterminants pour le développement d’une culture de gestion axée sur les risques au sein d’une organisation:
– Elle doit être mise en œuvre par les dirigeants de 1′ organisation et être soutenue par ceux-ci;
Elle doit être déployée au sem de chaque entité pour impliquer l’ensemble des secteurs;
– Des ressources humaines et budgétaires suffisantes doivent y être allouées;
– Les activités et les résultats obtenus doivent être quantifiés. De plus, la gestion des risques doit, our être intégrée aux opérations de l’ensemble de l’organisation et procurer les résultats escomptés, se traduire par des communications constantes comprises et appliquées à tous les niveaux, ainsi que l’utilisation d’outils et de méthodes qui favoriseront l’apprentissage continu et le développement de pratiques exemplaires. Au MFQ, la gestion des risques s’inscrit dans la stratégie globale du Ministère et elle a reçu l’appui formel du sous-ministre. Des ressources suffisantes sont dédiées pour sa mise en œuvre et une politique ministérielle de gestion des risques sera approuvée par le sous-ministre à court terme.

Le cadre d’analyse

De tout temps, l’homme a été exposé aux risques. Au fil de son évolution,il a dû s’adapter à son environnement et pour ce faire, il a inventé divers moyens pour prévenir le risque et améliorer sa protection. Depuis 1′ avènement de l’ère industrielle, les risques se sont multipliés et ont changé de nature et de dimension. Ils sont désormais liés à l’utilisation de nouvelles substances, de nouvelles sources d’énergie, etc.
C’est dans le secteur de l’achat de couverture d’assurances, aux États Unis, au début des années soixante, que le concept de gestion des risques a fait son apparition. .LA1u cours des trente années qui ont suivi, ce concept a beaucoup évolué pour tenir compte de nombreux changements touchant les dimensions politique, économique, sociologique, écologique et juridique. La gestion des risques est aujourd’hui utilisée dans des domaines variés comme la finance et l’économie, la gestion de projet, la sécurité industrielle et 1′ environnement. Elle facilite la prise de décision stratégique dans un environnement complexe où il y a interdépendance entre plusieurs facteurs (variabilité de l’environnement, raréfaction des ressources, opinion publique, etc.).
Face à des enjeux de taille tels la détérioration des finances publiques, les changements démographiques majeurs et la raréfaction des ressources, 1′ appareil gouvernemental est un des secteurs les plus concernés par la nécessité d’instaurer de nouvelles pratiques de gestion qui mèneront 1′ atteinte de l’efficacité et de l’ efficience.
Par conséquent, le gouvernement québécois a adopté, en 2000, la Loi sur l’administration publique, qui instaure un cadre de gestion axé sur 1′ atteinte de résultats. Avec l’adoption de cette loi apparaît également le concept de responsabilisation et d’imputabilité des décideurs publics.
C’est dans ce contexte de responsabilisation accrue que le Conseil du trésor propose aux ministères et organismes d’adopter une approche plus globale et systématique afin de gérer les risques. L’instauration d’un système proactif de gestion intégrée des risques au sein  du Ministère permettra d’assurer une action concertée de l’ensemble de l’organisation pour l’atteinte des objectifs stratégiques.

Table des matières

Introduction
2. La description du mandat
2.1 Le contexte du mandat
2.2 Les biens livrables
2.3 Les facteurs de succès
3. La description du Ministère
3.1 Présentation du MFQ
3.2 Présentation de la DViÉ
4. Revue de la littérature
4.1 Le cadre d’analyse
4.2 Le risque : quelques définitions
4.3 Le concept de gestion du risque
4.4 La gestion intégrée du risque : une approche globale
4.5 Le modèle étapiste de la GIR
5. Les étapes du processus réalisées en cours de stage
5.1 La détermination d’une matrice de calcul du risque
5.2 La catégorisation des risques
5.3 L’identification des principaux risques
5.4 L’analyse et le traitement des informations
5.5 L’intégration des risques recensés
5.6 Le vote
5.7 Le portrait ministériel des risques significatifs
6. Les limites de la stratégie d’analyse des risques significatifs
7. Conclusion
8. Bibliographie

Télécharger le rapport complet