L’analyse documentaire (le recueil de données existantes)

L’analyse documentaire (le recueil de données existantes)

Les livrables

Le principal livrable dans le cadre du stage est l’élaboration d’un processus de renouvellement de l’agrément. Afin de mieux comprendre ce livrable, ainsi que ceux qui en découlent, il nous semble important de présenter la définition d’un agrément selon le ministère de la Famille et des Aînés :

« Un bureau coordonnateur est un titulaire de permis de centre de la petite enfance ou une personne morale sans but lucratif autre qu’un titulaire de permis de garderie, agréé par le Ministre, pour exercer les fonctions prévues dans la loi.’L’agrément détermine le nombre de places à contribution réduite que ce bureau répartit entre les responsables d’un service de garde en milieu familial qu’il reconnaît sur le territoire qui lui est attribué. n peut contenir des conditions générales ou spécifiques auxquelles l’agréé est assujetti.Accordé pour une période maximale de trois ans, l’agrément d’un bureau coordonnateur de la garde en milieu familial est renouvelable.

Par ailleurs, il peut être retiré selon les conditions prévues par la Loi sur les services de garde éducatifs à l’eefance. »e livrable comprend non seulement la création d’un logigramme, mais également la procédure qui consiste à développer chacune des étapes de façon exhaustive pour que les personnes interpellées dans le processus soient en mesure de connaître les actions à exécuter. Il est également nécessaire que les critères de renouvellement soient établis et illustrés sous forme de tableau et qu’ils soient validés par le sous-ministre adjoint. Ces critères feront partie intégrante du processus de renouvellement et permettront de prendre la décision de renouveler ou non l’agrément de chacun des BC. Préalablement à ces livrables, un portrait de la situation actuelle quant au processus de renouvellement des agréments devra être brossé.

Au surplus, si le temps le permet et que les livrables mentionnés ci-dessus sont produits, l’étape subséquente est la création d’outils pour l’application du processus et de la j, .. procédure. Il s’agit notamment d’une grille d’analyse des critères, plusieurs modèles de lettres et modèles de résolutions, une grille d’inspection, etc. Cependant, les délais pour la création de ce processus sont très courts et la validation des livrables doit être faite par plusieurs directions ainsi que par le Bureau du sous-ministre adjoint, ce qui engendre plusieurs délais. Conséquemment, il est entendu que le processus et la procédure seront des versions provisoires et que la création des outils constitue un supplément à l’offre de services.

Recension des écrits

Afin d’appuyer la démarche d’intervention, certains textes et théories ont été retenus et colligés dans la présente section. Cette recension des écrits permet dans un premier temps de définir l’approche processus et d’expliquer ses concepts généraux. Dans un deuxième temps, cette étude nous permettra de préciser les caractéristiques d’un processus. Finalement, nous présenterons dans un troisième temps, les différentes formes de représentations d’un processus.

L’approche processus

Historique et concepts généraux
Un des pionniers de cette approche est certainement James Harrington. Selon lui, il ne faut plus penser en mettant l’accent sur l’organisation, mais plutôt en mettant l’accent sur les processus. En effet, d’après cet auteur, cette manière de faire nous permet non seulement de changer nos habitudes de penser, de réagir et de parler, mais elle permet à l’organisation d’assurer sa réussite ou à tout le moins, de l’améliorer (Harrington 1994, p. 41).

Qu’est-ce qu’un processus? Harrington (1994, p.47) le définit comme «toute activité ou ‘ ensemble d’activités qui utilise un intrant, y ajoute une certaine valeur, et le livre sous forme d’extrant à un client interne ou externe. Les processus utilisent les ressources disponibles dans l’entreprise pour s’effectuer et obtenir des résultats». Reprenant essentiellement les mêmes éléments, Brandenburg (2006, p.51) définit le processus comme «un enchaînement d’activités ou d’ensemble d’activités qui est alimenté par des entrées, qui dispose des ressources et qui ajoute de la valeur par rapport au but pour créer des sorties». Toujours selon Brandenburg (2006, p.17), «l’approche processus est une méthode d’analyse ou de modélisation. Elle consiste à décrire de façon méthodique une organisation ou une activité généralement dans le but d’agir dessus». Selon ces définitions, il semble que toute activité humaine équivaut à un processus. Bien que ces définitions semblent simples, Harrington (1991, p.223) soulève toutefois que les processus le sont rarement. En effet, dès qu’une « commande » est lancée, plusieurs activités et plusieurs personnes seront appelées à intervenir.

Selon Brilman (2005, p. 313), on distingue le plus souvent deux catégories de processus. D’abord, les processus opérationnels qui sont également connus sous le nom de processus 1 centraux. Ils ont comme particularité de créer de la valeur non seulement pour les clients, mais également pour les autres parties prenantes. D’autre part, il existe des processus de support. Ces derniers ont plutôt pour objet de créer les conditions de fonctionnement des processus opérationnels et leurs clients sont internes à l’organisation. Ces processus de support se déclinent en deux catégories, soit les processus de support proprement dits et les processus de management.

James Harrington (1994, p. 47) introduit pour sa part, la notion de processus administratif. Ces derniers sont spécifiques aux activités nécessaires au fonctionnement d’une organisation et correspondent aux objectifs visés par celle-ci. Initialement, ces processus ont probablement été mis en place rapidement et de façon ponctuelle en fonction du besoin immédiat. Après l’instauration modeste de ces processus, ces derniers ne sont généralement pas remis en question. Ils continuent d’exister, non seulement en parallèle avec une multitude d’autres processus administratifs, mais également sans nécessairement tenir compte des changements survenus depuis leur création, ni des nouvelles réalités auxquelles est confronté l’organisation. En ·ce sens, les processus administratifs sont souvent inefficaces et désuets. Conséquemment, il importe pour l’organisation de remettre l’efficacité de ces processus en cause et de tenter de les optimiser. Dans ce sens, Harrington 1994) propose une stratégie qu’il nomme la réingénierie des processus administratifs (RPA). En effet, les processus fonctionnent généralement horizontalement, c’est-à-dire qu’ils sollicitent la collaboration de différentes unités dans une organisation. Ils traversent l’organisation non pas du haut vers le bas et vice-versa, mais à travers toute la structure.

Cette stratégie vise principalement les objectifs suivants :
«Rendre les processus efficaces : c’est-à-dire obtenir les résultats voulus; Rendre les processus rentables : c’est-à-dire utiliser le moins de ressources possibles; Rendre les processus modifiables : c’est-à-dire pouvoir les adapter aux changements des besoins de l’adminl.stration et des clients» (Harrington 1994, p. 56) .

Selon cette stratégie, on évite que de nombreuses étapes soient dédoublées ou difficiles à franchir. Ce faisant, la RPA favorise l’optimisation et encourage l’efficacité et le rendement du processus (Harrington 1994, p. 53). Ultimement, l’implantation de cette stratégie permet, selon Harrington (1994, p. 61), de prendre des décisions d’ordre administratif et de les implanter plus rapidement, de mieux maîtriser nos activités et d’accélérer le déroulement des opérations de l’organisation. En mettant l’accent sur l’amélioration des processus, l’organisation se positionne ainsi beaucoup mieux sur le marché. En effet, cette démarche de RPA permet notamment à l’organisation d’avoir une meilleure vue d’ensemble de ses activités, d’éviter les erreurs, de conserver un bon contrôle, de gérer les ressources internes de façon efficace et de les préparer aux défis à venir, etc. (Harrington 1994, p. 57).

Table des matières

INTRODUCTION
1 1. Historique et présentation de l’organisation
1.1. Présentation et description du secteur concerné
1.2. Le mandat
1.3. Les livrables
2. Recension des écrits
2.1. L’approche processus
2 .1.1. Historique et concepts généraux
2.1.2. Caractéristiques d’un processus
3. Méthodologie
3.1. L’analyse documentaire (le recueil de données existantes)
3.2. L’entretien exploratoire
3.3.Rencontres de rétroaction
3.4. L’entrevue semi-dirigée
4. Résultats
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE A
ANNEXE B

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