Soutenance mémoire
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Service du sécurité des Patrimoines
Le chef de service de sécurité des patrimoines (contrôle de l’organisation et de gestion) est responsable de l’audit interne et surveille la réalisation des objectifs fixés par la direction d’Exploitation (D.E) et transmet tout document de rapport.
Service Approvisionnement
Le responsable de l’approvisionnement effectue des tâches diverses telle que :
– passation des commandes : fournitures, pièces détachées .
– livraison des fournitures et pièces commandées par les zones .
– inventaire physique des immobilisations .
– valorisation des travaux faits par l’entreprise .
– inventaire physique des stocks.
Tout achat, réception et stockage des matières dans les magasins.
AGENCE
L’agence représente la société auprès des autorités administratives et s’occupe de toute opération transit et de liaison avec le Siège. Gère toute opération comptable et de finances de la société.
Service Financier et Comptabilité
Le chef du service financier et comptabilité supervise et contrôle la comptabilité générale et la comptabilité analytique.
Il est alors chargé :
· établir le tableau de bord .
– de situation hebdomadaire (de trésorerie, de dette, éventuellement des créances).
– des échéances des dettes financières, fiscales et autres .
· de collecter de données du service comptabilité analytique : prix de revient par produit, situation de stock des matières .
· suivre et de contrôler la gestion budgétaire .
· d’établir les prévisions de trésorerie à partir du budget et de l’échéancier pour de la direction générale .
· de contrôler les cohérences entre les documents nécessaires pour le règlement des factures .
· d’établir les états financières et travaux extra – comptables avec le chef de service de la comptabilité générale.
· Coordonner les unités rattachées avec les autres unités et la direction.
Service comptabilité générale
Le chef chargé de ce service a pour mission :
· de veiller au respect des procédures comptables et informatiques telles que l’ouverture et la fermeture des comptes .
· d’effectuer le contrôle hebdomadaire et quotidien de caisse .
· de contrôler la saisie des informations et de régulariser les anomalies y afférentes .
· d’organiser les travaux des agents de la comptabilité générale .
· d’établir les états financiers en collaboration avec le chef de département financier.
Service comptabilité analytique
Sont attribués au chef de la comptabilité analytique :
· la gestion de procédure et le traitement informatique de la gestion de stocks .
· le suivi et le contrôle de la comptabilité matière .
· le suivi et le contrôle de la détermination du prix de revient par les agents de la comptabilité analytique .
· le calcul de seul de la rentabilité .
· la gestion budgétaire .
· l’établissement du tableau de bord pour la direction générale et département financier .
· la vérification de la fiabilité des états d’inventaire et des états de stocks de fin d’exercice .
· l’organisation et la planification de travaux des agents de la comptabilité analytique.
Service Paie
Le responsable de ce service se charge de toutes les opérations relatives à la Paie.
Il a pour principale tâche :
· l’organisation et le planning de Paie mensuelle .
· la décompte de Paie et transmission de bulletins de Paie des cadres .
· la justification des comptes avances, Salaires, emprunts, Cessions, I.G.R et charges sociales.
· Le contrôle et la vérification arithmétique de décompte de paie .
· La déclaration de la cotisation CNAPS, IGR .
· déclaration de la Cotisation CNAPS, I.G.R .
· Analyse et commentaire de l’évolution de la masse salariale annuelle et mensuelle.
Service commercial
Le chef de service commercial supervise et contrôle les travaux réalisés par les services au sein de son département :
Il assure en effet la gestion de l’approvisionnement de la SIRAMA, la commercialisation de ses produits. Sur ceux, il a pour fonction de déceler le mieux possible les occasions de ventes qui s’offrent à lui, afin d’écouler les produits à des prix qui permettent tant à la fois de couvrir le total des coûts et de dégager un bénéfice.
Service Vente
Le chef de service vente assure non seulement la commercialisation des produits de la société mais aussi le suivi de la livraison des produits et le suivi de règlement des clients.
Il réalise alors les opérations relatives à la vente telle que :
– réception des commandes .
– établissement des factures .
– livraison des produits .
– mis à jour des fiches clients .
– inventaires physiques des produits .
– établissement des statistiques de vente.
Service informatique
Le chef de service informatique assure le traitement de la paie sur logiciel et la saisie des journées travaillées à partir de rapport journalier de main d’œuvre. Il est non seulement le premier responsable du bon fonctionnement de logiciel bureautique mais aussi le gérant de la gestion des informations.
Il assure les rôles suivants :
– prendre en charge le système informatique dans le cadre du renforcement de la capacité de gestion .
– assurer la permanence de l’exécution des traitements informatiques .
– assurer le suivi et la maintenance des matériels informatiques .
– Prendre en charge l’étude et l’analyse de besoin en nouvel équipement .
– assurer la sécurité et la confidentialité des informations .
– élaborer le planning d’exploitation.
Le service des assurances et contentieux
C’est dans le service des assurances et contentieux que s’opèrent les fonctions suivantes :
· Traite les affaires Contentieux .
· gère les contrats d’assurances (renouvellement et remboursement de sinistres).
Directeur Administratif (D.A)
Le directeur administratif gère l’affaire générale de la société.
Il s’occupe de la gestion financière et de la gestion de trésorerie de la société. Il doit assurer également la coordination des unités rattachées la relation avec les tiers et l’information de la direction générale.
Cette direction comprend quatre départements tels que :
· Département administratif et du Personnel .
· Département médical.
Département administratif et du personnel
Le chef de département administratif et du personnel est chargé de :
· application de la politique générale de la société .
· la gestion administrative du personnel
· la gestion de paie .
· la coordination et la relation fonctionnelle avec les autres unités .
· l’établissement du tableau de bord et l’information de la direction générale .
· relation avec les tiers en matières sociales et juridiques de la direction générale .
· contrôle et la supervision des services au sein de son département.
Service administratif et juridique
Le chef de service administratif et juridique est un organe de liaison avec les syndicats de travail, les délégués du personnel et la CNAPS.
Il est alors chargé :
· contrôler et assurer le service administratif .
· de veille et respect et à l’application des lois et des textes en vigueur .
· d’élaborer un recueil des lois et textes parus dans le journal officiel de la République Malagasy.
Le service mer
Le chef chargé de ce service a pour mission :
· assurer la gestion des stocks .
· la vente des produits finis .
· l’exploitation du port et d’exploitation flottille.
Département médical
Au regard de l’importance du facteur santé du personnel dans la vie d’une entreprise, la SIRAMA a mis en place séparément le département médical.
En effet, le chef chargé de ce département s’occupe de la gestion des moyens médicaux et de la préservation de la santé des employés. Il est le garant des soins administrés au personnel.
Service médical
C’est dans le service médical que s’opèrent les fonctions suivantes :
· prescription des médicaments .
· achats des médicaments courants .
· remboursement des frais médicaux à l’ordre de 90 % ; mise à jour du dossier médical du personnel.
Directeur Production Industrielle (D.P.I)
Le directeur Production Industrielle se préoccupe de la réalisation des objectifs sur la production industrielle en quantité et en qualité, et la bonne marche de l’Usine (Sucrerie et Distillerie).
Le directeur Production Industrielle a pour mission :
· la maîtrise de la production des semences, de cannes, suivant les objectifs de la direction générale .
· gestion des moyens techniques et humains servant à atteindre l’objectif .
· information de la direction générale .
· la coordination des unités rattachées .
· la gestion du personnel de production : détermination des besoins et proposition de recrutement du personnel permanent ou temporaire .
· établissement de rapport d’activité à partir de fiche de suivi des réalisations journalières, mensuelles et annuelles.
La présentation de la canne à sucre
La canne est une plante herbacée vivace de la famille des graminées cultivées pour le sucre que l’on extrait de sa tige (talles). La culture de canne à sucre n’est possible que dans les pays à climat tropical et subtropical. Les cannes à sucre sont cultives » comme plante annuelles mais pérenne (au moins deux ou trois coupes).
La canne à sucre qui a une tige cylindrique qui atteint de 2 à 5m de hauteur et de 2 à 4 cm de diamètre est un rhizome donnant naissance à des tiges secondaires gorgées à maturité d’un suc sucré, le jus saccharifère.
Cette tige qui est de couleur jaune, verte, rouge, violette brune et qui remplie de moelle sucrée contenant 10% à 18% de saccharose et de 10% à 15% de fibre par rapport à son poids total, ne se ramifie pas au dessus du sol mais les nœuds sous terrain développent des bourgeons (Yeux) donnant naissance à d’autres. Il existe donc plusieurs variétés horticoles de canne à sucre qui se différent par sa couleur et la hauteur.
La tige porte des feuilles étroites mesurant plus de 1m de longueur et 5 à 7cm de largeur. Les petites fleurs en forme de dard sont portées en pannicules dans la longue feuille fibreuse ni bannée. La canne aime la lumière. Sa principale limitation technique est le gel.
Le Sol et la canne à sucre
La canne à sucre est une plante très aux conditions de Sols. On la cultive avec succès aussi bien des argiles très lourdes que sur des tourbes presque pures ou sur des Sols sablonneux ses seules exigences sont celles d’une certaine profondeur. Etant ancrée dans le sol par ses racines, la plante dépend de celui – ci non seulement pour résister aux vents et à la pluie (la canne craint les vents violents et desséchants) mais aussi pour son approvisionnement en eau et en élément nutritif. Même si la canne s’accommode plus ou moins à des différents types de sois, elle exige un sol profond meublé, riche en élément fertilisant et légèrement acide (PH : 5,5 et 8) pour assurer un bon rendement. La canne tolère cependant des PH allant jusqu’à 4 ou 10 et d’une absence de sels toxiques (Sulfure sols salés).
Surface totale et surface sous canne
La société SIRAMA est une société qui a une grande potentialité étant donné la grande surface cultivable est facile à irriguer de la plaine de la Mahavavy. La SIRAMA-AMBILOBE dispose des terrains de 14 000 hectares dont 10 000 hectares exploitables en cannes. Sur ce dix milles hectares, 8 000 hectares sont des surfaces sous cannes et les 2 000 hectares restants ne sont pas cultivés, vu sa structure géologique.
Ce sont des terrains argileux et ils sont occupés par diverses cultures à savoir : cocotier, palmier à huile ; pâturages, terre d’assolement, etc… Concernant les surfaces sous cannes, elles varient d’une année à l’autre étant le déchicotage pratiqué et l’entretien des terrains (terrains mis en jachère).
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Table des matières
PREMIERE PARTIE GENERALITES SUR LA SOCIETE SIRAMA ET APPROCHE THEORIQUE D’UN DIAGNOSTIC
CHAPITRE I : LA SOCIETE SIRAMA ET SA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Section I : HISTORIQUE
A – GENESE ET FORMATION
B – LES ETAPES DE LA MISE EN CONTRAT DE GESTION
I.1 – Appel d’offres pour la location gérance de la SIRAMA
I.2 – Assistance technique de la SIRAMA
I.3 – Mise en place des contrats de gestion
I.4 – Schématique de l’historique de la SIRAMA
Section II : PRESENTATION JURIDIQUE
II.1 – Forme juridique de la société
II.2 – Structure du capital
II.2.1 – Evolution du capital
II.3 – La répartition du capital de la SIRAMA
II.4 – Activité de la SIRAMA S.A
II.5 – Organisation
II.6 – Objet de la SIRAMA
II.7 – Missions de la SIRAMA
Section III : LOCALISATION
III.1 – Données climatiques correspondants aux exigences de canne
III.2 – Facteurs humains favorables
III.3 – Possibilité de développement ultérieur
Section IV : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
IV.1 – Définition de la structure organisationnelle
IV.2 – La présentation des Organigrammes
IV.2.1 – Organigramme du Siège Social de la SIRAMA
IV.3 – ATTRIBUTIONS : Pour le Siège social de la SIRAMA
IV.3.1 – Conseil d’Administration (C.A)
IV.3.2 – Président Direction Générale (PDG)
IV.4 – Les relations des établissements
IV.4.1 – Organigramme de l’établissement de la SIRAMA Ambilobe
IV.5 – ATTRIBUTIONS : Pour l’établissement de la SIRAMA Ambilobe
IV.5.1 – Directeur Général d’Exploitation (D.G.E)
IV.5.3 – Service Approvisionnement
IV.5.4 – AGENCE
IV.5.5 – Service Financier et Comptabilité
IV.5.5.1 – Service comptabilité générale
IV.5.5.2 – Service comptabilité analytique
IV.5.5.4 – Service commercial
IV.5.5.5 – Service Vente
IV.5.5.6 – Service informatique
IV.5.5.7 – Le service des assurances et contentieux
IV.6 – Directeur Administratif (D.A)
IV.6.1 – Département administratif et du personnel
IV.6.2 – Service administratif et juridique
IV.6.3 – Le service mer
IV.6.4 – Département médical
IV.6.5 – Service médical
IV.7 – Directeur de Production Agricole (D.P.A)
IV.7.1 – Département des Plantations
IV.7.1.1 – Service de la production agricole
IV.7.1.2 – Service des recherches agronomiques
IV.7.1.3 – Le Service de la maintenance des engins
IV.7.1.4 – Le Service de génie rural
IV.7.2 – Département des fermes des plantations
IV.8 – Directeur Production Industrielle (D.P.I)
IV.8.1 – Service de production industrielle :
IV.8.2 – Service de l’énergie
IV.8.3 – Service de la maintenance industrielle
IV.8.4 – Service entretien et travaux neufs
IV.8.5 – Service laboratoire
IV.8.6 – Service de la formation
IV.9 – Directeur du Parc Matériel (D.P.M)
IV.9.1 – Les Services d’Ateliers Mécaniques, Garages et Bois
CHAPITRE II : ACTIVITES ET PREOCCUPATIONS DE LA SIRAMA
Section I : CULTURE DU CANNE ET ENTRETIEN PLANTATION
I.1 – Les matières premières et ses façons culturales
I.1.1 – Biologie
I.2 – La canne à sucre
I.2.1 – L’Origine
I.2.2 – La présentation de la canne à sucre
I.3 – Le Sol et la canne à sucre
I.4 – La culture de canne à sucres
I.5 – Le climat favorable à sa croissance
I.5.1 – La pluviométrie nécessaire à sa végétation
I.6 – Les opérations culturales
I.6.1 – La plantation des cannes
I.6.1.1 – La canne sur canne
Section II : CYCLE DE LA PLANTATION
II.1 – Nombre de bouture par hectare (Ha)
II.2 – La renouvellement de plantation de canne à sucre
II.3 – Bonne réussite de la plantation
II.4 – Les maladies et les ennemis de la canne
II.4.1- Les maladies
1I.4.2 – Les ennemis
II.5 – L’entretien
II.6 – Le sarclage
II.6.1- Le Sarclage manuel
II.6.2 – L’épandage d’engrais
II.6.3 – Le Sarclage chimique
II.6.4 – Les différents produits chimiques
II.7 – Surface totale et surface sous canne
II.7.1 – Surface sous canne
II.7.2 – Les planteurs
II.7.2.1- Surface plantée par les planteurs (particuliers)
II.7.2.2 – Classification
II.7.3 – Mode de classification
II.8 – Les différentes sortes de canne plantées par la SIRAMA
II.9 – Irrigation et produit de traitement
II.10 – La récolte
II.11 – La coupe
II.12 – La gestion de stock de produit fini et de canne à sucre
II.13 – La diminution de la teneur de la canne
Section III : PRODUCTION AGRICOLE
III.1 – Tonnage, Richesse et Rendement
III.2 – Variation des tonnages selon la repousse
Section IV : PRODUCTION INDUSTRIELLE
IV.1. – Production Sucre
IV.1.1 – Les facteurs de production
IV.1.2 – Le volume de production
IV.2 – La fabrication du sucre
IV.3 – Les produits dérivés des cannes
IV.3.1 – La Bagasse
IV.3.2 – La perte écume
IV.3.3– La mélasse
IV.3.4 – Sucre
IV.4 – Les intrants a industriels
IV.4.1– Carrière et Four à Chaux
IV.5 – Production de Rhum et d’Alcool
IV.5.1 – Le volume de production et qualité produite
IV.6 – La fabrication de rhum et d’alcool
IV.7 – Les intrants à industriels
IV.7.1 – Les différents types des intrants industriels
IV.7.2 – Leurs importances au niveau de la production
IV.7.3 – Consommation en intrants a industriels pour 1 000 litres d’AP
Section V : LES PRODUITS FINIS
V.1 – SUCRE
V.1.1 – Evolution de la production
V.2 – RHUM ET D’ALCOOL
V.2.1 – Evolution de la production de rhum et d’alcool
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE ET D’EVALUATION DES PERFORMANCES
Section I : UN DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE
I.1 – La démarche d’un diagnostic d’entreprise
I.2 – Le diagnostic approfondi
I.3 – Le diagnostic express :
I.4 – Le diagnostic fonctionnel :
Section II : BASES METHODOLOGIQUES D’UN DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE
II.1 – Justification de la démarche proposée
II.1.1 – Mission tâches et objectifs
II.1.2 – Politiques et Stratégie
II.1.4 – Organisation et moyens
II.1.5 – Méthode de gestion et de contrôle
II.1.6 – Activités et fonctionnement
II.1.7 – Résultats
II.2 – Enchaînement de la démarche
II.2.1– L’analyse des résultats
II.2.2 – L’étude des politiques menées
II.2.3 – Evaluation des moyes et de l’organisation
II.2.4 – Analyse de l’activité et du fonctionnement
II.2.5– Analyse interne
II.3 – Analyse financière
DEUXIEME PARTIE ANALYSE DE LA SITUATION FINANCIERE ET PROPOSITION DES SOLUTIONS
CHAPITRE I : L’ANALYSE DE LA STRUCTURE FINANCIERE ET L’EQUILIBRE FINANCIER
Section I : ETUDE STRUCTURE DU BILAN
I.1 – Analyse de variation des postes d’actif
I.1.1– Les immobilisations corporelles
I.1.2 – Les immobilisations en cours
I.1.3 – Les stocks
I.1.4 – Les créances
I.1.5 – Personnel et compte rattachés
I.1.6 – Etat et organismes sociaux
I.1.7 – Disponibilités
I.2 – Analyse de variation des postes du passif
I.2.1 – Les amortissements et provisions
I.2.2 – Les dettes financières
I.2.3 – Les dettes d’exploitation
I.3– Détermination de l’actif net
I.4 – Ratios d’endettement
I.4.1 – Détermination des ratios d’endettement
Section II : ETUDE DE L’EQUILIBRE FINANCIER
II.1 – Le fonds de roulement net global
II.1.1 – Détermination du fonds de roulement net
II.1.2 – Détermination des ratios de financement
II.2 – Le besoin en fonds de roulement (le BFR)
II.2.1 – Le besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE)
II.2.2 – Le besoin en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE)
II.2.3 – Détermination du besoin en fonds de roulement
II.2.4 – Détermination de rotation des crédits
II.3 – La Trésorerie nette (le TN)
CHAPITRE II : ANALYSE DE L’ACTIVITE ET DE LA RENTABILITE DE LA SIRAMA
Section I : ANALYSE DE LA STRUCTURE DES CHARGES
I.1 – Détermination de la structure des charges
I.2 – Analyse de la structure des charges
Section II :- LES SOLDES INTERMEDIAIRES
II.1 – La marge commerciale
II.2 – La production de l’exercice
II.3 – La consommation intermédiaire
II.4 – La valeur ajoutée
II.5 – L’excédent brut d’exploitation
II.6 – Le résultat d’exploitation
II.7 – Le résultat financier
II.8 – Le résultat exceptionnel
II.9 – Le résultat avant impôt
II.10 – Le résultat Net
Section III : LA REPARTITION DE LA VALEUR AJOUTEE
Section IV : La capacité autofinancement (CAF)
IV.1 – Définition
IV.2 – Mode de calcul de la capacité d’autofinancement (CAF)
IV.3 – Détermination de la capacité d’autofinancement
IV.3.1 – A partir de l’EBE
IV.3.2 – A partir du résultat net
Section V : ETUDE DE LA RENTABILITE
V.1 – Mesure de rentabilité
V.2 – Détermination de la rentabilité
V.2.1 – La rentabilité commerciale
V.2.2- La rentabilité économique
V.2.2.1– La productivité
V.2.2.2 – L’efficacité
V.2.2.3 – Ratio de rentabilité économique
V.2.3 – La rentabilité financière
CHAPITRE III : LE CAS DE LA SIRAMA EN DIFFICULTE
Section I : LES MECANISMES CONDUISANT AUX DIFFICULTES FINANCIERES
I.1 – Les difficultés financières de la SIRAMA
I.2 – Diagnostic de la SIRAMA en difficulté
I.3 – Diagnostic d’entreprise en difficulté
Section II : LES CONFIGURATIONS D’ENTREPRISE EN DIFFICULTE
II.1 – Principales causes de difficultés
CHAPITRE IV : PROPOSITION DES SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
Section I : APPORT DE NOUVEAUX CAPITAUX
Section II : AMELIORATION DE LA PRODUCTION AGRICOLE
II.1 – L’extension de la surface cultivée
II.2 – Le renouvellement de la plantation
II.3– L’amélioration du rendement de la culture
Section III : AMELIORATION DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE
III.1 – Le renouvellement des matériels vétustes
III.2 – L’utilisation des matériels performants
Section IV : AMELIORATION DE LA COMMERCIALISATION DU PRODUIT
IV.1 – L’amélioration du système de commercialisation
IV.2 – L’amélioration du mode de distribution
IV.3 – Service recherche de produit
IV.4 – La protection du marché national
Section V : LES MESURES DE REDRESSEMENT COMPLEMENTAIRE
V.1 – La réhabilitation de l’usine sucrerie et distillerie de la SIRAMA
V.2 – Les infrastructures culturales
V.3 – La communication
V.4 – La compression du personnel improductif
V.5 – La diversification de l’activité de la SIRAMA
V.5.1 – Les cultures intercalaires
V.6 – Stabilité politique au niveau national….
Section VI : LE CONTRAT DE LOCATION GERANCE
VI.1 – Notion de contrat de location gérance
VI.2- Les engagements de partie chinoise :
VI.3 – Les objectifs de contrat de location gérance
VI.4 – Avantages de contrat de location gérance
VI.5 – Nécessité de contrat de location gérance de la SIRAMA
Section VII : RESULTATS ATTENDUS
VII.1 – Impact sur le plan social
VII.2 – Impact sur le plan économique
VII.3 – Impact sur le plan financier
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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