Soutenance mémoire
Définition et présentation rétrospective du changement en entreprise
De nombreux chercheurs définissent le changement comme un processus de transformation d’un état actuel à un état différent du premier, un passage d’un point « A » à un point « B » (Pesqueux, 2015) suggérant une modification voire une innovation. Paradoxalement, d’autres chercheurs comme Alter (2005) affirment que le changement est permanent, et qu’il n’existe pas de passage d’un état à un autre puisque le changement relève du quotidien en entreprise. Cette approche a déjà été rejetée par Pettigrew (1990) car très réductrice et simpliste. Dans le Littré [le Littré, 08] le changement est défini comme « l’action de changer ; état, transformation de ce qui change ou est changé ». Il signifie ainsi le futur souhaitable, la démarche, l’outil ou encore la conséquence. Selon Chanut-Guiheut et Meschi (2003), le changement, dans le cadre d’une institution, est un processus de transformation qui peut concerner différents volets : organisationnel, culturel, stratégique, technologique… etc. Il peut être continu – se présente comme une évolution progressive des pratiques en entreprise ou– radical – autrement dit une rupture éventuellement définitive et brutale avec le mode de fonctionnement et pratiques antécédentes. Le caractère évolutif du changement évoqué par Ben Abdallah et Ammar-Mamlouk (2007) résulte d’une transformation régulière progressive ou de l’accumulation de nombreuses « petites » transformations. Il s’agit ici d’évolutions mineures et graduelles amenant à l’état désiré. Par opposition à la permanence et à la reproduction, le changement peut être un processus mobilisateur impliquant une rupture, une discontinuité et un désordre dus à l’interrogation des certitudes et à l’évolution des pratiques, structure, idées et comportements (Miramon, 2002). D’autres auteurs avancent que le changement est saltatoire (Malarewicz, 2012), la phase de transition de cette mutation est indéniablement accompagnée d’une crise plus ou moins importante selon le contexte et les individus concernés par ce changement. Quelles que soient les caractéristiques du changement, Collerette, Delisle et Perron (1997) expliquent qu’il est très complexe et difficile à délimiter dans un système en mouvement continu. Dans ce contexte, ils qualifient de changement toute transformation durable et observable dans un environnement. Tandis que d’autres chercheurs mettent en avant l’ampleur du projet (Pichault, 2013) ou encore le passage nécessaire par une crise marquant la fin d’une étape et le début de l’autre (Rochet, Keramidas et Bout, 2008). Les multiples définitions et nuances sémantiques autours du changement en entreprise nous incite à présenter, succinctement, une analyse rétrospective du déroulement des projets de changement dans les organisations au fil du temps. L’évolution des modes de production et de consommation n’est pas toujours linéaire, la révolution industrielle était un véritable tournant économique dans certains pays. En effet, pendant cette période, les innovations techniques et technologique ont radicalement changé le fonctionnement des organisations (Dortier, 2017). L’apparition de la machine à vapeur, l’exploration de nouvelles énergies exploitables, l’invention de nouvelles machines et l’importance de la demande dans le marché permettent un développement fulgurant de tous les secteurs de l’économie (Verley, 2015). En addition à l’accélération de l’innovation technologique, de nouvelles formes de management naissent, en l’espèce, le Taylorisme. L’Organisation Scientifique du travail (OST) a pour but d’optimiser le processus de production en optant pour le travail à la chaine et la séparation stricte des taches. Les ouvriers subissent, alors, ce changement radical de fonctionnement qui s’apparente à la « robotisation » et vivent dans des conditions délétères (Cottereau, 1983). Dans la même optique de maximisation de la productivité, le fordisme inclut en plus des principes du taylorisme la production standardisée de masse et augmentent les salaires qui sont désormais indexés sur les gains de la productivité pour inciter les employés à consommer (Coutrot, 2002). Cet élan de croissance économique appuyé par l’innovation managériale et technologique et accompagné d’une offre abondante dans un marché saturé crée – au-delà des guerres en quête de nouvelles matières premières, énergies, et marché de consommation – une nouvelle notion inexistante jusqu’à lors ; la compétitivité (Crouzet, 1972). La globalisation a aussi stimulé le besoin de progrès et la compétitivité aussi bien au niveau macroéconomique, entre les puissances économiques (Etats-Unis, France, Allemagne, Japon…etc.), qu’au niveau microéconomique. La concurrence devient alors plus rude et renforce ce besoin de changement (Rodrigue, 2000). A ce stade, le changement n’est plus un projet singulier et prodigieux mais une action inéluctable de survie pour éviter de périr dans un environnement complexe, incertain et où le changement est la seule constante. Au sein des entreprises, les méthodes de gestion évoluent, aussi, perpétuellement pour suivre les changements macroéconomiques ou inversement être précurseurs architectes de ces changements (Arena et Lazaric, 2003) . Ces derniers se traduisent par une crise ou une opportunité poussant l’entreprise à repenser ses orientations. Dans cette optique, les entreprises sont contraintes de revoir leurs stratégies, en l’occurrence :
– Les stratégies de financement classiques pour adopter de diverses solutions alternatives (Weinstein, 2010)
– Les stratégies d’expansion que ce soit à l’échelle régionale ou à l’échelle internationale (Meyer, 2006 et Rugman,2005)
– Les stratégies de commercialisation et les différents canaux de distribution (Gadde, 2012)
En outre, l’apparition des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) ont incontestablement contribué à l’émergence de nouvelles pratiques économiques et sociales (Bobillier-Chaumon, 2003). Ces nouvelles possibilités de fonctionnement ont transformé les méthodes de gestion et d’interaction en entreprise et ont redéfini les règles du jeu dans le marché. Loin de la vision utopique de l’évolution des entreprises que nous présentons ici de façon rudimentaire, le changement et l’innovation peuvent aussi avoir des conséquences indésirables et inattendues (Sveiby et al, 2009). De plus, le processus de changement et d’intégration de ces « innovations » s’avère plus ou moins complexe en ce sens qu’il exige de la flexibilité et une grande capacité d’adaptation (Couture et Loussararian, 1999). Bien que la conduite du changement existait dans les entreprises avant même les trente glorieuses de façon non axiomatisée, elle n’apparaît comme discipline à part entière qu’à partir des années quatre-vingt pour tenter d’offrir aux gestionnaires la possibilité de comprendre les dispositifs et les mécanismes du processus de changement et de maîtriser – relativement – sa mise en œuvre (Autissier, Vandangeon, et Vas, 2010). Nous comprenons donc que le sens même du changement évolue à travers le temps, d’un espace à un autre et en fonction du contexte. Nous retiendrons ainsi que le changement est un processus de transformation identifiable nécessitant l’implication des individus concernés. Par ailleurs, au même titre que le contenu du projet de changement, la forme ou la typologie du changement varie suivant de nombreux paramètres.
La culture
La culture est définie par Kroeber et al (1978) comme une composition sélective des valeurs, modèles et idées qui s’apprend et qui est basée sur des symboles. Elle va de pair avec la pérennité (Godelier, 2009) puisqu’il s’agit d’un ensemble d’éléments cristallisés qui constitue l’identité de l’entreprise et qui sert de guide pour les collaborateurs. Outre la pérennité, la culture appelle la notion du collectif(Belkaïd et Guerraoui, 2003), les interactions et les comportements entres les individus définissent – et se définissent par – la culture. A travers la culture, les décisionnaires essayent de catalyser la motivation du personnel et d’orienter subtilement leurs savoir-être et leurs savoir-faire (Véniard, 2011). Paradoxalement, ce même personnel alimente constamment et inconsciemment la culture de l’entreprise à travers les échanges, les rites et les modèles qui s’enracinent dans l’espace et le temps. Un autre paradoxe concerne le concept de la durabilité. En effet, la versatilité perpétuelle du marché et les avancées technologiques obligent les entreprises à intégrer les valeurs d’adaptation et de flexibilité (Hamel et al, 1999). Cependant, pour que le changement soit stabilisé et ancré dans la culture de l’entreprise il faut beaucoup de temps (Landier, 2010), cette contradiction peut non seulement limiter les possibilités d’évolution dans le cas où la culture de résistance est très présente mais peut également constituer un réel danger pour l’entreprise qui brûle les étapes dans un soucis de gestion « efficiente » du temps et respect des calendriers préétablis (Vassal, 2008). En définitive, nous comprenons que ce levier constitue un véritable pilier dans les projets de transformation quand l’entreprise s’inscrit dans une dynamique de souplesse et de mobilité permanente. A l’inverse, dans les structures rigides et bureaucratiques, le processus de changement s’annonce généralement beaucoup plus compliqué et se déroule dans la souffrance aussi bien du côté des acteurs du changement que du côté des employés concernés par ce changement comme l’explique Crozier (1962) en raison de la lourdeur des procédures et la culture ancrée de résistance aux changement entre autres. Dans ces deux cas, la littérature confirme l’importance de l’accompagnement des sujets lors de la mise en place des projets de changement.
La capacité dynamique de changement
Eisenhardt et Martin (2000) avancent que la capacité dynamique du changement est une véritable source d’avantage concurrentiel pour les entreprises. Ils la définissent comme l’habilité de détruire et reconstruire, en continu, les ressources et lesroutines inimitables au fil du temps. Pour Eisenhardt et Santos (2002), la capacité de l’organisation à créer et partager les nouvelles pratiques dépend aussi de l’environnement. Selon Perret (2003) « La construction sociale » conditionne la capacité transformatrice de l’entreprise qui ne peut être commandée par les décideurs dans l’absence de l’acceptation du personnel. Inspirés de la définition de la capacité stratégique, Autissier et Vandangeon (2010, p. 3) définissent la capacité de changement comme : « l’aptitude de l’organisation et des acteurs qui la composent à créer les conditions favorables au changement continu, à favoriser son déploiement et son intégration dans le fonctionnement même de l’organisation. Elle se distingue de la conduite du changement dans le sens où elle ne vise pas à maîtriser, contrôler le processus de changement, mais plus à accompagner, faciliter le changement » S’appuyer sur des capacités de compréhension de l’environnement, d’observation de l’entourage et d’autorégulation permet d’anticiper les risques éventuels et aide à mieux appréhender le changement selon Bandura (2002). Dans cette même lignée,Soparnot (2004) définit la capacité de changement selon une perspective plurielle et interactionniste entre le contenu, le contexte externe et interne et le processus tandis que Bernier, Bareil, et Rondeau (2002) l’assimilent à l’appropriation de l’innovation ou solution aux niveaux stratégique, fonctionnel et opératoire de l’entreprise ce qui requiert, selon eux, une connaissance et maîtrise assez importantes de l’environnement., la capacité de changement a aussi été assimilée à la résilience (Duvernay et Boutin, 2016) et à l’intégration des savoirs permettant la continuité voire la croissance des entreprises (Grant, 1996). Une intégration efficace, importante et flexible est, selon cet auteur, créatrice de valeur. Inscrite dans une mécanique dynamique, la capacité de changement repose beaucoup sur l’apprentissage dans le but de faire évoluer les pratiques en entreprise (Zollo et Winter, 2002). La capacité à changer doit être articulée selon «diverses logiques de l’action organisée » (Rondeau, 2008) ,en l’occurrence , l’intention organisationnelle (Fixsen et al, 2005). A travers l’analyse de l’évolution des théories sur le changement courant les quarante dernières années, Demers (1999) explique que nous nous situons dans une phase où la capacité de changement est la réponse appropriée permettant aux entreprises de prospérer dans un environnement agité. Cet auteur affirme que les entreprises ne doivent pas seulement s’adapter au changement mais initier et créer le changement pour faire évoluer l’organisation.PourTeece, Pisano, et Shuen (1997) cela désigne que la capacité dynamique habilite l’entreprise à réagir aux changements inattendus et rapides.
Les sciences entre cognition et émotion
Ashforth et Humphrey (1995) soutiennent que la rationalité a été longuement étudiée au détriment de l’émotion bien qu’ils ne considèrent pas cette dernière comme « l’antithèse dysfonctionnelle de la rationalité » . En effet, ils insistent sur l’apport des recherches qui considèrent l’émotion et la rationalité à la fois, deux paramètres, qui se complètent.Dans le même sens, Chanlat (1990) considère que les recherches étaient longtemps, exclusivement centrées sur l’aspect cognitif et que ceci a rejeté l’aspect émotionnel dans les dimensions oubliées de l’organisation. Il s’agit ici d’un grand paradoxe managérial qui consiste en la négligence des émotions des individus dans l’organisation qui, pourtant, constituent un frein majeur à la réalisation du travail rationnel selon Argyris (1985). En outre, d’autres chercheurs comme Schachter et Singer (1962) révèlent, à travers leur théorie de l’émotion à deux facteurs, que l’émotion ressentie dépend de deux facteurs ; l’activation physiologique et l’interprétation cognitive de l’environnement. A l’instar de James (1884), Schachter et Singer (1962) expliquent selon une approche causaliste que la cognition joue un rôle important dans la définition même de l’émotion puisque les individus qualifient un changement physiologique avec une émotion en faisant appel à l’évaluation et la différenciation cognitive pour l’exprimer en fonction de l’environnement social. Scherer (1984) considère aussi l’approche cognitive comme une des composantes permettant la définition et la lecture des émotions. Le pattern du construit de l’émotion proposé par cet auteur se présente comme suit (cf. figure 2) :
– La composante du traitement du stimulus cognitif : le traitement de l’information sert à évaluer l’environnement
– La composante des processus neurophysiologiques : cette composante périphérique sert à réguler l’organisme
– La composante de la motivation et les tendances comportementales : cette composante motivationnelle sert à préparer à l’action
– La composante de l’expression motrice : cette composante motrice sert à s’exprimer et révéler les réactions et les intentions
– La composante de l’état sentimental subjectif : cette composante subjective réflexive sert à contrôler le rapport avec l’environnement
L’auteur explique que l’émotion varie en fonction de l’évaluation des stimulus et que le processus émotionnel est responsable de l’adaptation comportementale de l’organisme à l’environnement. Somme toute, Schachter et Singer (1962) et Scherer (1984), entre autres, soulignent la place de la cognition dans la définition et l’expression de l’émotion. Suivant cette même approche causaliste, Lazarus (1991) et Campos et al. (1994) mettent en avant le rôle fonctionnel et impactant de l’émotion dans les processus cognitifs pour agir dans différents contextes selon les motivations. Ashforth et Humphrey (1995) réconcilient ces deux approches causalistes en indiquant l’existence d’une interpénétration et complémentarité entre les processus émotionnels et les processus cognitifs. Nous retenons que l’aspect émotionnel et l’aspect cognitif sont complémentaires et s’influencent mutuellement selon les recherches sus citées. Les expériences menées pour rejeter ce postulat ont été largement contestées et réfutées, en guise d’exemple la théorie thalamique de Cannon (1932) qui rejette le modèle de James (1884), ce dernier illustrant le lien de causalité entre l’activation physiologique et l’émotion. Les trois contre-arguments avancés par Cannon (1932) dans ce sens ont tous été rejetés par les scientifiques notamment Schachter et Singer (1962); Fraisse (1963) et Fehr et Stern (1970)pour laisser place à de nouvelle théories telle que la théorie de la séquence temporelle de l’émotion ou encore la théorie de la conscientisation des émotions (Schachter, 1964).
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Table des matières
Introduction Générale
PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE, CONCEPTS, QUESTIONS ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE
CHAPITRE 1 LE CHANGEMENT
Section 1. Revue de littérature sur le changement
1. Définition et typologie du changement (comment changer)
1.1. Définition et présentation rétrospective du changement en entreprise
1.2. Typologie du changement
2. Les leviers du changement
2.1. La stratégie de changement
2.2. Les ressources
2.3. La culture
3. La conduite du changement
3.1. Le paradigme prescriptif de la conduite du changement
3.2. Le paradigme contextuel de la conduite du changement
4. Perspectives théoriques autours de notions facilitant le changement
4.1. La capacité dynamique de changement
4.2. La modélisation du processus de changement
4.3. L’apprentissage
4.4. Le changement agile
4.5. L’appropriation du changement
4.6. L’ancrage du changement
4.7. L’équilibre stabilité – changement
SECTION 2 PERSPECTIVES THEORIQUES AUTOURS DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE ET ORGANISATIONNEL
1. Le changement organisationnel
2. Le changement technologique
CHAPITRE 2 L’INTELLIGENCE COGNITIVE ET EMOTIONNELLE ET LES PORTEURS DU CHANGEMENT
Section 1. INTELLIGENCE COGNITIVE ET EMOTIONNELLE
1. Les sciences entre cognition et émotion
2. Les émotions au travail
2.1. Les conditions de travail
2.2. L’identité au travail
2.2.1. L’identité individuelle
2.2.2. L’identité collective
2.3. La collaboration
3. La régulation émotionnelle au travail
4. L’intelligence émotionnelle
5. La résistance
5.1. Les facteurs de résistance au changement et particulièrement dans l’implantation des NTIC
5.2. Equilibre cognition-émotion dans le cadre du changement
Section 2 les porteurs du changement
1. Le manager de premier rang
2. Le rôle des managers de premier rang dans le changement
2.1. La notion de leader
2.2. La co-construction du changement par la collaboration
3. L’intelligence émotionnelle et le management.
4. Les porteurs du changement.
DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET RESULTATS DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 3 POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE, PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Section 1. POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET DEFINITION DE L’OBJET DE RECHERCHE
1. Positionnement épistémologique
2. Formalisation de la problématique de recherche
3. Objet et propositions de recherche
Section 2. LE DESIGN METHODOLOGIQUE DE RECHERCHE
1. Méthodologie de recherche
2. Les démarches et outils de collecte des données
2.1. L’observation
2.2. Entretien informels
2.2.1. Le guide d’entretien
2.3. Les documents internes
3. Les démarches et outils d’analyse des données
3.1. Les grilles d’observation et d’analyse des expressions verbales etfaciales
3.1.1. La grille d’observation des expressions verbales
3.1.2. Les grilles d’observation des expressions faciales ou l’éthnogramme
3.2. La taxonomie et l’interprétation des données collectées
3.3. L’échelle de mesure des émotions
4. Présentation du terrain
5. L’échantillon de recherche
CHAPITRE 4 Présentation des résultats de recherche
Section 1. HEPTA, DESCRIPTION DES SEPT GRANDES PHASES DE L’IMPLEMENTATION DU PROJET DE CHANGEMENT DU CAS DE L’ETUDE EMPIRIQUE
1. Annonce du projet et expressions préliminaires des besoins
2. Déroulement de la phase formation-test
3. Prise de conscience et annulation du passage au nouveau progiciel
4. Nouveau départ ; nouvelle stratégie de mise en place du nouveau progiciel
5. Déroulement de la deuxième phase formation-test
6. Phase du Cut-over
7. Phase de migration des données dans le nouvel outil
8. La post-implémentation du nouveau progiciel
Section 2. PRESENTATION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE
1. Phase préparatoire de l’étude qualitative : repérage, comptabilisation et catégorisation des émotions exprimées avec nombre d’occurrences
2. Première tentative – avortée – de mise en place du projet de changement technologique
3. Deuxième tentative –aboutie – de mise en place du projet de changement technologique
4. Données concernant les managers de premier rang
TROISIEME PARTIE : ANALYSE, DISCUSSION ET CONCLUSION
CHAPITRE 5 LE MANAGER DRIVER DOUE D’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE
Section 1. DE L’ACCOMPAGNEMENT A LA CO-CONSTRUCTION DU CHANGEMENT PAR L’EQUILIBRE COGNITION EMOTION
1. Analyse des résultats et modélisation
2. Réflexion identitaire
3. La co-construction du changement
4. L’équilibre émotion/ cognition
Section 2. LE MANAGER DRIVER DOUE D’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE
1. Le manager driver doué d’intelligence émotionnelle
Conclusion générale
Bibliographie
Les annexes
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