Soutenance mémoire
LE MEMBRE
Chaque personne qui se joint à une organisation le fait pour en retirer quelque chose. Elle a besoin et, d’une certaine façon, elle espère combler ces besoins en participant à l’organisation. Ce sont ses besoins propres qui entretiennent sa motivation.
Découvrir ses besoins
De façon générale, on appelle « besoin », tout ce qui pousse l’individu à entreprendre une action. Dans la terminologie marketing, on parle plus fréquemment de motivation. Ce sont ses besoins propres qui entretiennent sa motivation. Dès que nous identifions les besoins de cette personne, nous découvrons du même coup ce qui l’amènera à participer. La compréhension du comportement du travailleur ou d’un salarié a donc pour préalable indispensable l’analyse des besoins. Il existe de multiples classifications des besoins mais la classification la plus connue a été proposée par Abraham Maslow. Une théorie concernant les besoins individuels et illustrés dans le triangle de la « hiérarchie des besoins ».
Tout le monde éprouve ces cinq types de besoins. A la base du triangle, se trouvent les besoins les plus fondamentaux (physique et sécurité), ceux que chacun cherche à combler en premier. Par exemple, si Jean n’a pas mangé depuis le petit-déjeuner, son plus important besoin (motivation) à 20h sera de se mettre quelque chose sous la dent. Ce besoin qu’éprouve Jean est au niveau physique. Une fois sa faim satisfaite, il sera porté à ressentir un besoin qui apparaît plus haut dans le triangle. La plupart des personnes qui se joignent à une organisation cherchent à combler un besoin qui se situe à l’un des trois niveaux supérieurs du triangle. Certains se seront engagés simplement pour des retrouver entre amis : c’est le niveau « social ». D’autres l’auront fait pour la reconnaissance qu’on leur témoigne : c’est le niveau de l’ « ego ». Les membres qui ont un besoin d’ « épanouissement personnel » sont ceux qui participent en vue de parfaire leur évolution, d’apprendre quelque chose de nouveau ou, peut être d’atteindre leur potentiel en utilisant une aptitude ou un talent caché.
Nous avons tous une hiérarchie de besoins. Que ce soit consciemment ou non, nous fixons des priorités pour satisfaire ces besoins. Après qu’il est satisfait, le besoin n’est plus une priorité ; il passe à l’arrière-plan. Par ailleurs, si l’organisation ne comble pas les besoins de ses membres, ces derniers risquent de la quitter. Il est difficile de découvrir le niveau de motivation de chaque personne, mais une connaissance générale des membres aide à répondre à leurs besoins. Les gens sont imprévisibles. Leurs réactions varient sans cesse aux différentes situations. Le moyen le plus simple de découvrir les besoins de chaque membre consiste à lui DEMANDER. Mais ne surtout pas oublier que les besoins de chacun risquent de changer à l’occasion. L’attribution et le contenu des activités, des programmes et des tâches devront toujours refléter ces besoins changeants.
L’activation
Thiétart parle d’activation pour introduire la motivation. L’activation, terme quelque peu inattendu, à l’instar de ce qu’elle représente en sciences physiques vise à donner vie à l’organisation. La planification a pour vocation de définir les tâches et de les articuler entre elles, afin d’atteindre un objectif. L’organisation donne le support structurel nécessaire à la mise en œuvre des actions. Le contrôle permet de vérifier si tout se passe comme prévu. L’activation a pour but d’animer les femmes et les hommes qui planifieront, organiseront et contrôleront.
Selon Thiétart, l’activation est la clé de voûte du management, dont l’importance justifierait plusieurs ouvrages. Cinq domaines majeurs sont abordés dans ce thème d’activation mais nous ne retiendrons que deux.
Les théories de la motivation
Plusieurs ont vu le jour concernant la motivation :
La théorie classique
Selon l’une des premières théories, le taylorisme, développée au début du 20è siècle par Frederick Winslow Taylor, la meilleure motivation est l’argent. Il s’agit du concept de l’ « homo economicus ». L’homme agit de manière rationnelle et choisit la décision qui maximise l’ensemble des compensations financières qu’il est susceptible de recevoir. Si un revenu monétaire suffisant est associé à une grande productivité, l’individu sélectionne la productivité comme moyen pour obtenir cette compensation financière. Taylor donne à cet effet l’exemple d’un manœuvre de la Bethlehem Steel Company qui accrut son tonnage moyen de fer manipulé par jour de 16 à 19t à la suite de l’accroissement de son salaire moyen de 1,15$ à 1,88$.
Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes basés sur les compensations financières, que ce soit les systèmes de bonus, de primes à la productivité ou même, et plus récemment encore, de l’intéressement des travailleurs aux résultats de l’entreprise. D’autres facteurs revêtent cependant une grande importance quant à leur influence sur la performance de l’homme dans son travail. Par exemple, nous avons constaté que la nature de la tâche, les normes informelles du groupe, sa cohésion et sa taille a un impact sur le comportement de l’individu dans son activité professionnelle. L’existence de telles influences a orienté l’ensemble de la recherche, au début des années 50, vers d’autres voies de réflexion et de nouvelles tentatives d’explications du comportement de l’individu dans son cadre de travail ont été entreprises. Il ne s’agit pas plus de conserver l’être humain comme étant essentiellement motivé par l’argent, mais d’appréhender l’homme comme ayant un ensemble de besoins qu’il tente de satisfaire de manière successive.
La théorie des besoins
Selon la théorie des besoins de A. H. Maslow l’être humain possède une hiérarchie de besoins. Les besoins les plus élémentaires doivent d’abord être largement satisfaits avant que le besoin suivant, qui se trouve à un niveau d’abstraction plus élevé, puisse devenir « opérationnel », c’est-à-dire puisse devenir un élément motivant du comportement.
Un besoin satisfait ne motive plus et ne peut plus, par conséquent, influencer le comportement de manière directe.
La classification proposée par Maslow est la suivante (partant des besoins les plus élémentaires pour aller vers les plus abstraits) : besoins physiologiques, tels que la faim, la soif, le repos, etc. ; besoins de sécurité tels que la protection contre le danger, la peur, etc. ; besoins sociaux tels que l’amitié, l’affection, etc. ; besoins d’estime tels que le respect, l’autonomie, la réputation, le statut, etc. ; besoins d’actualisation tels que la réalisation de son potentiel, le développement de soi, etc. Dans la société occidentale, et selon thiétart, les besoins physiologiques et ceux de sécurité sont satisfaits respectivement dans 85% et 70% des cas. Il est ainsi possible de dire que les autres besoins : sociaux, estime et d’actualisation, représentent seuls des éléments de motivation plus importants. Bien que séduisante sur le plan conceptuel et intuitivement facile à comprendre, cette approche de la motivation tend cependant à simplifier un peu trop la réalité. Une nouvelle approche de la motivation semble nécessaire.
La théorie des 2 facteurs
Il faut attendre 1966 pour assister au développement d’une théorie qui se veut plus générale, à savoir la théorie des 2 facteurs de Herzberg. F. Herzberg propose, en postulat, l’existence de 2 classes d’éléments motivants : d’une part, les facteurs extrinsèques ou facteur d’insatisfaction ou d’hygiène et, d’autre part, les facteurs intrinsèques ou facteurs de motivation. Les facteurs extrinsèques : la politique de personnel, le style de supervision, les relations interpersonnelles, les conditions de travail et le salaire, sont considérées comme étant capables d’empêcher l’insatisfaction, ou de la supprimer, à partir du moment où cette dernière apparaît.
Les facteurs intrinsèques : la réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de promotion et de développement, opèrent seulement pour accroître la satisfaction dérivée du travail, et sont les seuls éléments motivants véritables. Un double enseignement peut être tiré de l’analyse de cette théorie. Tout d’abord en ce qui concerne les facteurs de motivation, nous pouvons constater qu’il s’agit, dans leur majorité, des mêmes éléments que ceux définis par Maslow comme étant ceux sur lesquels il faut agir pour motiver l’individu dans son travail. D’autre part, il existe des 2 types de facteurs, d’insatisfaction et de motivation, semble indiquer qu’une séquence définie devrait être respectée. Les facteurs d’insatisfaction, qu’ils s’agissent des conditions de travail, de style de supervision ou de salaire, devraient recevoir en premier lieu une attention particulière avant de procéder à toute intervention au niveau d’un élargissement des responsabilités individuelles, d’un accroissement de l’intérêt porté à la tâche ou d’une amélioration du développement de la personne. Cette intervention concernait les seuls éléments motivants du comportement humain pouvant permettre à la fois d’apporter une plus grande satisfaction au travailleur et des rendements accrus à l’organisation. La théorie des 2 facteurs, comme celle de Maslow précédemment citée, présente cependant certaines faiblesses et, là encore, toute conclusion quant à sa capacité de prédiction, doit être formulée avec prudence. En effet, d’une part, il n’existe pas de distinction bien définie entre l’élément d’insatisfaction et l’élément de satisfaction. D’autre part, la proposition selon laquelle les facteurs de satisfactions ont une force de motivation plus grande que les facteurs d’insatisfactions semble suspecte. Cette approche, bien qu’intéressante, est trop générale au point de vue de sa formulation. Elle nécessite une orientation plus dynamique afin d’expliquer un processus réel de manière satisfaisante. C’est ce que se proposent de faire les théories des pulsions, des attentes et de l’équité.
La théorie des pulsions
La théorie des pulsions trouve ses origines chez les philosophes grecs qui développèrent les principes de l’hédonisme. Selon l’hédonisme l’être humain choisit, parmi différentes actions, celles qui maximise son plaisir ou minimise sa peine. E. L.Thorndike développa le premier cette théorie en formulant sa fameuse loi de l’effet où l’apprentissage et l’influence des évènements passés sur le comportement étaient introduits dans le processus de motivation. Il expliqua ainsi pourquoi le comportement présent était dirigé vers des sources de satisfaction et se détournait des évènements désagréables. Cependant, il faut attendre l’introduction du concept de pulsion défini comme représentant le niveau de privation temporelle par rapport aux besoins supposés existants pour élargir la théorie à l’étude de comportements qui n’avaient pas de rapport avec la satisfaction de besoins d’origine physiologique. La formulation la plus importante de cette théorie ne vint que bien plus tard, au début des années 40, quant à C. L. Hull décrivit le comportement comme étant la résultante de pulsions et d’habitude. Selon cet auteur, la motivation est fonction, d’une part, de l’habitude, c’est-à-dire l’expérience de la relation entre le stimulus et la réponse et, d’autre part, de la pulsion c’est-à-dire l’excitateur. Par exemple, l’habitude est la relation qui existe entre l’augmentation du rendement de production et l’accroissement de la prime au rendement. L’excitateur est, dans ce cas, le besoin d’accroître son bien être économique par l’intermédiaire de gains supplémentaires. Dans cette théorie, comme dans celle de Maslow, nous supposons l’existence a priori de besoins non satisfaits vers lesquels l’individu est tendu. Des observations infirmant cette théorie mena toutefois Hull à modifier son approche en insérant le montant de l’incitation comme variable séparée de la motivation.
|
Table des matières
Introduction
Chapitre I : Le membre
Section I : Découvrir ses besoins
Section II : L’activation
Section III : Une théorie génétique des facteurs
Section IV : Les autres facteurs motivationnels acquis du niveau Des motivations
Section V : Le travail et l’emploi
Section VI : La motivation
Section VII : L’implication au travail
Section VIII : Les groupes : l’apport de la psychologie sociale
Section IX : « La motivation n’est pas un trait de caractère »
Conclusion
Chapitre II : L’organisation
Section I : Replacer l’homme au centre de l’organisation
Section II : Moduler l’entreprise de demain
Section III : Les nouveaux outils de motivation
Section IV : Plaidoyer pour un nouveau contrat social
Section V : Les capacités qui permettent de gagner
Section VI : Réinvestir dans l’homme
Section VII : Travailler dans l’organisation du future
Section VIII : L’individu et le système
Section IX : Les rituels de l’entreprise
Conclusion
Chapitre III : Le leader
Section I : Qu’est-ce que le leadership ?
Section II : Accorder au capital humain toute sa valeur
Section III : Comment retenir les salariés les plus performants
Section IV : Le commandement
Section V : Les rôles du leader selon FORD
Section VI : Les initiatives à prendre pour la motivation de ses troupes
Section VII : Une échelle de la motivation selon Olivier Carré
Section VIII : Motiver son équipe par la communication selon Agnès de Framond
Section IX : Gérer le stress de ses collaborateurs
Section X : Savoir dynamiser l’esprit d’équipe
Section XI : Comment régler les conflits dans mon équipe
Section XII: Team management
Section XIII : Retrouver la motivation
Conclusion
