La transformation du management public: une exigence accrue de performance

La transformation du management public: une exigence accrue de performance

Le management public correspond à l’ensemble des processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution, dans le respect de leur vocation. Il s’appuie sur un principe général du management qui est celui de la contingence : en d’autres termes, il suppose une adaptation des méthodes de gestion à la diversité des situations et des enjeux .

Le management public : histoire et définitions 

Il n’y a pas une seule manière de définir le management public. Cette incertitude est conditionnée par les ambiguïtés de la notion même de management et accentuée par celles de la sphère publique. Nous avons choisi de mettre en avant quelques définitions qui en sont données, puis de souligner les caractéristiques du management public, utiles pour notre recherche. En 2004, Gibert donne sa vision du management public en le définissant, au sens large, comme une notion à deux facettes « parentes et complémentaires : le management des organisations publiques ou encore ‘management public stricto sensu’ d’une part et le management des politiques publiques, d’autre part » tout en précisant que la « véritable finalité du management public est de faire en sorte que les politiques publiques atteignent leurs objectifs » et qu’il « vise à agir sur le système social ». Que ce soit dans un sens large ou restreint, Gibert réserve la notion « management public » aux pratiques gestionnaires des organisations publiques. Les recherches de Bezes (2005) sur le développement de la gestion publique en France l’amènent à opposer deux visions du management public, une vision historique d’une discipline constituée « d’emprunts hétérogènes à l’économie, à la gestion et au management des entreprises privées (Pollitt, 1990) » et une vision contemporaine présentant le management public « comme une doctrine de gestion publique à la fois cohérente, universelle, apolitique et internationale ».

Krief (1999) définit le management public comme « un management pratiqué par les organisations de service public ». Pour Laufer et Burlaud (1980) , « le management public est une méthode, le secteur public étant un lieu d’application de cette méthode ». Vayrou considère que : « le management public est d’abord du management. La distinction public / privé ne suffit pas toujours à identifier sa logique de fonctionnement. Une grande entreprise privée peut se rapprocher du fonctionnement d’un service public en raison de la taille de ses structures, en raison de sa bureaucratisation ».

L’étude du management public montre que, s’il entre dans le champ scientifique, il rencontre encore tout des difficultés à se fonder en tant que discipline.

La complexité du management public 

Le management est, en particulier, issu des traditions réformistes anglo-saxonnes où la dualité secteur public/secteur privé répond simplement à deux types différents d’allocations des ressources et non pas à notre univers juridico-administratif. D’où la difficulté d’implanter le management dans la sphère publique.

Le management public est, dans le cas libanais, une hybridation d’une nature complexe, à la fois porteuse de transformations essentielles et d’une grande fragilité. Les spécificités du management public tiennent d’ailleurs moins à ses outils qu’au domaine qu’il prétend régir : notre « sacro-sainte » bureaucratie. Dès lors, le slogan : « gérer l’administration comme une entreprise » ne saurait fournir un paradigme de gestion satisfaisant puisque l’étude des finalités mêmes des organisations publiques nous montre leur profonde différence avec celles de l’entreprise. La forte progression de l’endettement public et les critiques du fonctionnement bureaucratique de l’administration publique libanaise ont popularisé le thème de la transformation organisationnelle. Les services publics sont particulièrement concernés par ce mouvement de transformation visant à améliorer la performance de la gestion publique.

L’environnement managérial du secteur public

La sphère publique (tels que les hôpitaux, les universités ou les ministères…), perçue le plus souvent comme étant « en retard » dans l’atteinte d’une efficience économique, n’aurait plus qu’à rattraper ce retard en mettant en place l’ensemble des dispositifs « modernes » du management, faisant fi de toute contingence (Lawrence et Lorsch, 1969). Selon Chanlat (1998), une certaine pensée managériale se diffuse largement dans le monde et dans les différents types d’organisations, envahissant le langage et finissant alors par produire le « managérialisme » qu’il définit comme un « système de description, d’explication et d’interprétation du monde à partir des catégories de la gestion ».

Nous doutons du fait que le secteur public, garant de l’égalité d’accès à des services et biens collectifs gratuits ou semi-gratuits, ait ‘besoin’ d’un management identique à celui d’une grande entreprise privée. L’entreprise privée et l’organisation publique n’ont pas les mêmes enjeux (point développé ultérieurement). Cependant, les organisations publiques ont besoin de s’adapter à leur environnement, qui est en pleine mutation. Cette adaptation passerait alors par la mise en place du management, marqué par l’individualisation de la relation d’emploi, par la rationalisation des moyens, par la standardisation de l’offre et par l’évaluation des résultats.

Ainsi, le mouvement des années 1970 du « management public » outre-atlantique (Santo et Verrier, 1993) a consisté à promouvoir l’application d’outils de gestion financière et de ressources humaines dans le secteur public. Par la suite, la gestion de la qualité a été introduite dans le même esprit pour mieux gérer le secteur public à l’aide d’outils provenant du secteur privé. Plus récemment, le « nouveau management public » (NMP) est apparu comme un mouvement managérial et politique visant à transformer la pratique de l’administration en remplaçant les principes d’organisation bureaucratique « wéberienne », symboles de tous les dysfonctionnements, par les préceptes et les enseignements du management. Pour certains auteurs, nous assistons à la naissance d’une nouvelle organisation dite « post-bureaucratique » et d’un courant de réflexion sur le « new public management » (nouveau management public).

Ce nouveau management public tend à transformer le management interne des organisations publiques en vue d’atteindre une plus grande efficience productive, mais il sert également à remodeler le management des politiques publiques, c’est-à-dire la manière dont celles-ci doivent être évaluées et mesurées. Nos questions sont les suivantes: le NMP est-il applicable dans les organisations publiques au Liban ? Le terme de privatisation est-t-il synonyme d’amélioration de la performance générale des organisations publiques ?

La performance publique

Parler de management, c’est d’abord mettre au cœur de la conduite des organisations la notion de performance, et donc la problématique de l’évaluation. La notion de performance traduit à la fois un succès, le résultat d’une action, et l’action en tant que telle. Sa force vient de l’ambiguïté du passage de la notion de performance au singulier à la recherche de performances au pluriel. En effet, à l’origine, la performance est considérée comme quelque chose d’exceptionnel ne pouvant pas se reproduire. Or, ce que requiert le management, ce sont des performances, c’est à-dire une reproduction d’actes exceptionnels . Cette notion de performance induit donc la recherche permanente de l’amélioration et fait référence à une conception entrepreneuriale de la société dans laquelle chacun doit se dépasser.

Selon Van Dooren (2006), la performance constitue la principale promesse faite par le secteur public depuis 1945. C’est le thème central de l’ensemble des réformes administratives dans le monde (Jackson, 1993 ; Bouckaert, 2006). La performance est ainsi un idéal vers lequel l’administration tendrait. De nombreux analystes considèrent le recours au concept de performance comme un indice de la croyance par les responsables publics de la validité universelle des principes et outils de gestion développés dans les entreprises (Clarke et Newman, 1997 ; Dixon, 1996; Kouzmin et al., 1995; Pollitt, 1990).

La transformation managériale

Une transformation réussie de l’organisation s’accompagne d’une évolution des comportements managériaux. Un travail sur les dimensions individuelles, interactionnelles et collectives facilite et accélère le nécessaire changement des représentations, des comportements et des pratiques. La prise de conscience claire de son propre mode de fonctionnement, des personnalités et de la dynamique de son équipe contribue à aider le manager à adapter son style et à faire évoluer ses pratiques managériales.

La transformation managériale : une source de performance sous exploitée 

Changer une situation devenue problématique et corriger les dysfonctionnements d’une organisation sont les principaux objectifs de « la transformation managériale ». Pour Cécile Baraillé (2010) , « La transformation organisationnelle consiste à planifier les activités qui permettront à une organisation, à un groupe ou à un individu, de passer de l’état actuel à l’état souhaité et d’atteindre la vision organisationnelle partagée par l’ensemble pour assurer la pérennité de l’organisation et sa performance ». Pour perdurer, les organisations doivent savoir se transformer, repenser leur structure, se doter d’outils performants et innovants. Ces transformations peuvent être choisies (optimisation interne, externalisation) ou subies (fusion, baisse de l’activité). Aujourd’hui, le rythme de ces transformations s’est accéléré. Pour être réactives et mettre rapidement en œuvre ces transformations, les organisations ont besoin d’anticiper ces transformations et de disposer de ressources. Cette perspective justifie le choix d’un cadre théorique qui est celui de la théorie socio-économique des organisations. La transformation concerne plus particulièrement les interactions subjectives, révélées par l’activation des processus méta-cognitifs lors du diagnostic socio-économique.

Table des matières

INTRODUCTION GÉNÉRALE
PARTIE INTRODUCTIVE
0.1. Les motifs de notre recherche
0.1.1. La transformation du management public: une exigence accrue de performance
0.1.2. La transformation managériale
0.2. L’objet de la recherche
0.2.1. Postulats
0.2.2. La problématique
0.3. Le champ de notre recherche : les organisations publiques libanaises
0.4. La difficulté de l’objet par rapport au champ
0.5. Les hypothèses de notre recherche
0.5.1. Hypothèse centrale
0.5.2. Description de la structure de sous-hypothèses attachées à l’hypothèse centrale
0.6. Le cadre théorique et la méthodologie de la recherche : La technique de construction et de conception des résultats de recherche
0.6.1. Les cadres théoriques mobilisés
0.6.3. L’étude de cas longitudinale, transversale
CONCLUSION DE LA PARTIE INTRODUCTIVE
PREMIÈRE PARTIE: LE MANAGEMENT DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES
CHAPITRE 1 : LE FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES AU LIBAN
1.1. Les spécificités des organisations publiques
1.1.1. Qu’est ce que les organisations publiques ?
1.1.2. Les caractéristiques des organisations publiques
1.1.3. Les critères de caractérisation d’organisations publiques
1.1.4. La production des organisations publiques
1.1.5. Les principes des services publics
1.1.6. La finalité des organisations publiques
1.1.7. Les missions des organisations publiques
1.1.8. La budgétisation
1.1.9. Usagers ou clients
1.2. Le management et le fonctionnement des organisations publiques
1.2.1. Les conceptions du management public
1.2.2. Les caractéristiques du management public
1.2.3. Un management bureaucratique
1.3. Les caractéristiques des organisations publiques au Liban
1.3.1. Une frontière imprécise entre public et privé
1.3.2. Les mouvances de l’environnement
1.3.3. L’état actuel des organisations publiques Libanaises
1.4. Le concept de qualité des services publics
1.4.1. Le service public
1.4.2. La qualité de service dans les organisations publiques
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2 : LA PERFORMANCE, LA QUALITÉ DES SERVICES PUBLICS ET LA SATISFACTION DE L’USAGER
2.1. La performance et la qualité de services dans la théorie socio-économique des organisations
2.1.1. La théorie socio-économique des organisations
2.1.2. La double image de la qualité dans la théorie socio-économique
2.1.3. La performance globale dans la théorie socio-économique
2.2. La satisfaction des usagers des services publics
2.2.1. La notion d’évaluation
2.2.2. La notion de satisfaction
2.2.3. La notion d’usager
2.2.4. Les facteurs influençant les usagers
2.2.5. La relation à l’usager
2.2.6. Les objectifs de l’évaluation de la satisfaction des usagers
2.2.7. La méthodologie choisie pour l’évaluation de la satisfaction des usagers Libanais
2.2.8. Les résultats obtenus
2.3. La transformation des organisations publiques
2.3.1 Éléments de la transformation des organisations publiques
2.3.2 Concepts de changement, de transformation et d’adaptation
2.3.3 Nature de la transformation organisationnelle
2.3.4 La transformation dans la théorie socio-économique des organisations
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE
DEUXIÈME PARTIE : LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE : UNE STRATÉGIE DE MISE EN ACTION DES HOMMES ET DES ORGANISATIONS
CHAPITRE 3 : LE CADRE EXPÉRIMENTAL
3.1 Positionnement méthodologique de notre recherche
3.1.1 Principales méthodologies de recherche en sciences de gestion
3.1.2 Choix de la méthode de recherche
3.1.3 Recherche « interactive » entre l’organisation et son environnement
3.1.4 Justification de notre choix de « recherche-intervention »
3.2 La méthodologie de recherche-intervention socio-économique
3.2.1 L’approche socio-économique de la conduite du changement
3.2.2 Processus de la recherche-intervention et sa mise en œuvre par la méthode HoriVert
3.3 Les trois terrains d’expérimentation
3.3.1 La présentation des terrains de recherche
3.3.2 Choix des terrains d’expérimentation
3.3.3 Les problématiques initiales des terrains d’expérimentation
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
CHAPITRE 4 : LA MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHEAPPLIQUÉE À L’ÉTUDE DE LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS PUBLIQUES AU LIBAN
4.1 La méthodologie de diagnostic socio-économique
4.1.1. Les étapes du diagnostic socio-économique
4.1.2. La réalisation des diagnostics socio-économiques
4.2 Les techniques de validation des connaissances
4.2.1. L’intersubjectivité contradictoire
4.2.2. Une double validation des connaissances
4.3 Les techniques d’étude de la transformation des organisations publiques au Liban
CONCLUSION CHAPITRE 4
CHAPITRE 5 : LE PILOTAGE DE LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS PUBLIQUES AU LIBAN
5.1 Les résultats de diagnostic
5.1.1. L’analyse des dysfonctionnements relatifs au thème « management dans les organisations publiques »
5.1.2. L’analyse des dysfonctionnements relatifs au thème « la transformation organisationnelle »
5.1.3. L’analyse des dysfonctionnements relatifs au thème de « la modernisation des organisations publiques »
5.2 Synthèse des principaux dysfonctionnements des organisations publiques au Liban
5.2.1. L’indifférence à l’égard de l’usager
5.2.2. Excès de contractuels et de journaliers
5.2.3. Absence de responsabilisation
5.2.4. La corruption
5.2.5. Ingérences politiques
5.2.6. Le rôle néfaste du confessionnalisme
5.3 La conduite de projet et sa mise en œuvre
5.3.1. Les principes généraux du projet
5.3.2. Les acteurs du projet d’innovation
5.3.3. Le cahier des charges du projet
5.3.4. La conduite du projet
5.3.5. Les principales difficultés rencontrées dans la phase de projet
CONCLUSION CHAPITRE 5
TROISIEME PARTIE : QUELLE MODERNISATION DES ORGANISATIONS PUBLIQUES
CHAPITRE 6 : LES VOIES « POLITICO-ÉCONOMIQUES » DE LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS PUBLIQUES
6.1 La privatisation
6.1.1. La privatisation : aspect historique et définition
6.1.2. Les effets de la privatisation
6.1.3. La privatisation : application au Liban
6.2 Le Nouveau Management Public (NMP)
6.2.1. Définition du NMP
6.2.2. Contexte d’apparition du NMP et principes généraux
6.2.3. Les fondements et le développement du NMP
6.2.4. Les principes managériaux du NMP
6.2.5. Mesures d’application du NMP dans les organisations publiques
6.2.6. Les objectifs du NMP
6.2.7. Une mutation des métiers : introduction d’une rationalité managériale au sein des organisations publiques
6.2.8. Rationalité managériale
6.2.9. Les avantages et les limites dans l’application du NMP
6.2.10. Conclusion
6.3 Le partenariat public-privé : une application des prescriptions du NMP
6.3.1. Définition et développement du partenariat public-privé (PPP)
6.3.2. L’application et la mission du PPP
6.3.3. Les caractéristiques principales des partenariats public-privé
6.3.4. Les différentes formes de PPP
6.3.5. Les conditions de la réussite des PPP
6.3.6. Les Partenariats public-privé au Liban
CONCLUSION DU CHAPITRE 6
CHAPITRE 7 : LES VOIES DE LA MODERNISATION DES PRATIQUES ET DU FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES
7.1 Le management de la qualité
7.1.1. Les preuves de la gestion de la qualité dans le secteur public : l’exemple de l’hôpital public
7.1.2. La transposition du management de la qualité dans les organisations publiques au Liban
7.2 Les outils de pilotage et de planification stratégique
7.2.1. Les outils de pilotage et de planification proposés
7.2.2. Les outils de pilotage et de planification mis en place
7.2.3. La transformation organisationnelle et les outils de la méthode socioéconomique
7.3 L’introduction des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)
7.3.1. Les organisations publiques et les TIC
7.3.2. La contribution des TIC à la modernisation des organisations publiques libanaises
CONCLUSION DU CHAPITRE 7
CHAPITRE 8 : TRANSFORMATION OBSERVÉES ET ENSEIGNEMENTS DE LA RECHERCHE
8.1. Présentation des transformations observées
8.1.1. Les apports d’un Outil de Modernisation des Pratiques Managériales (OMPM)
8.1.2. Les réactions à l’effet miroir
8.1.3. Mise en évidence des transformations observées
8.1.4. Les outils expérimentés
8.1.5. Les résultats expérimentaux relatifs à la maîtrise de la qualité
8.2. Rapprochement des résultats expérimentaux avec les voies de modernisation
8.2.1. Relation des voies de modernisation avec les résultats expérimentaux
8.2.2. Impacts des transformations organisationnelles sur la satisfaction des usagers internes et externes des organisations publiques
8.2.3. Impacts du NMP sur la satisfaction des usagers
8.2.4. Impacts du management de la qualité sur la satisfaction des usagers
8.3. Articulation du Management socio-économique et du Nouveau Management Public afin de satisfaire les usagers
8.3.1. Modèle de décision socio-économique
8.3.2. Le NMP dans une stratégie socio-économique
8.3.3. Les retours sur investissements d’une démarche socio-économique
CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE
CONCLUSION GENERALE

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