La théorie générale sur la stratégie Marketing

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La Direction du patrimoine et Logistique

La Direction des patrimoines et logistiques s‟engage à assurer un gestion optimale des biens et patrimoine de l‟entreprise. Elle veille également à l‟appui efficace et efficient du fonctionnement matériel de l‟organisation et oriente la Direction générale sur les décisions d‟achats.
Les chefs des services suivants sont sous sa subordination directe : le service Approvisionnement et Immobilisation, Logistique, Gros travaux, Valorisation du Patrimoine et le service Archives. Un certain nombre de tâches sont réalisés dans cette direction : le respect des normes des travaux de bâtiment et autre entretiens, la gestion saine des immobilisations et du patrimoine foncier, immobilier ou encore l‟orientation de la décision de la Direction Générale par rapport aux couts et aux qualités des dépenses engagées.

La Direction des Ressources Humaines

Cette direction est sous la supervision directe du directeur Générale et possède comme subordonnés directs le Chef de service développement Ressource Humaine, le chef de Service Administration du personnel et le Chef de service social.
Elle a pour mission d‟anticiper les politiques à adopter face aux changements et à la concurrence, veiller à la cohérence et à la qualité des ressources au fur et à mesure des évolutions constatées. Elles assurent aussi l‟amélioration des conditions de travail et le planning de formation efficace. La mise en place d‟un plan de gestion de carrière et la formalisation des cartographies des emplois de toutes les fiches de poste constituées font également des missions de la Direction.

La Direction Administrative et Financière

Elle subordonne les tâches des services ci-après : le service comptabilité, Trésorerie et service Administration qui appliquent la stratégie définie par la Direction Générale en l‟adaptant à son environnement local. Elles veillent à la régularité, la sincérité, l‟exhaustivité des opérations comptables à leur transcription fidèle dans les comptes jusqu’à leur conservation, et assurent le respect des procédures comptables en terme de risques opératoires ou techniques. Ces services assurent et effectuent la production des états financiers ainsi que les diagnostiques opérationnels et financiers et choisissent les moyens de placement des excédents de trésorerie.
La Direction Administrative et Financière garantit une « information » fiable et en assure sa cohérence et sa qualité, constate et explique les écarts et les évolutions et répond aux besoins immédiats pour les trésoreries des agences. Elle utilise les capitaux d‟une manière plus économique.

La Direction des systèmes d‟informations

Cette Direction concrétise la réalisation de la politique du système d‟information définie dans le schéma directeur. Elle propose auprès de la Direction Générale des moyens innovateurs permettant l‟optimisation des activités. Elle dispose de trois services ; le service des Etudes et Développement des systèmes, le Service Systèmes Réseaux et Maintenances et enfin le service Sécurité Informatique et Développement Infrastructures Télécommunications. Les taches suivantes sont concrétisées dans cette fonction :
Manager et animer les équipes de la DSI de même que les ressources SI déconcentrées, gérer le budget de la DSI avec le souci constant d‟une réalisation au moindre cout, élaborer les cahiers de charges et veiller aux respects des normes pour toutes prestations et services demandes. Piloter les ressources pour atteindre les résultats attendus et le soutien d‟une politique de qualité, dans une préoccupation constatée de la relation-client. Superviser les relations avec la sous-traitance et organiser la communication autour des SI.

La Direction du Contrôle Interne

Sous l‟autorité de la direction Générale, en tant qu‟auditeur interne, il a pour mandat général de mettre en pratique de façon professionnelle et permanente le manuel d‟audit interne. Elle exécute les missions d‟audit interne conformément aux normes d‟audit régissant la pratique professionnelle de l‟audit interne et assister les Auditeurs Externes dans le cadre de leur intervention. Assure la mise en pratique des recommandations des auditeurs externes. Recommander le cas échéant des mesures appropries d‟amélioration des procédures auditées permettant un fonctionnement efficient de la société.
Ses subordonnées directes sont les inspecteurs vérificateurs, le service de l‟Audit Interne Oriente Gestion, le service de l‟Audit Interne Oriente Métiers, le service du contrôle de Gestion.
Pour mission, elle effectue l‟établissement de programme annuel d‟audit et faire le rapport annuel sur le contrôle interne. D‟autre part, elle rassemble et analyse les données pour détecter des commandes déficientes, l‟effort reproduit, l‟extravagance, la fraude ou l‟infraction aux lois, aux règlements et aux politiques de gestion.
Elle gère et priorise les demandes (identifie les points de contrôle prioritaires, réagit en situation de crise, fournir des éléments de recadrage stratégique). Enfin, elle conclu la mission par des résultats de l‟audit aux audités et les restes de recommandation et des rapports.

Les produits et prix de la CEM

La CEM est spécialisée dans 3 types de produits qui constituent ses principales ressources. Elle les fructifie par des emplois pour pouvoir rémunérer ses épargnants par la suite. Il y a également d‟autres types de produits gérés par la CEM.
Les Ressources de la CEM
Les ressources sont des fonds qui proviennent des recettes d‟exploitation que la CEM détient et place afin de se constituer des bénéfices. Afin de mieux faire valoir les objectifs qu‟elle s‟est fixé, la CEM offre à sa clientèle les produits suivants :
Le Livret d‟épargne (LE)
Etant le produit principal de la CEM, c‟est le support permettant aux clients en compte épargne de verser et de se faire rembourser auprès des caisses dans les agences. Toutes les prestations en compte épargne sont gratuites. Chaque client peut avoir un compte ordinaire ou un compte stable.

Le cadre d’études

Dans ce chapitre, nous allons avancer les raisons pour lesquelles cet ouvrage a été élaboré : des faits actuels, des cadres légales et réglementaires ainsi que ses limites.

Le service de transfert d’argent à Madagascar

Pour une bonne compréhension du sujet, il faut partir du fait actuel ainsi que les acteurs dans ce service de transfert d‟argent.

Les faits actuels

Actuellement Madagascar est partie dans le monde de la banque mobile qui est appelé aussi « Mobile Banking ». Un projet de partenariat pour effectuer des transactions à partir du téléphone mobile est en gestation1entre les institutions (bancaires, micro finances, spécialisés) et les opérateurs téléphoniques. Contribuer à l’amélioration du taux d’accès aux services de micro finance. C’est, d’une part, l’objectif du projet de partenariat entre les institutions de micro finance (IMF) et les opérateurs en téléphonie mobile. D’autre part, il s’agit de vulgariser le système de « mobile banking » qui connaît actuellement une grande révolution.

Dans le cadre de cette coopération, les clientèles de la micro finance pourront bénéficier de plusieurs avantages dont le paiement de remboursement des crédits à partir d’un téléphone mobile. Grâce au système du mobile banking, les bénéficiaires de crédit auprès des institutions de micro finance n’auront plus à se déplacer pour récupérer l’argent qu’il a emprunté, de même pour le remboursement mensuel. Cette disposition garantira la sécurité des bénéficiaires. Les transferts d’argent entre les IMF de deux localités différentes sont aussi possibles à travers ce nouveau partenariat.

Dans le cadre des préparatifs du projet, un cabinet international, en partenariat avec des responsables du secteur de la micro finance à Madagascar, élabore une étude relative aux textes réglementaires qui vont régir le secteur. Pour le moment, les paiements par mobile figurent dans les activités connexes du système bancaire. L’élaboration du texte régissant la mobile banking figure parmi les grands chantiers du domaine de la micro finance à Madagascar. Les deux entités devront collaborer dans leurs activités par l’utilisation des nouvelles technologies. La mise en œuvre de ce projet enlève une tâche majeure dans la mesure où les clients devraient se déplacer tous les mois à l’agence pour effectuer un versement pour les remboursements.

Les acteurs dans le service de transfert d‟argent

On va dans un premier temps voir le plan international, ensuite le plan local.

Sur le plan international

Sur le plan international, on peut scruter deux types de transfert d‟argent électronique savoir « Western Union » qui est la plus ancienne institution de transfert d‟argent. Elle est localisée aux Etats-Unis et est représenté à Madagascar par la Caisse d‟Epargne de Madagascar, la Banque BOA Madagascar, BFV-SG, BNI-CA, PAOMA. En générale WU est représenté à Madagascar avec plus de 150 agences éparpillées presque dans toutes les régions de l‟île.

Il y a aussi le service de transfert d‟argent appelé « Money Gram » qui est représenté à Madagascar par l‟Accès Banque de Madagascar qui est en pleine expansion dans le domaine du secteur bancaire.

Sur le plan local

Sur le plan local, on peut énumérer quelques types de transfert d‟argent. En générale le service de transfert d‟argent dans le secteur de la téléphonie mobile occupe la majorité du marché, à savoir : L‟Orange money » d‟Orange Madagascar, « L‟Airtel Money » d‟Airtel Madagascar, le « M‟Vola » de TELMA qui sont des produits de transfert d‟argent par téléphone mobile appelé « mobile money », elles servent aussi à payer des sortes de factures, des différents achats, accessible à toutes les clients ayant un téléphone mobile abonné.

Mais il existe aussi les services de transfert d‟argent domestique au sein des banques pour le transfert des fonds ou salaires de ses clients afin de faciliter les opérations bancaires comme le cas des clients de la BOA, la BFV-SG,…

Le cas de Western Union vis-à-vis de ces représentants à Madagascar Western Union est une société américaine spécialiste dans le domaine du service de transfert d‟argent internationale. Elle est représentée dans plus de 200 pays et territoires avec

plus de 380000 points de vente dans le monde1. A Madagascar, on ne peut pas envoyer de l‟argent mais on ne fait que recevoir de l‟étranger. La Caisse d‟Epargne de Madagascar, la BNI-CA, la BFV-SG, la BOA, le PAOMA sont tous représentant de Western Union à Madagascar. Actuellement, ces sociétés citées ci-dessus sont tous en partenariat avec les opérateurs téléphoniques qui pratiquent la banque mobile en matière de service de transfert d‟argent sauf la Caisse d‟Epargne de Madagascar qui préfère rester dans sa position actuelle.

Notre étude va se concentrer sur la fusion des produits concurrents au sein d‟une grande société comme le Paositra Malagasy par exemple qui représente en même temps Western Union, Airtel Money, Orange Money, M‟Vola.

Le cadre légal et réglementaire des institutions financières

Nous allons déterminer les différents types d‟institutions financières à Madagascar.

Les institutions mutualistes financières

De 1995 à 2005, le cadre légal et réglementaire de la micro finance s’intégrait au dispositif global applicable aux banques et établissements financiers à Madagascar. Ce dispositif faisait référence à la loi bancaire n°95-030 du 25 février 1995 qui instituait 5 catégories d’établissements de crédits, dont les Institutions Financières Mutualistes (IFM).

La loi 96-020 du 04/09/96 précisait les dispositions de cette loi bancaire, pour ce qui concernait les activités et l’organisation des institutions mutualistes. La loi bancaire a créé la CSBF (la Commission de Supervision Bancaire et Financière) qui est l’autorité de supervision et de contrôle de toutes les catégories d’établissement de crédit, dont les institutions de micro finance.

Devant les limites de ce cadre légal qui restreignait l’exercice de la micro finance aux institutions de type mutualiste, la loi 96-020 a été abrogée et une nouvelle loi, spécifique à la micro finance a été adoptée en 2005, loi N° : 2005-016 du 29 Septembre 2005.

Cette nouvelle loi régit l’ensemble des systèmes de micro finance malgache. Elle a notamment apporté une définition des activités de micro finance et introduit les institutions de micro finance comme nouvelle catégorie d‟établissement de crédit.

Elle a fait l‟objet de deux décrets d‟application et sept instructions dont les dernières ont été adoptées fin 2007. Les deux décrets portent sur la fixation du capital minimum des établissements de crédit et de la valeur nominale des titres de participation et fixent les formes juridiques des institutions de micro finance ainsi que les modalités de leur immatriculation au Registre du Commerce et des sociétés. Les sept instructions sont relatives aux opérations des IMF, à leurs classifications, à leur agrément et licence, à la définition de la maturité des crédits qu‟elles octroient et à leurs modes d‟organisation et de contrôle.

Cette loi distingue trois niveaux d’IMF, progressifs en fonction de la taille, de la complexité et du volume des opérations et selon qu’elles collectent ou non les dépôts de leurs membres ou du public. Aux différents niveaux d’IMF et des risques afférents est prévu d‟être adossé un dispositif de contrôle adapté. Les IMF de niveau 1 sont soumises à la “surveillance” de la CSBF par délégation (reconnaissance d’un dispositif de contrôle interne en phase avec la portée des risques) tandis que les IMF de niveaux 2 et 3 sont soumises à la “supervision” de la CSBF et au respect de normes prudentielles et de règles de gestion.

Jusqu‟au premier trimestre 2008, aucune IMF n‟a obtenu d‟agrément ou de licence correspondant à cette nouvelle classification. Les IMF mutualistes doivent également faire une nouvelle demande d’agrément.

Institution de la micro finance de type bancaire

Accès Banque Madagascar

L‟Accès Banque est une IMF de type bancaire. Elle a eu son agrément en tant que Banque territoriale en décembre 2006. L‟Accès Banque opère essentiellement dans les milieux urbains. Son public est composé de micro et petits entrepreneurs hommes, femmes, commerçants ou prestataires de services voulant développer leurs activités.

PAMF (Projet d‟Appui de la Micro finance)

La PAMF est un établissement financier ayant eu un agrément auprès de la CSBF au mois de Décembre 2006. Elle a comme mission de fournir des services financiers adaptés, et de proximité aux populations les plus démunies afin de diminuer leur vulnérabilité, d’accroître leurs revenus et d’atténuer leur exclusion sociale et économique. Elle intervient à Antananarivo, Antsohihy, Befandriana, Mahajanga, Mampikony, Mandritsara et Port-Bergé.

Elle finance les activités touchant les domaines de l‟agriculture, du commerce, de la production et des services, en termes d‟investissement et de fonds de roulement. Le public se trouve en milieu rural, urbain et périurbain et peut présenter des demandes de crédit en groupes ou individuellement.

MICROCRED

Microcred Madagascar S.A. est une IMF dotée du statut de SA et agréée comme Etablissement financier le 13 octobre 2006. Microcred a ouvert 3 bureaux à Antananarivo-ville. Ses clients sont des micros et petits entrepreneurs résidant en milieu urbain. Elle offre des crédits aux très petites entreprises et aux petites et moyennes entreprises.

Les banques

La BOA Madagascar (Bank of Africa)

La BOA détient 25% de part de marché bancaire au niveau national. Elle dispose d‟un département interne de micro finance. Elle fait du « downscaling » pour cibler le public de la micro finance à travers ses produits de financement de l‟agriculture et des crédits sur avance salariale. Néanmoins, pour augmenter son impact sur le milieu rural, elle opte également pour une stratégie de refinancement des IMF et de participation à leur capital. Ainsi, en 2007, elle a refinancé 6 IMF (dont Cecam, Adefi, Tiavo, Aeca) pour 4,4 million USD et détient 15% du capital de Microcred.

La BFV-SG (Banky Fampandrosoana ny Varotra – Société Générale)

La BFV-SG a adhéré au Pacte Mondial des Nations Unies depuis Novembre 2003. Ce pacte vise à faciliter et accroître dans les Pays Moins Avancés comme Madagascar les investissements et les activités économiques qui ont un impact positif en matière de développement durable et de réduction de la pauvreté de ces pays. La concrétisation de ce pacte est le développement de produits spécifiques touchant le microcrédit et les IMF à travers ses 40 agences. D‟où la promotion de la micro finance en son sein. A cet effet, la stratégie de la BFV repose sur quatre principaux axes d‟intervention :

La prise de participation au capital des institutions de micro finance (cas de l‟Accès Banque pour 15% au capital) ;

L’appui au développement et à la progression des institutions de micro finance vers leur autonomie financière en leur accordant des lignes de refinancement (cas avec l‟ONG Caritas et ADEFI) ;

Le financement des besoins de trésorerie des IMF ;

Le cofinancement entre la BFV-SG et une IMF pour des projets PME qui dépassent les capacités de l‟IMF (cas avec EAM – Entreprendre à Madagascar).

La BNI-CA (Bankin‟ny Indostria – Crédit Agricole)

La BNI-CA, ancienne BNI-CL (crédit lyonnais) s‟est beaucoup intéressée à la micro finance après l‟entrée du Crédit Agricole dans son capital. La BNI dispose d’un réseau de 26 points de vente à travers le pays, dont 24 agences. La culture interne technique de la BNI est historiquement orientée vers les grandes entreprises et le commerce extérieur. Mais depuis quelques années la banque marque un intérêt stratégique clair vis-à-vis des PME, afin notamment de limiter sa dépendance vis-à-vis de sa clientèle de grandes entreprises qui ont une tendance croissance à emprunter à l’extérieur de Madagascar (essentiellement des filiales de grands groupes). La BNI-CA a créé en 2006 un pôle en son sein, à savoir le pôle Agricole et la micro finance y est intégrée. Il est décentralisé dans les agences à potentiel agricole comme Mahajanga, Antsirabe et Ambatondrazaka. La plupart des concours financiers accordés sont des crédits à court terme (découverts bancaires, facilités de caisse, acompte sur marchandises, escomptes de papiers commerciaux).

Pour les segments plus bas de la méso finance, la stratégie de la BNI est de soutenir des institutions de micro finance en capacité de monter en gamme. D‟où le refinancement des IMF comme les CECAM et la SIPEM. La BNI prend également une participation dans le capital de l‟IFRA (Institution financière de la région d‟Anosy) (15%) et de la SIPEM (15%).

Les limites réglementaires à une extension de la portée des IMF

La loi N° : 2205-016 du 29 Septembre 2005 a représenté une ouverture pour le secteur, et permis à de nouveaux entrants de se positionner. Cependant, des contraintes légales et réglementaires demeurent, qui sont perçues par les IMF comme autant de freins à leur extension à de nouvelles clientèles :

Les mutuelles rencontrent une contrainte forte pour la diversification, dans la mesure où leurs services doivent être limités à leurs membres (limitation des services financiers aux seuls membres). En particulier, il leur est donc impossible de proposer des transferts d‟argent depuis l‟étranger.

Les transferts d‟argent en devises sont interdits pour les IMF de niveau 3, de même que l‟offre de moyens de paiement- seuls les transferts d‟argent domestiques et les opérations de virement interne sont autorisées.

La loi bancaire prévoit la notion d‟IOB1, et donc la possibilité pour des opérateurs de téléphonie mobile de devenir partenaires de banques pour mettre en place des projets de banque mobile. A ce jour la CSBF a autorisé 3 projets de transfert d‟argent par téléphonie (service M‟Vola de BFV/TELMA, Airtel money de BOA/AIRTEL, et Orange money de BMOI et Microcred/Orange). Pour servir de base à la rédaction d‟une instruction qui précisera les contraintes prudentielles, une deuxième phase de développement étant prévue sur l‟offre d‟un produit de crédit par ces opérateurs. En revanche, la loi 2005 sur la micro finance ne prend pas en compte cette notion d‟IOB, et les IMF (hors banques de micro finance) n‟ont donc théoriquement aucune base légale pour développer de tels produits. Cependant, la CSBF pourrait envisager d‟accorder des autorisations provisoires à certaines institutions, sur la base de projets détaillés, afin de laisser une marge d‟expérimentation aux IMF.

ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE EN MATIERE DE SERVICE DE TRANSFERT D’ARGENT

Pour pouvoir s‟adapter à ses publics, et leur faire une proposition de valeur attrayante afin de les influencer, une entreprise doit d‟abord bien les connaitre : Tel est l‟objet de l‟étude des marchés. Ces derniers constituent le fondement des décisions de marketing. Ainsi, les deux chapitres de cette deuxième partie lui seront consacrés.
L‟étude de marché des produits concurrents en matière de service de transfert d‟argent sera traitée dans un premier temps. Le deuxième chapitre illustrera le diagnostic de la situation actuelle de la Caisse d‟ Epargne de Madagascar. Alors que le troisième chapitre parlera des problèmes liés à la Caisse d‟Epargne de Madagascar.

Etudes de marché des produits concurrents en matière de service de transfert d’argent

Dans ce chapitre, afin de mieux appréhender la situation actuelle en matière de transfert d‟argent ; nous allons analyser la demande actuelle en matière de transfert, diagnostiquer les produits de transfert d‟argent, et analyser les résultats d‟enquêtes concernant le service de transfert d‟argent.

Diagnostics des produits de transfert d’argent domestique des banques (cas de la BOA et BFV-SG)

Le système bancaire Malgache dispose de sérieuses références par la présence de banques de renommée internationales très expérimentées d‟une part, et d‟autre part, par la mise en œuvre d‟un mécanisme de contrôle qui constitue une garantie de bon fonctionnement, de la pérennité et de la solvabilité du système.
Il convient de noter que le système bancaire malgache intervient dans les différents secteurs d‟activité de l‟économie du pays et s‟adresse aussi bien aux entreprises (entreprises domestiques et en zone franche) qu‟aux particuliers, professionnels et autres associations.
Par ailleurs, la présence de plusieurs intervenants dans le secteur bancaire a contribué à favoriser un cadre concurrentiel très marqué par l‟offre de plus en plus compétitive de services et de moyens de paiement.
Le marketing de la banque est un marketing de services marqué par une orientation générale vers la clientèle.
Pour mieux vendre ses services selon les besoins de sa clientèle, la banque mise sur :
La personnalisation des offres et l‟entretien d‟une relation de confiance de longue durée. A cet effet, la banque joue trois rôles principaux : conseillère, partenaire et assureur. La personnalisation est devenue pour la clientèle un critère important dans le choix d‟une banque ;
Les actions de fidélisation pour asseoir son image ;
La prospection de nouveaux marchés ;
Une force de vente très poussée vers la clientèle ;
Une technologie poussée pour répondre à la demande et pour mieux assurer la prestation. Les cibles de la banque sont de plusieurs catégories :
Les grandes entreprises de tout secteur ;
Les PME et PMI ;
Les professionnels ;
Les cadres d‟entreprises ;
Tout particulier justifiant d‟un niveau de revenu acceptable.
De fait de la banalisation rapide des services, les banques ne se limitent plus aux produits traditionnels tels que les comptes de dépôt à vue et les comptes épargnes mais étouffent leurs activités par d‟autres produits financiers tels que les produits d‟assurance et les bons de trésor. Les produits de base sont à peu près les mêmes, la différence se marque par la façon de les offrir. Les offres package auxquelles la clientèle ciblée est susceptible de répondre sont des moyens pour maintenir la clientèle et pour marquer la différenciation. Les moyens de paiement facilement standardisés entre les banques ne leur permettent pas d‟avoir un avantage concurrentiel sauf avec de l‟innovation.
En matière de communication dans son marketing de service, la banque mise surtout sur la communication institutionnelle, vecteur d‟image important pour vendre ses services. Les communications sur les produits rendent ces derniers facilement imitables par la concurrence c‟est pourquoi elles ne sont pas souvent pratiqués sauf au moment d‟un lancement de nouveaux services.
Les banques ciblent en fonction du flux financier qu‟elles peuvent dégager à leur profit. Elles ne se concentrent pas sur un seul segment de clientèle. Toutefois, sa politique sélective laisse voir sa spécialisation sur un marché cible en particulier. Parmi les banques les plus connues figurent:
La BMOI : elle a comme segment principal les clients à fort moyen financier ou haut de gamme ;
La BNI : elle cible les grandes entreprises, les PME et les PMI ;
La BFV : elle cible les entreprises et les cadres. La BFV est la banque la plus proche de la clientèle et devient la banque la plus appréciée des particuliers entre autres les salariés privés et les fonctionnaires par ses services ;
La BOA : elle cible la masse populaire c’est-à-dire la catégorie de clientèle moyenne ou à faible revenu. Elle est la plus proche du monde rural.
Par rapport à la CEM, la BOA et la BFV sont les concurrentes directes vue que la CEM offre également ses produits à la masse populaire entre autres aux salariés.
La banque est une institution dont la matière première pour toute opération est l‟argent. Aussi, la clientèle est à la fois un fournisseur et un client de la banque.
Voyons alors le cas de la BOA et de la BFV qui sont les banques les plus proches des particuliers.
Diagnostics de la situation de services offerts par la BOA
Allons détaillées les forces et faiblesses de la BOA, ensuite récapitulons les données par des tableaux.
Les forces de la Bank Of Africa (BOA)
L‟ouverture d‟un compte de dépôt auprès de la BOA par les salariés leur permet d‟obtenir des prêts comme les avances sur salaire, les prêts de scolarité, les prêts habitats, les prêts immobiliers et les prêts personnels.
Ces avantages procurent à la BOA une bonne image vis-à-vis de sa clientèle et permet de la différencier positivement par rapport à la CEM. Parmi les besoins les plus ressentis par la clientèle figure l‟obtention de prêt. La CEM est en position de faiblesse par rapport à la BOA.
Concernant les moyens de paiement, la BOA a un compte de chèques qui est un compte à vue pouvant bénéficier :
D‟un chéquier, délivré gratuitement,
D‟une carte de retrait appelée carte CESAME qui est destinée uniquement aux particuliers titulaires d‟un compte de chèques.
Sans aucun frais d‟adhésion, elle est délivrée dans toutes les agences sur simple demande. La première carte a une durée de validité de 2 ans.
Le titulaire du compte peut retirer de l‟argent aux Guichets Automatiques Bancaires (GAB) à concurrence du solde disponible en compte, et d‟avoir accès à certains services bancaires à titre gratuit : consultation de solde, édition de relevé.
L‟utilisation des GAB est protégée par un code secret connu du seul titulaire.
A propos de la gestion du compte de chèques le taux de rémunération de l‟intérêt créditeur est de 1% par an. Les frais fixes mensuels de tenue de compte sont limités à 7 920 Ar TTC par trimestre. La commission de mouvement est égale à 0.5/1000. La commission de plus fort découvert est égale à 0.175%.

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Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE
Chapitre 1 : Présentation générale de la Caisse d’Epargne de Madagascar
Section 1. La Caisse d‟Epargne de Madagascar
11. Historique de la CEM
12. Les missions de la CEM
13. Les objectifs de la CEM
131. Les objectifs économiques
132. Les objectifs financiers
133. Les objectifs sociaux
14. La structure organisationnelle de la CEM
141. L‟organigramme de la CEM
142. Les fonctions pour chaque Directions et services
1421. La Direction Générale
1422. La Direction des Etudes et du Marketing (DEM)
1423. La Direction des affaires juridiques
1424. La Direction des relations avec la clientèle
1425. La Direction des Opérations
1426. La Direction du patrimoine et Logistique
1427. La Direction des Ressources Humaines
1428. La Direction Administrative et Financière
1429. La Direction des systèmes d‟informations
1430. La Direction du Contrôle Interne
Section 2. Les produits et prix de la CEM
21. Les Ressources de la CEM
211. Le Livret d‟épargne (LE)
2111. Le compte ordinaire
2112. Le compte stable
212. Le Compte Spécial Epargne (CSE)
213. Le Compte Spécial Retraite (CSR)
22. Les Emplois de l‟épargne
221. Les Bons de Trésor par Adjudication (BTA)
222. La Caisse de Dépôt et Consignation (CDC)
23. Produit en partenariat avec la CEM
231. Western Union
Section 3. La communication et la distribution de la CEM
31. La communication de la CEM
311. La communication institutionnelle de la CEM
312. La communication sur les produits de la CEM
32. La distribution de la CEM
Section 4. L‟environnement concurrentiel
41. L‟environnement interne
42. L‟environnement technologique
Chapitre 2 : Le cadre d’études
Section 1. Le service de transfert d‟argent à Madagascar
11. Les faits actuels
12. Les acteurs dans le service de transfert d‟argent
121. Sur le plan international
122. Sur le plan local
13. Le cas de Western Union vis-à-vis de ces représentants à Madagascar
Section 2. Le cadre légal et réglementaire des institutions financières
21. Les institutions mutualistes financières
22. Institution de la micro finance de type bancaire
221. Accès Banque Madagascar
23. Les établissements bancaires
231. PAMF (Projet d‟Appui de la Micro finance)
232. MICROCRED
24. Les banques
241. La BOA Madagascar (Bank of Africa)
242. La BFV-SG (Banky Fampandrosoana ny Varotra – Société Générale)
243. La BNI-CA (Bankin‟ny Indostria – Crédit Agricole)
Section 3. Les limites réglementaires à une extension de la portée des IMF
Chapitre 3 : La théorie générale sur la stratégie Marketing
Section 1. Les concepts de base en Marketing
11. Le Marketing de Service
12. L‟esprit Marketing
13. La démarche Marketing
14. Les caractéristiques des biens et services
141. L‟intangibilité
142. L‟impossibilité de stockage
143. La participation des clients à la production de service
144. Le contact direct entre les clients et le personnel de service
145. L‟inconstance de la qualité des services
Section 2. Etudes de marché
21. Les intervenants
22. Les facteurs environnementaux
23. La segmentation d‟un produit
Section 3. Le positionnement d‟un produit ou d‟une entreprise
31. Définition
32. Les deux dimensions du positionnement
321. L‟identification
322. La différenciation
3221. Les attentes du public
3222. Les atouts potentiels du produit considéré
3223. Le positionnement des concurrents
33. Les axes possibles de différenciation
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE EN MATIERE DE SERVICE DE TRANSFERT D’ARGENT
Chapitre 1 : Etudes de marché des produits concurrents en matière de service de transfert d’argent
Section 1. Diagnostics des produits de transfert d‟argent domestique des banques (cas de la BOA et BFV-SG)
11. Diagnostics de la situation de services offerts par la BOA
111. Les forces de la Bank Of Africa (BOA)
112. Les faiblesses constatées chez la BOA
12. Diagnostics de la situation actuelle de services offerts par la BFV-SG
121. Les forces de la BFV-SG
122. Les faiblesses de la BFV-SG
Section 2. Diagnostics des produits de transfert d‟argent par téléphonie mobile
21. Diagnostics des relations de services offerts par Airtel et la banque BOA
212. Les faiblesses d‟Airtel Madagascar
22. Diagnostics des relations de services offerts par Orange Madagascar et la banque BMOI
221. Les forces d‟Orange Madagascar
23. Diagnostics des relations de services offerts par TELMA et la banque BFV
231. Les forces de TELMA
2311. Le partenaire bancaire
2312. Les partenaires réseaux
23121. Tahiry Ifamonjena Amin‟ny Vola (TIAVO)
23122. JOVENNA
23123. LA CNAPS
24. Diagnostics des services offerts par Western Union
241. Les forces de Western Union à Madagascar
242. Les faiblesses de Western Union
Section3 : Résultats des enquêtes
31. Les principaux axes d‟analyses
311. Les critères de segmentation et les éléments à étudier
312. Les cibles de l‟étude de marché
313. L‟échantillonnage
31. Les clients potentiels exclusifs de la Caisse d‟Epargne de Madagascar
32. Les clients de la CEM et qui déposent des fonds à la banque
33. Les non clients de la CEM mais qui sont clients de la banque
34. Les non clients de la CEM ni clients de la banque
Chapitre 2 : Diagnostics de la situation actuelle de la CEM
Section 1. Les forces et faiblesses de la Caisse d‟Epargne de Madagascar
11. Les forces de la Caisse d‟Epargne de Madagascar
111. La segmentation de marché de la CEM
112. Les cibles de la CEM
113. Le positionnement de la CEM
1131. La CEM dans son environnement interne
11311. La fonction Administration de la CEM
113111. La gestion des moyens humains
113112. La gestion des moyens logistiques
113113. La gestion des moyens financiers
11312. La fonction Organisation de la CEM
113121. Organisation de travail
113122. Les moyens de contrôle
11313. La fonction Marketing de la CEM
1132. La CEM dans son environnement externe
114. La communication Marketing de la CEM
115. La force de vente de la CEM
116. Les agences de la CEM
1161. La couverture géographique de la CEM
1162. L‟organisation interne de la CEM
1163. La performance au niveau des agences de la CEM
12. Les faiblesses de la Caisse d‟Epargne de Madagascar
Section 2. Les opportunités et menaces de la Caisse d‟Epargne de Madagascar
21. Les opportunités de la Caisse d‟Epargne Madagascar
22. Les menaces de la Caisse d‟Epargne de Madagascar
Chapitre 3 : Les problèmes liés à la Caisse d’Epargne de Madagascar
Section 1. Problèmes au niveau du personnel de la CEM
11. Personnel non qualifié pour le nouveau produit de transfert d‟argent locale
12. Services clientèles mal exploités
Section 2. Problèmes au niveau de la techno-logistique
21. Agences mal organisées
22. Locaux exigus
23. Insuffisance de parking
Section 3. Problèmes au niveau de la communication
31. Manque de communication sur le produit
32. Inexistence d‟un département chargé de la communication
33. Inexistence des Publicités sur les Lieux de ventes
34. Carence en matière de relation externe avec la clientèle et son environnement
Section 4. Problèmes au niveau de l‟administration
41. Procédure trop lourde
42. Caisses de retrait et de dépôt confus
Section 5. Problème au niveau du réseau de distribution
51. Réseau de distribution trop court
Section 6. Problème au niveau du prix
61. Taux d‟intérêt annuel de l‟année 2010 non payé
PARTIE III : SOLUTIONS PROPOSEES ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 1 : Création d’un nouveau produit de transfert d’argent locale
Section 1. Solution d‟un nouveau produit
Section 2. Présentation du nouveau produit
21. Le transfert d‟argent « Cash To Cash » (CTC)
22. Les caractéristiques du nouveau produit
23. Mécanisme
24. Proposition de procédure
25. Les avantages du transfert d‟argent Cash To Cash au sein de la CEM
26. Les inconvénients du CTC
27. Les directions et Parties concernées de ce nouveau produit
Chapitre 2 : Les solutions ligotées à la stratégie de la CEM
Section 1. Les solutions liées à la stratégie opérationnelle de la CEM
11. Les solutions au niveau du personnel de la CEM
111. Former le personnel à la qualité d‟accueil et au nouveau produit de transfert
112. L‟importance du personnel en contact, marketing relationnel, marketing interne et marketing externe
12. Solutions au niveau de la techno-logistique de la CEM
121. Améliorer l‟état des agences et locaux
122. Organiser et aménager les locaux et agences
13. Solutions au niveau de la communication de la CEM
131. Matérialiser l‟offre et donner une image de compétence et de disponibilité. 89XIX
132. Créer un département chargé de la communication
1321. L‟importance de la communication au sein de la CEM
13211. La communication interne
13212. La communication marketing
133. Implanter des PLV au niveau des agences de la CEM
134. Organiser et participer à des événements
14. Solutions au niveau de l‟administration
141. Simplifier les procédures de dépôt et de retrait
142. Organiser les méthodes de travails des agences
15. Solution au niveau de la distribution
151. Amplifier le nombre des agences
16. Solution au niveau du prix
161. Proposition en matière de politique de prix
1611. Les contraintes externes déterminant la tarification
1612. La politique de prix adaptée à la clientèle de masse
162. Les suggestions sur le compte « épargne »
Section 2. Les solutions relatives à la stratégie fondamentale de la CEM
21. Les nouveaux objectifs de la CEM
22. La nouvelle mission de la CEM
Section 3. Les recommandations pour la CEM
311. Le rôle de la veille
312. Les étapes du processus de veille
3121. L‟analyse des besoins
3122. La recherche ou collecte d‟information
31221. Les types de sources et d‟informations
3123. Le traitement de l‟information
3124. La Diffusion
Chapitre 3 : Solutions et résultats pour le nouveau produit de transfert d’argent locale
Section 1. Les solutions relatives au nouveau produit
11. Les stratégies de lancement du produit de transfert d‟argent Cash To Cash
111. L‟audace
112. La prudence
12. Mise en place de deux agences pilotes
13. Le choix des supports média pour le nouveau produit
Section 2. Les résultats attendus du nouveau produit de transfert CTC
21. Les résultats attendus au niveau de la Caisse d‟Epargne de Madagascar
211. Résultats au niveau de la qualité d‟accueil
212. Résultats au niveau de l‟organisation des agences
213. Résultats au niveau des états des locaux
22. Les résultats attendus au niveau de la clientèle de la Caisse d‟Epargne de Madagascar
221. Résultats économiques
222. Résultats financiers
223. Résultats sociales
Section 3. Le budget prévisionnel pour le nouveau produit
CONCLUSION
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : Questionnaire des clients exclusifs de la CEM
ANNEXES II : Questionnaire des clients de la CEM et de la Banque
ANNEXES III : Questionnaire des non clients de la CEM mais qui déposent à la banque
ANNEXE IV : Questionnaire des non clients de la CEM ni de la Banque
BIBLIOGRAPHIE